Главная > Менеджмент > Основи стратегічного планування

Основи стратегічного планування


25-01-2012, 10:11. Разместил: tester10

Лекція № 1. Стратегічне планування і управління: загальні поняття

1. Становлення та розвиток стратегічного планування та управління як самостійного напряму економічної науки

Управління фірмою як науковий напрям в економіці сформувався на початку 20 століття. Західна школа наукового менеджменту і класична (адміністративна) школа управління виділяли планування як одну з основних функцій управління підприємством. При цьому планування (бюджетування) носило, в основному, короткостроковий характер. Складався річний план (або бюджет) підприємства, де скрупульозно враховувалися всі доходи і витрати від підприємницької діяльності. Дані школи менеджменту базувалися на постулаті про стабільність зовнішнього середовища.

Однак перші хвилі науково-технічної революції, насичення ринків товарами, зросла конкуренція і формування транснаціональних корпорацій призвели до того, що виникла необхідність у довгостроковому плануванні та управлінні, націленому на майбутнє.

Після Другої світової війни в 50-60-х роках характерними умовами господарювання американських компаній були високі темпи росту товарних ринків, відносно висока передбачуваність тенденцій розвитку національної економіки. Стрижнем довгострокового планування з'явилися прогнози продажів на кілька років вперед. При цьому при невеликій мінливості зовнішнього середовища довгострокове планування базувалося на екстраполяції тенденцій розвитку фірми, що склалися за попередній період. Далі, на підставі прогнозу продажів складалися функціональні плани по виробництву, маркетингу та постачання. Після цього всі плани агрегованого в єдиний фінансовий план корпорації. Головними завданнями менеджерів на даному часовому етапі складалися у визначенні достатності власних внутрішніх ресурсів для виконання планів.

В кінці 60-х років економічна обстановка в багатьох розвинених країнах змінилася. У міру наростання кризових явищ прогнози на основі екстраполяції стали все частіше розходитися з реальними цифрами. Виявилося, що просте довгострокове планування не завжди працює в умовах динамічно мінливого зовнішнього середовища і жорсткої конкуренції.

На зміну звичайному довгострокового планування прийшло стратегічне планування. Головним у стратегічному плануванні є не тільки аналіз внутрішніх резервів підприємства, але й аналіз зовнішніх конкурентних сил і пошук шляхів використання зовнішніх можливостей з урахуванням специфіки підприємства. Стратегічне планування є синтезом маркетингового і традиційного довгострокового планування.

Вперше методи стратегічного управління були розроблені в США на початку 70-х років 20 століття консультаційною фірмою "Мак-Кінсі" та застосовано на практиці в компаніях "Дженерал Електрик", "Кока-кола", ІБМ. Буквально через 10 років дані методи використовувалися вже половиною великих американських корпорацій.

На сьогоднішній день загальноприйнятими отцями стратегічного планування по праву вважаються Альфред Д. Чендлер, Кеннет Ендрюс і Ігор Ансофф. Як навчальна дисципліна стратегічне управління почало формуватися після виходу в 70-х - 80-х роках книг Р. Румелта "Стратегія, структура і результат "і" Конкурентні стратегії "М. Портера.

Протягом останніх трьох десятиліть найбільш відомими фахівцями стратегічного управління є Г. Мінцберг, Г. Хамел, К.Н. Прохолад, М. Трейсі, Ф. Virs, Дж. Мур, Адам М. Брандебург.

До 90-х років 20 століття більшість корпорацій по всьому світу стали переходити від стратегічного планування до стратегічного управління (менеджменту). Стратегічне управління - це комплекс стратегічних управлінських рішень, що визначають довгострокове розвиток підприємства, а також конкретних дій, що забезпечують швидке реагування на зміну зовнішніх факторів. У свою чергу, зміна зовнішньої середовища може спричинити за собою перегляд стратегічних цілей і коригування загального напрямку розвитку.

Сьогодні стратегічний менеджмент все частіше називають спеціальним терміном "ринковий стратегічний менеджмент "(strategic market management). Включення слова "ринок" означає, що в сучасних умовах стратегічні рішення повинні більшою мірою враховувати розвиток ринку і зовнішнього оточення, ніж внутрішні фактори.

Стратегічне ринкове планування носить попереджуючий, спрямований в майбутнє характер. При даній системі менеджменту компанії орієнтовані, насамперед, на зовнішнє середовище: споживачів, конкурентів, ринок. У ринковому управлінні ставиться головна мета: розробити відображають мінливі потреби покупців ринкові стратегії.

На початку 21 століття ряд західних фахівців розвинули основні постулати стратегічного менеджменту з урахуванням конвергенції менеджменту, інформаційних технологій і біотехнологій. Удосконалена теорія стратегічного ринкового управління отримала назву "адаптивне управління".

Виникнення нових технологій, що збільшується нестабільність і прискорення змін зовнішнього середовища призвели до нових підходів у розвитку бізнесу. Як і в природі, щоб вижити в що швидко середовищі, компаніям необхідно стрімко адаптуватися. Технології адаптації дозволяють компаніям мінятися настільки динамічно, наскільки це необхідно для виживання.

Суть адаптивного управління полягає в додатку законів еволюції до макро-і мікроекономіки. При адаптивному управлінні:

1) практично зникає тип менеджменту за схемою "зверху - вниз". Управління будується на принципі "знизу-вгору" подібно еволюції, яка розвивається знизу вгору. "Індивідуальні" дії низових підрозділів організації та їх "індивідуальний" інтелект є єдиним способом створити можливості для безперервної адаптації. Вимагається менше часу на усвідомлення помилковості дій і для перемикання на інші спрямування;

2) в організації запускається процес самоорганізації, при якому розробляються правила, впливають не на поведінку організації в цілому, а на індивідуальний вибір рішень співробітників. Дані правила не контролюють всі дрібниці в діяльності організації, а спрямовують дії співробітників. В остаточному підсумку дії кожного співробітника повинні відповідати місії та стратегічним цілям організації;

3) велике значення надається системі відстеження інформації в режимі реального часу для сприйняття змін та негайної реакції на них. Важливий механізм "зворотного" зв'язку. На місцях повинно тестуватися безліч різноманітних можливостей вибору, з якими потрібно експериментувати. При цьому повинно застосовуватися саме прогресивне комп'ютерне моделювання, тестування та оптимізація процесів на основі останніх досягнень інформаційних технологій. У підсумку, подібно механізму природного відбору в природі, в економіці з безлічі варіантів виживає також більш життєздатний, тобто максимально відповідає потребам ринку і прибутковий для підприємства;

4) рівень змін навколишнього середовища вимагає деякої нестабільності усередині організації, відсутність жорсткого і не мобільного централізованого менеджменту, зникнення бюрократії;

5) в межах організації відбувається широкий, постійний, вільний і заохочений обмін ідеями і інноваціями. Позитивним кроком вважається запозичення практики або навіть цілого продукту у інших компаній. Можливе об'єднання зусиль безлічі приватних розробників в цілях розвитку ринку.

Необхідно відзначити, що поки адаптивне управління взято на озброєння лише самими передовими великими західними компаніями. Переважна більшість компаній будує свою діяльність на принципах стратегічного ринкового менеджменту.

Разом з тим, стратегічне ринкове управління не витісняє своїх попередників. Воно включає в себе і бюджетування, і довгострокове і стратегічне планування, а також інструменти прийняття стратегічних рішень в реальному часі.

Що стосується вітчизняної школи довгострокового і стратегічного планування, то вона має давні традиції. Починаючи з кінця 20-х років, народне господарство країни в цілому... та окремі регіони розвивалися по п'яти-і семирічним планам. Першим відомим планом став план ГОЕЛРО - план електрифікації європейській частині країни. З регіональних планів відомими стали плани по програмі "Велика Волга", з розвитку Урало-Кузнецького комбінату, Ангаро-Єнісейська програма.

Система довгострокового планування, яка існувала на Заході до 70-80-х років 20 століття, практично повністю відповідала прийнятим в Радянському Союзі методу "планування від досягнутого рівня ". Основна відмінність соціалістичного планування від капіталістичного полягало в тому, що головними орієнтирами для соцпредпріятій були задані зверху обсяги виробництва, а не обсяги продажів, як в ринковій економіці.

Звичайно, на рівні підприємств стратегічні рішення не приймалися. Вони приймалися на рівні Уряди СРСР і союзних республік, Держплану СРСР і різних міністерств. При цьому можна сказати, що рішення дійсно були стратегічними, оскільки мали на увазі не тільки кількісне, але і якісне зміна стан підприємств, галузей

З кінця 90-х років 20 століття, в умовах становлення ринкової економіки, окремі російські приватні фірми та підприємства взяли на озброєння зарубіжні методики стратегічного управління. В даний час число підприємств і фірм, що використовують у своїй практиці методи стратегічного управління, значно зросла.

Вітчизняні та міжнародні аналітики вважають, що російський ринок вступив у ту стадію, коли відсутність стратегічного управління заважає підприємствам стійко працювати. Необхідність становлення системи стратегічного менеджменту в вітчизняній практиці обумовлена ​​що відбуваються інтеграційними процесами. В російському бізнесі виникають промислові та фінансово-промислові групи. Наступною важливою передумовою розвитку стратегічного менеджменту є процес глобалізації бізнесу, яка торкнулася і нашу країну. Великі компанії розглядають світ як єдине ціле, де відбувається стандартизація споживання. Продукція міжнародних компаній продається в усіх країнах світу, що є важливим чинником конкуренції на національних ринках, у тому числі і в Росії. Від російських підприємств потрібна розробка стратегій діяльності в конкурентному середовищі.

Незважаючи на неминуче і неухильне розширення сфери застосування стратегічного управління в Росії, значна кількість російських підприємств (особливо це стосується державного сектора) у своїй практичній діяльності використовує традиційне тактичне управління.

Однак позитивні зрушення в даному напрямку є. Характерним явищем на російських підприємствах стає своєрідний "симбіоз" тактичного управління та окремих елементів стратегічного управління. Це стосується, перш за все, використання методів стратегічного аналізу зовнішнього середовища з урахуванням внутрішнього потенціалу підприємств.

Як би не еволюціонувало саме по собі стратегічне управління, його головною метою по - раніше залишається формування найбільш ефективних механізмів для розвитку і вдосконалення діяльності підприємств в умовах постійно мінливої ринкового середовища.

2. Роль і місце стратегічного планування в стратегічному управлінні

Укрупнено процес стратегічного управління можна представити у вигляді наступної ланцюжка:

В· стратегічне планування;

В· реалізація обраної стратегії;

В· оцінка, контроль реалізації стратегії та її коригування.

Стратегічне управління діловий і господарською діяльністю підприємства, яке визначається одним поняттям "стратегічний менеджмент", являє собою нерозривний процес стратегічного планування і адміністративного управління та контролю за діяльністю підприємства.

Стратегічний менеджмент

(управління виробничо-економічною діяльністю)

= Стратегічне планування виробничо-економічної діяльності + Реалізація, контроль виконання стратегічного плану Коригування стратегії

Рис. 1. Стратегічне управління і планування

Стратегічне планування - це процес вироблення і конкретизації стратегії підприємства в формі стратегічного плану на період, що дорівнює періоду реалізації стратегії.

Стратегічне планування є першим, самим "наукомістким" етапом стратегічного управління. Це своєрідний "мозковий штурм" власних і (або) залучених спеціалістів вищої категорії.

Статистикою встановлено, що на переважній більшості підприємств виробленням стратегії займаються кілька категорій працівників:

1) вищі менеджери і, перш за все, перша особа, яка несе відповідальність за підприємство в цілому і здійснює особисте керівництво розробленням і ухваленням стратегічних рішень;

2) керівники та провідні фахівці функціональних служб, керівники напрямків (ключові менеджери), що відповідають кожен за свій напрямок;

3) керівники основних підрозділів підприємства, особливо несуть відповідальність за одержання прибутку.

Можливість залучити до виробленні стратегії багатьох осіб збагачує зміст цього процесу, але при цьому виникають труднощі, пов'язані з координацією спільної роботи, втрачається час, знижується ефективність.

Стратегічне планування і управління традиційно розглядається в рамках комерційних організацій. У той же час основні закономірності стратегічного управління проявляються і в управлінні державними установами.

Стратегічне управління в державній службі володіє тими ж основними рисами, що і в комерційної організації. У процесі стратегічного управління відбувається постановка стратегічних цілей, визначаються пріоритети, складається програма, закріплюються управлінські процедури та процедури контролю.

Разом з тим, управління в державній службі являє собою один з методів спеціального управління. Особливості полягають в конкретних цілях, отчетн6ості, процедурі контролю, особливої вЂ‹вЂ‹відповідальності та системах стимулів.

Стратегічне управління в державній службі характеризується більшою орієнтацією на місію і цілі в порівнянні з правилами і процедурами. Практика формування місії поступово зміцнюється в державній службі. Все більшого значення набувають методи кількісної оцінки стратегічних результатів, основна увага переноситься на вимір і моніторинг результатів. Так, в російській практиці до недавнього часу переважала орієнтація на вимірювання витрат. Зокрема, при перевірці виконання федеральних програм Рахунковою палатою РФ головний акцент робиться на Відповідно фактичних витрат запланованим. В той же час більш актуальним стає контроль, якою мірою досягнуті поставлені цілі і чи відповідають понесені витрати з отриманими результатами.

правомірна постановка питання про стратегію країни в цілому, регіону, міністерства, міста. Стратегічне планування з успіхом використовується в роботі університетів, лікарень, некомерційних організацій.

3. Етапи стратегічного планування

З урахуванням різних точок зору зарубіжних і вітчизняних фахівців найбільш загальною і доцільною представляється наступна послідовність етапів стратегічного планування:

1) попередня оцінка стану підприємства і впливу зовнішнього середовища. Даний етап має місце тільки на діючих підприємствах;

2) пошук нової бізнес-ідеї;

3) визначення місії підприємства;

4) формулювання стратегічних цілей і завдань підприємства;

5) поглиблений аналіз та оцінка зовнішнього середовища;

6) поглиблений аналіз внутрішнього стану і потенціалу підприємства;

7) розробка базової стратегії та аналіз стратегічних альтернативних стратегій;

8) вибір єдиної стратегії;

9) формулювання функціональних стратегій (маркетингу, НДДКР, виробництва, фінансів і т.д.);

10) формування продуктової стратегії (бізнес-проекти);

11) розробка і твердження стратегічного плану - кінцевої мети стратегічного планування.

Аналіз зарубіжної літератури по стратегічному плануванню показує, що і кількість, і зміст етапів складання стратегічного плану, а також і його форма можуть істотно варіюватися і залежать від багатьох факторів, серед яких основними є наступні:

1) форма власності підприємства;

2) тип підприємства (Спеціалізоване або диференційоване);

3) галузева приналежність підприємства;

4) розміри підприємства;

5) існуюча на підприємстві система управління.

Точно так само не існує єдиного горизонту стратегічного планування. Зазвичай стратегічне планування охоплює тривалі періоди часу від 5 до 15 років. Організація повинна планувати з такою перспективою, яка для неї корисна, але не більше допустимої з міркувань розумної точності. Це аксіома: чим далі в майбутнє простягається планування, тим менш надійним стає прогноз. Виходячи зі своєї специфіки, наприклад, Британська сталеливарна корпорація розробляє плани на 10 років, американські компанії в більшості своїй використовують п'ятирічні плани, в той час як в Японії використовуються трирічні плани.

Американські фахівці підкреслюють, що тимчасові горизонти залежать від галузевої приналежності і рівня технічної оснащеності фірм. Р. Вебер відзначає, що "фірма, виробляє одяг, так само потребує в довгостроковому плануванні на 6 місяців, як і "Дженерал моторс" необхідний десятирічний план ".

4. Пошук нової бізнес-ідеї

У будь підприємницької діяльності формування стратегії починається з нової ідеї і (або) відповідного управлінського рішення, тобто висновку про необхідність здійснити які-небудь дії, пов'язані з подоланням проблем, що виникли або з досягненням інших цілей.

Бізнес-ідеї - це дуже підприємства. результатами. Головними керівників. оперативні питання.

На практиці часто Навіть у тих випадках, коли І це при тому, що Її В рішеннях.

В·

В·

В·

В·

До загальноекономічним

Відмінними рисами

У довгостроковій

• в місцях;

технологій.

Слід пам'ятати, що У довгостроковій діяльності.


Місія і

1. Споживче Географічне визначеннятих ключових показників, яких прагне досягти фірма в майбутньому. Зазвичай це формулюється так: "Ми прагнемо ..." Як правило, стратегічні наміри служать для мотивації працівників фірми. Крім того, вони дозволяє суб'єктам зовнішнього середовища (клієнтам, партнерам, контрагентам) оцінити наміри фірми щодо подальших дій на ринку і перспективи розвитку взаємин.

Третій елемент місії - компетентність персоналу і конкурентні переваги. Місія визначає суть загальнокорпоративних цінностей. До них відносяться спеціальні знання та навички, якими володіє персонал підприємства і які дозволяють запропонувати клієнтам кращі товари і послуги. Крім того, робиться акцент на технологічні нововведення, висока якість продукції та послуг, ціноутворення.

Четвертий елемент місії - Основні зацікавлені групи. Кілька років тому ввели новий термін - стейкхолдерів (stakeholder). Даний термін визначає групи осіб, які або залежать від підприємства, або самі впливають на його діяльність.

З'явилася ціла теорія стейкхолдерів, яка багато в чому пояснює діяльність підприємства як результат узагальнюючого ефекту підтримки або опору груп стейкхолдерів.

Серед стейкхолдерів розрізняють:

В· внутрішніх стейкхолдерів. До них відносяться власники, керівники, працівники підприємства та профспілки;

В· ринкових стейкхолдерів. До них відносяться покупці, конкуренти, постачальники;

В· зовнішніх стейкхолдерів. Це держава, політичні та фінансові групи, торгові асоціації, групи активістів ("зелені", товариство споживачів і ін.)

Згідно теорії стейкхолдерів в стратегічному управлінні застосовується наступна послідовність етапів:

а) виділяються конкретні стейкхолдери та визначається ступінь їх впливу на діяльність підприємства. Наприклад, це можуть бути конкуренти, споживачі і постачальники;

б) визначається план дій, що включає прямі і непрямі дії по відношенню до стейкхолдерам. Іноді застосовуються "силові" дії, іноді шукається компроміс, іноді по відношенню до стейкхолдерам діють поодинці, а іноді об'єднуються в стратегічні альянси.

в) трансформується внутріфірмове управління за рахунок структурних змін на підприємстві. Найчастіше це робиться для врахування інтересів внутрішніх стейкхолдерів, але іноді і для зовнішніх (організація служби "зв'язку з громадськістю "- для зовнішніх стейкхолдерів, реформування відділу маркетингу - для стейкхолдерів на ринку);

г) оцінюється, як стейкхолдери реагують на вплив на них. При цьому важливо, щоб їх оцінка була або позитивною, або, якщо є протидії, то вони носили хоча б неантагоністичний характер.

П'ятий елемент місії - зростання і прибутковість. Прибутковість у складі місії розглядається як забезпечення сталого розвитку. Більш прямолінійно збільшення прибутковості формулюється не в місії, а в стратегічних цілях.

Необхідно пам'ятати, що прибуток - це внутрішня проблема підприємства і виставляти її на показ не прийнято. Японські менеджери вважають отримання прибутку не основною метою, а супутнім результатом успішної ділової активності.

Наприклад, Г. Форд сформулював місію своєї компанії так: "Ми надаємо людям дешевий транспорт ". При цьому він завжди підкреслював, що прибуток не пройде повз того, хто це зробить.

Шостий елемент місії - соціальна відповідальність. Цей елемент визначається як зобов'язання вищого керівництва діяти таким чином, щоб захищати і покращувати добробут суспільства в цілому, погодившись при цьому зі своїми інтересами. До сфер соціальної відповідальності відносяться:

1. Підвищення рівня життя населення. Даний напрямок розвивається найбільшими корпораціями (Фінансово-промисловими групами), які мають достатній обсяг вільних засобів. Це може бути і створення нових робочих місць, і підтримка незаможних громадян, і фінансування конкретних наукових проектів, і меценатство в області культури і мистецтва.

2.Соціально захищеність працівників підприємства.

3.Самоконтроль своїх дій на ринку. Даний напрямок включає в себе цивілізовану (Жорстку, але не жорстоку) боротьбу з конкурентами за ринки збуту, контроль якості продукції, що випускається, продуману (з точки зору соціальної орієнтації) політику ціноутворення.

2. Формулювання місії

Місія може бути сформульована як в одній фразі в межах абзацу, так і в більш об'ємною формі. Може існувати скорочений і повний варіант місії для різних цілей. Наприклад, більш короткий представницький варіант для включення в річний звіт перед акціонерами або більш повний варіант для внутрішньофірмового використання.

Дуже важливо, щоб місія була сформульована гранично ясно і була зрозуміла всім суб'єктам, взаємодіючим з підприємством, в особливості всім її членам. Місія не повинна втомити споживача при вивченні. Разом з тим вона дати йому максимум концентрованої і позитивної інформації про підприємство. Формулювання місії повинна виключати можливість неоднозначного тлумачення, але в той же час залишати простір для творчого і гнучкого розвитку фірми.

Місія використовується не тільки для подальшої розробки цілей, але і для формування корпоративної культури. Місія повинна бути офіційно сформульована, і її зміст має бути відомо співробітникам організації.

Ось як виглядають місії кількох відомих західних і російських підприємств і компаній.

Місія корпорації Johnson & Johnson:

Ми відповідаємо перед лікарями, медсестрами, пацієнтами, матерями і всіма іншими людьми, використовують нашу продукцію і послуги. Ми повинні постійно прагнути знижувати витрати для підтримки розумних цін. Замовлення покупців повинні бути виконані негайно і точно. Наші постачальники і споживачі пови...нні мати можливість отримати достатній прибуток.

Ми відповідаємо перед своїми працівниками, чоловіками і жінками, які працюють з нами по всьому світу. Кожен повинен розглядатися як особистість. Ми повинні поважати їх гідність безпеки та впевненості у своїй роботі. Компенсація повинна бути достатня і адекватна, а робоче місце - чистим і безпечним.

Працівники повинні почувати себе вільними при висловленні зауважень і пропозицій. Вони повинні мати можливість для вживання і підвищення своєї кваліфікації. Ми повинні забезпечувати компетентне управління, а наші дії повинні бути справедливими і розумними.

Ми відповідаємо перед суспільством, в якому живемо, і перед світом у цілому. Ми повинні бути добрими громадянами - підтримувати хорошу роботу і платити податки. Ми повинні допомагати поліпшенню системи освіти і охорони здоров'я.

Ми повинні підтримувати в хорошому стані нашу власність, забезпечуючи збереження навколишнього середовища та природних ресурсів.

Ми відповідаємо перед нашими акціонерами. Бізнес повинен приносити відчутний прибуток. Ми повинні експериментувати з новими ідеями. Дослідження повинні виконуватися, наукові програми - розвиватися, помилки - виправлятися. Необхідно купувати нове обладнання, реалізовувати нові можливості, випускати нові продукти. Якщо ми будемо працювати у відповідності з цими принципами, тримачі наших акцій будуть мати хороші дивіденди.

Місія компанії Lucent Technologies:

Ми прагнемо стати кращою в світі фірмою, яка об'єднує людей, надаючи їм легкий доступ один до одного, інформації та послуг, яких вони потребують, в будь-який час в будь-якому місці.

Місія компанії "Хьюлетт-Паккард":

Розділяти успіх компанії зі службовцями, надавати довіру і повагу працівникам, забезпечувати клієнтів товарами і послугами по вищому розряду, Бути по-справжньому зацікавленими в забезпеченні ефективних рішень проблем клієнтів, Забезпечити отримання прибутків в інтересах акціонерів, уникати довгострокових фінансових зобов'язань для забезпечення розвитку компанії, підтримувати індивідуальні ініціативи та старанність, працювати в команді, бути відданими корпорації.

Місія Торгового дому "Русьімпорт":

Безумовний і значимий зростання культури споживання справжніх вин в Росії, а також розвиток даного ринку в цілому.


3. Визначення стратегічних цілей, їх сукупність і пріоритети

Виходячи зі змісту нової бізнес-ідеї і сформульованої місії, визначаються стратегічні цілі підприємства. Іноді процес формулювання місії і цілей іде паралельно. Формулювання стратегічних цілей називають ще цілепокладанням.

З одного боку, стратегічні цілі являють собою напрямки, в яких повинна здійснюватися діяльність підприємства. Це - якісна характеристика цілей. З іншого боку, мета повинна визначати бажаний стан системи, яке необхідно досягти через визначений проміжок часу, необхідний для отримання певної кількісної оцінки.

Крім даної точки зору, цілепокладання має множинну інтерпретацію у вітчизняній та зарубіжній літературі по стратегічному управлінню. Одні дослідники віддають перевагу якісним характеристикам цілепокладання, інші, навпаки, вважають, що тільки кількісні показники можуть характеризувати мета. Відбувається це через різне розуміння мети як напрямки розвитку (Якісна характеристика) і бажаного стану системи (кількісна оцінка).

Найбільш часто употребляемости розуміння стратегічної мети як планованого результату. Стратегічні цілі підприємства - це конкретні кінцеві стани системи або бажаний результат, якого прагне досягти підприємства.

Основне питання, на який відповідають стратегічні цілі: Що ми хочемо досягти?


Рис.2. Схема досягнення стратегічних цілей

Підприємство не може бути зосереджено на єдиній меті, а повинно визначити декілька найбільш значних орієнтирів дій. Виділяють вісім ключових просторів, в рамках яких організація визначає свої цілі.

Положення на ринку. Тут фірма визначає позицію по відношенню до конкурентів, висловлює свій успіх у показниках конкурентоспроможності.

Інновації. Визначення нових способів ведення бізнесу: виробництво нових товарів, впровадження на нові ринки, застосування нових технологій, використання нових методів організації виробництва.

Продуктивність. Більш продуктивною є та організація, яка для виробництва даної кількості продуктів затрачає менше економічних ресурсів.

Ресурси. Порівнюється наявний рівень ресурсів з необхідним й визначається майбутня потреба в них.

Прибутковість (прибутковість). Цілі, пов'язані з прибутковістю, звичайно вказують її необхідний кількісний рівень.

Управлінські аспекти. Виражені в якості менеджменту, шкалою персональних досягнень менеджерів, які працюють в організації.

Персонал: виконання трудових функцій і ставлення до роботи. Бізнес повинен визнати свою відповідальність перед працівниками, домогтися того, щоб цілі ефективно відбивали способи мотивації людей, зайнятих на фірмі. Соціальна відповідальність, розуміється як обов'язок бізнесу сприяти добробуту суспільства. Сьогодні загальновизнано, що бізнес повинен відповідати загальноприйнятим суспільним цінностям, забезпечуючи суспільство якісними товарами та послугами, формуючи сприятливу екологічну середу, приймаючи участь у вирішенні гострих соціальних проблем і т.д. Яке з восьми ключових просторів встановлення цілей є вирішальним? Якого роду мети можна вважати найбільш важливими? Багаторічна наукова дискусія і опитування, проведені в фірмах, показали приблизно одні й ті ж результати.

Фахівці з плануванню прийшли до спільної думки, що найбільш значимими є фінансові мети, а якщо точніше - прибуток, показники прибутковості. Опитування, проведене в 193 компаніях різних галузей американської економіки, підтвердив першорядне значення прибутку як мети діяльності фірми [8, стор 97].

Таблиця 1 Значимість цілей для американських компаній

Види цілей Кількість компаній, що ставлять ці цілі, в% від загального числа Прибутковість 89 Зростання 82 Частка ринку 66 Соціальна відповідальність 65 Добробут найманих працівників 62 Якість продуктів і послуг 60 Наукові дослідження та розробки 54 Диверсифікація 51 Продуктивність 50 Фінансова стабільність 49 Ресурсна стабільність 39 Розвиток системи менеджменту 35 Перетворення в міжнародну компанію 29 Консолідація 17 Інші цілі 18

Використання конкретних показників цілепокладання істотно розрізняється залежно від країни, де розташоване підприємство, типу підприємства і його величини.

У США і Великобританії основними показниками цілепокладання є фіна...нсові показники: дохід на капітал (або сукупні активи); дохід на акцію і зниження витрат. В Японії спостерігається пріоритет обсягу продажів і маси прибутку, винагороди найманого персоналу, продуктивності праці. Тобто більше значення надається зростанню компанії та її доходами. Поясненням цьому факту служить те, що в Японії компанії в меншому ступені орієнтовані на акціонерний капітал.

Аналізуючи показники цілепокладання в залежності від типу підприємства, можна також зробити висновок, що спеціалізовані компанії роблять акцент на показники росту і збільшення частки на ринку, тоді як диверсифіковані компанії - на прибуток. Це визначається тим, що спеціалізована компанія має справу з монопродукти і пов'язує з ним зростання і розширення частки на ринку як джерела отримання прибутку. Диверсифіковані компанії, як поліпродуктовие, потребують більш загальному вимірнику, яким і виступає прибуток [8, стор 99].

Таблиця 2 Цілі стратегічного планування в залежності від типу підприємства

Мета Спеціалізована компанія Диверсифікована компанія Темп росту в% 78 61 Норма прибутку на всі активи в% 33 56 Частка на ринку в% 89 56

4. Вимоги до стратегічним цілям

Сформульовані стратегічні цілі повинні задовольняти ряду вимог, які можна вважати обмеженнями на процес цілепокладання. Цілі повинні бути ясними, чіткими, однозначно розуміються і сформульованими в термінах, що відображають перспективний стан підприємства.

Стратегічні цілі повинні володіти рядом основних характеристик:

В· реальністю і досяжністю. Якщо цілі недосяжні, то страждає мотивація працівників;

В· измеримостью. Будь-яку, навіть якісну мета доцільно переводити в кількісне вимір. Якщо мета не можна виміряти, то це свідчить про невірно сформульованої мети або навіть помилковою мети;

В· орієнтацією під часу, термінах досягнення. Якщо мета не орієнтована в часі, то це те ж, що і її відсутність;

В· зрозумілістю, прийнятністю для всіх учасників процесу.

Стратегічні цілі визначаються специфікою об'єкта управління. Якщо це комерційна організація, то вони можуть полягати в досягненні конкретних рубежів на ринку, в інноваційної активності, у підвищенні прибутковості, ефективності виробництва і управління. Якщо це регіональна або міська адміністрація, то стратегічні цілі, як правило, мають соціальний характер і характеризують підвищення рівня життя населення регіону.

Нижче наведено приблизний укрупнений перелік цілей підприємства в залежності від його специфіки:

1) збільшення частки продукції на ринку в регіоні (галузі і т.д.) до стількох-то% за рахунок високого якості продукції, техніко-економічних характеристик, що перевищують конкурентні, а також за рахунок посилення маркетингової політики і т.п.;

2) досягнення передових позицій в галузі за такою-науково-технічного напрямку, впровадження ноу-хау при виробництві продукції для підвищення ефективності виробництва, зниження витрат на 15%;

3) вихід на такі-то нові ринки збуту продукції (послуг) в такому-то обсязі до такого-періоду.

Рис. 3. Вимоги до стратегічним цілям.

На основі загальних стратегічних цілей підприємства формулюються приватні цілі функціональних підрозділів (маркетингу, персоналу і т.д.), які, в свою чергу, конкретизують і деталізують завдання структурних одиниць. На етапі формулювання стратегічних цілей відбувається тільки укрупнена функціональна структуризація. Детальна постановка цілей проводиться, як правило, на стадії складання Стратегічного плану.

Конкретний наскрізний приклад структуризації цілей підприємства в розрізі служб і підрозділів.


Рис. 4. Приклад структуризації цілей підприємства, що випускає кольорові телевізори

Стратегічні цілі завжди досягаються при певних обмеженнях, які можуть задаватися самим підприємством і впливати ззовні. Наступним етапом стратегічного планування є вивчення зовнішніх і внутрішніх факторів.


Лекція 3. Стратегічний аналіз зовнішнього середовища підприємства

Наступні два етапи процесу стратегічного планування є аналітичними. До них відносяться:

В· аналіз і оцінка впливу зовнішнього середовища підприємства;

В· аналіз і оцінка внутрішнього стану і потенціалу підприємства.

Стратегічний аналіз - це засіб перетворення інформації, отриманої в результаті аналізу, в стратегічний план підприємства. На етапі аналізу створюється необхідна інформаційна база для проведення цілепокладання і визначення стратегії.

Інструментами стратегічного аналізу є:

1) багатостороннє ситуаційне моделювання, тобто побудова різноманітних моделей і матриць, що враховують вплив на стан, розвиток і стратегію підприємства різних факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. У зв'язку з тим, що на даному етапі оцінити вплив підприємства.

Аналіз зовнішнього середовища

В·

В·

Для результативного факторів. способів.

В·

В· участь у

В· аналіз досвіду діяльності фірми;

В· вивчення думки співробітників фірми;

В· проведення

1.

Аналіз макрооточення за певну плату. рішення.

У нашій країні

1) політико-правові фактори:

В· політичний

В· політична

В· основні влада;

В· позиція

В· національне

В·

В·

2) економічні фактори:

В· загальна

В· характер

В· стан

В·

В· особливості податкової системи;

В· рівень оплати

В· конкуренції;

В· питома вага

В· фінансове

3) соціокультурні фактори:

В· демографічна

В· соціально-економічна

В· стан

В· населення;

В· середній рівень

4) технологічні фактори:

В· ступінь

В· державна

В· розвиток

В· захист інтелектуальної власності та ін

експертного аналізу.

2.

В·

В· конкуренти;

В· постачальники;

В· ринок робочої

В· державні

В· фінансово-кредитні організації.

Безпосереднє

При складанні розвитку суспільства.

Одним з перших теорії.

Подальше дослідження Він Предметом його один з одним. якістю.

В останні роки Серед авторівредставленій про сутність конкуренції та відповідно конкурентоспроможності.

Теорію конкурентних переваг розробив М. Портер. Під конкурентними перевагами розуміються фактори, використання яких у конкретній ситуації (тобто на даному ринку або сегменті, в певний термін) дозволяє підприємству придбати більш високий, ніж у конкурентів, рівень рентабельності і конкурентоспроможності.

Виділяють наступні основні джерела конкурентних переваг підприємства:

1) висока забезпеченість факторами виробництва (робочою силою, капіталом, природними ресурсами) і їх дешевизна;

2) володіння унікальними знаннями (патентами ліцензіями, НОУ-ХАУ, контактами з НДІ);

3) зручне територіальне розташування, володіння виробничою інфраструктурою;

4) наявність підтримуючих галузей;

5) високий рівень національного попиту. Як правило, лідери ринку завжди починають з переваги, досягнутого в своїй країні;

6) заходи державної підтримки;

7) створення надійних каналів збуту, розумна реклама;

8) висока якість і широкий асортимент продукції, низькі витрати, хороша організація обслуговування;

9) сприятлива для підприємства кон'юнктура, імідж та інші.

Серед конкурентних переваг виділяють конкурентні переваги товару, підприємства і території.

Конкурентні переваги товару - це такі його властивості, які дозволяють ...даному товару на ринку успішно конкурувати з аналогічними товарами.

Приклади конкурентних переваг товарів в сучасному світі дуже різноманітні. Традиційні переваги - ціна та якість. Наприклад, частина китайських товарів конкурентоспроможна за критерієм "ціна". Найчастіше застосовують одночасно два критерії - "ціна" і "якість". Тоді говорять про конкурентній перевазі за співвідношенням ціна-якість. Так, конкурентоспроможним є автомобіль "Фольксваген Пасат"; при відносно невеликій ціні для автомобіля даного класу він володіє хорошими технічними характеристиками та довговічністю. За співвідношенням ціна-якість конкурентноздатними є вина чилійського і аргентинського виробництва. При схожих з французькими винами смакових якостях вони продаються по істотно більш низькими цінами.

Часто модні товари конкурують один з одним на основі власного бренду.

Конкурентна перевага підприємства (організації) - це активи і характеристики фірми (устаткування, торгова марка, права власності на сировину, гнучкість, адаптивність, кваліфікація персоналу й ін), що дають їй переваги над суперниками в конкуренції. Фірми конкурують, використовуючи цінову політику, варіюючи якість товарів, а також вибираючи власну ринкову нішу і забезпечуючи в її рамках монопольне становище.

Для оцінки конкурентної позиції фірми використовуються бальні оцінки по ключових факторів успіху. При цьому проводиться зважування оцінок таких факторів для фірми і її суперників.

Таблиця 3 Приклад зваженої оцінки стратегічної сили компанії щодо конкурентів

Ключові фактори успіху/Міра сили Вага Компанія Суперник А Б В Якість/виконання продукту Репутація/імідж Матеріали/вартість Технологічне мистецтво Виробничі потужності Маркетинг/розподіл Фінансові ресурси Відносна вартісна позиція Здатність конкурувати за ціною Зважений рейтинг сили

Шкала рейтингу: слабейший - 1, найсильніший - 10, в дужках - добуток ваги на рейтингову оцінку.

Загальне правило: фірма повинна накопичувати свої конкурентні сильні сторони і захищати свої конкурентні слабкості. Вона повинна будувати стратегію на своїх сильних сторонах і вживати дії щодо забезпечення ситуації зі слабкостями.

У той же самий час рейтинг сильних сторін конкурентів показує, звідки можна чекати їх атак і, навпаки, де вони слабкіше.

Якщо фірма має важливі конкурентні сильні сторони там, де конкуренти щодо слабкі, то можна вжити дії по використанню цієї обставини.

Центральна компетенція

Багато ідей М. Портера одержали свій подальший розвиток в працях Г. Хамель і К.К. Прахалад, які розробили ідею центральної компетенції фірми (core competence). Центральна компетенція - це основна конкурентна перевага фірми, яке з'являється в тому чи іншому виді діяльності співробітників.

Центральна компетенція - це не проста сума окремо взятих навичок і технологій, а саме комбінація взаємопов'язаних навичок і технологій. Це синтез всіх знань і всіх навичок. Звичайно власник ключової компетенції - саме фірма, а не окремо взятий людина або невелика команда. Щоб досягти статусу ключової компетенції, набір навичок повинен володіти певною цінністю для споживача, бути унікальним і оцінюватися керівництвом саме як ключова компетенція, тобто як ресурс, що дозволяє виграти конкурентну гонку.

Виявленню центральної компетенції фірми допомагає відповідь на питання: "У чому ми можемо досягти кращих в світі показників? "Після того як цей відповідь отримана, домінуючу частину ресурсів компанії доцільно спрямувати на той вид активності, який фірма здатна здійснювати краще інших суб'єктів ринку і який тому являє собою центральну компетенцію фірми.

Стратегія збільшення конкурентоспроможності на базі центральної компетенції полягає в тому, що компанія повинна культивувати центральну компетенцію, щоб забезпечити відрив від інших конкурентів, і оберігати її за допомогою будівництва додаткових ринкових бар'єрів, щоб захистити себе від нових конкурентів.

Джерелами центральної компетенції фірми можуть бути ресурси:

• матеріальні - земля, будівлі, обладнання і т. д.;

• нематеріальні - репутація, зв'язку, бренд, патенти і т.д.

При цьому джерелом центральної компетенції є не просто ресурси, а унікальні ресурси, тобто такі, які є у даної фірми і відсутні у її фактичних і потенційних конкурентів. У цьому зв'язку в сучасній економіці джерелами центральної компетенції все частіше стають здатності персоналу, планування, заснований на унікальному знанні, логістика, ринкова інформація, технологія, фінанси, навички обслуговування.

При формуванні ефективної стратегії, спрямованої на підвищення конкурентоспроможності фірми, необхідно відповісти на питання: "Наскільки ресурси і здібності унікальні і не можуть бути скопійовані? ";" Наскільки переваги стійкі і мають тривалий характер? ". При цьому в стратегічному плані доцільно розвивати кілька обраних видів активності, які базуються на одній із центральних компетенцій фірми, оточувати їх бар'єрами входу, а також створювати стратегічні блоки та альянси з постачальниками зовнішніх послуг і комплектуючих.

Розглянемо кілька прикладів з практики, що ілюструють ідею центральної компетенції.

1) Відомий виробник спортивного одягу та інвентарю фірма Nike - це компанія, яка здійснює тільки НДДКР, дизайн та маркетинг. Саме ці види активності складають її центральну компетенцію, саме в цих видах активності вона сильніше своїх конкурентів. В той же час саме виробництво не відноситься до сфер, в яких фірма Nike може побороти інших виробників спортивного одягу та інвентарю. Тому вона відмовилася від того, щоб мати власні виробничі потужності. Все те, що в світі продається під товарною маркою Nike, вироблено на заводах контрагентів фірми. Іншими словами вона повністю передала непрофільний вид активності на субпідряд.

Більш того, така діяльність, як реклама, також не є центральною компетенцією фірми, тому вся реклама здійснюється професійною компанією W & K.

При цьому Nike довела обсяги виробництва тільки взуття до 100 млн. пар на рік і продовжує розширювати свій бізнес з темпом 20% в рік.

2) Дуже часто найбільші виробники ліків не мають власних виробничих потужн...остей, так як виробництво не є їх центральної компетенцією. Більшою мірою їх центральної компетенцією стає розробка нових ліків і утримання патентів на їх виробництво. Фармацевтичні фірми, що мають у своєму розпорядженні патенти на ті чи інші ліки, протягом довгого часу (до тих пір поки не закінчиться термін дії патенту), мають монопольні права на випуск цих ліків. Ці права забезпечуються патентним правом, чинним у багатьох державах.

3) Часто центральна компетенція фірми переміщується у сферу взаємодії зі споживачами. Наприклад, компанія Procter & Gamble має добре налагоджену систему зворотного зв'язку зі споживачами своєї продукції. Зокрема, є гаряча лінія, за якою можна здійснити безкоштовний телефонний дзвінок і повідомити свою думку чи зауваження, що стосується продукції фірми. Протягом року фірма обробляє більше 900 000 дзвінків і таким чином виявляє проблеми споживачів, мінливі смаки, пр. У результаті однієї з центральних компетенцій фірми стає сама база даних про перевагах і смаках споживачів, а також організація постійного потоку інформації про якість товарів, вироблених фірмою, і використання цієї інформації в інноваційній та виробничої активності фірми.

Міста, регіони та країни також конкурують один з одним, намагаючись забезпечити для своїх жителів найкращі умови життя. Конкурентна перевага території (країни, регіону, міста) - це перевага, яка забезпечує додатковий приплив висококваліфікованих людей на дану територію, а також капіталів, сприяють її розвитку. Території конкурують один з одним за такими напрямками:

В· життєзабезпечення (Створення сучасної інфраструктури життєзабезпечення населення міста);

В· створення кращих умов для бізнесу, залучення внутрішніх та іноземних інвестицій;

В· наявність кваліфікованої робочої сили;

В· якість освітніх послуг;

В· збереження наявних виробничих потужностей;

В· підвищення рівня комунального обслуговування та послуг громадського сектору (вдосконалення набору і якості послуг, а також зниження цін на них);

В· розвиток індустрії гостинності;

Традиційними конкурентними перевагами багатьох територій є клімат і близькість до транспортних магістралей.


2.2 Галузевий аналіз

Останні досягнення НТР зробили кордону між галузями розмитими і рухомими. Група галузей, які взаємодіють як по вертикалі, так і по горизонталі, наприклад, по спільності ресурсів, технологій, інформацій, виробництва, інвестиційних програм, називається галузевим кластером. Формування кластеру є засобом підвищення національної конкурентоспроможності.

Виходячи з особливостей концентрації капіталу і виробництва, можна говорити про монополізованих і роздроблених галузях. У монополізованих галузях, наприклад, в автомобілебудуванні, погоду роблять кілька найбільших фірм (олігополія). Інструментом їх впливу на інших є лідерство в цінах, коли всі інші фірми мовчки орієнтуються на провідні і свою цінову політику будують з урахуванням її дій.

У немонополізованих галузях існує значне число середніх і дрібних фірм, що виробляють різноманітні товари невеликими партіями. Вони орієнтуються на другорядні види діяльності, що вимагають низьких капітальних і поточних витрат. Ринок таких галузей знаходиться під впливом національної специфіки, обмежений географічно. Конкуренція в таких умовах варіює від помірної до запеклою.

Виходячи з моделі життєвого циклу, всі галузі можна розділити на зароджуються, розвиваються, зрілі і переживають спад.

У зароджуваних галузях зростає обсяг продажів, але вони залишаються малоприбуткових внаслідок значних витрат на організацію виробництва, маркетинг і т.д. Розвиваються галузі починають випускати продукцію, що користується все більшим попитом. Збільшуються продажі і прибуток, одночасно з'являються конкуренти. Особливостями зрілих галузей є: насичення попиту на продукцію, стабілізація або уповільнення зростання продажів, загострення конкуренції, уповільнення НДДКР. Основними конкурентними перевагами в зрілих галузях є низькі витрати, обумовлені економією на масштабах. Шляхами посилення конкурентних позицій в зрілих галузях є модифікація існуючої продукції, вдосконалення каналів збуту, перенесення виробництва в країни з низькою заробітною платою, вихід на міжнародні ринки.

При спаді в галузі посилюється конкуренція за вихід з ринку, рекомендовані стратегії "збору врожаю "спрямовані на максимальне вижимання з продукції та ліквідацію фірми.

Доцільно скласти "портрет" галузі за цими характеристиками і потім його проаналізувати. Для цього в таблиці наведено дані по стратегічної важливості окремих економічних характеристик.

Таблиця 4 Стратегічна важливість ключових економічних характеристик галузі

Характеристика Стратегічне значення Бар'єри входу/виходу Високі бар'єри захищають позиції вже існуючих фірм, низькі роблять їх уразливими до входу нових конкурентів Прибутковість в галузі Високоприбуткові галузі приваблюють нові входи, умови депресії заохочують вихід Надлишок або дефіцит виробничих площ Надлишок потужностей підвищує витрати Розміри ринку Малі ринки не мають тенденції залучати нових конкурентів, великі частіше залучають великі корпорації Зростання розмірів ринку Швидке зростання викликає нові вступу, уповільнення росту підсилює суперництво Стадія розвитку галузі Стадії росту і зрілості залучають нових конкурентів Швидкі зміни технології Зростає ризик, інвестиції в технологію і обладнання можуть не встигнути окупитися

2.3 Конкурентний аналіз

Конкурентний аналіз повинен виявити:

В· загальний стан конкуренції, тобто її гостроту, масштаби (місцеві, регіональні, національні, глобальні), ступінь державного впливу;

В· характер конкуруючої продукції (ступінь її новизни, підвищення якості, надійності, безпеки, гнучкості цінової політики тощо);

В· головні чинники успіху в конкурентній боротьбі;

В· найнебезпечніших конкурентів, їх можливі наміри і кроки.

Конкурентний аналіз мікрооточення проводиться найчастіше за трьома основними напрямками:

1) аналіз структури ринку;

2) структурний аналіз конкурентного оточення;

3) визначення конкурентних позицій (Аналіз стратегічних груп).

Аналіз структури ринку

Аналіз структури ринку (Позицій на ринку) заснований па такому понятті, як частка ринку. Частка ринку - відсоток продажів товару даного підприємства до загального обсягу продажів цього товару на ринку за певний період часу.

Підприємство повинно стежити одночасно за кількісною величиною своєї частки ринку, а також за якістю частки.

За західними оцінками, існує пряма залежність між часткою ринку і прибутковістю. В середньому збільшення частки ринку на 10% призводить до збільшення прибутковості на інвестується капітал на 5% [8]. Чим вище частка підприємства на привабливому ринку, тим краще його фінансове становище.

В цілому критеріями привабливості ринку є:

В· доступність, низькі вхідні бар'єри;

В· достатній темп зростання (понад 10% на рік);

В· велика тривалість життєвого циклу товару;

В· висока потенційна прибутковість (більше 25%);

В· слабке суперництво, щадні умови конкурентної боротьби;

... В· значна концентрація споживачів;

В· сприятлива макросередовище

Необхідно відзначити, що антимонопольне законодавство визначає верхню величину частки ринку, закріплюється за одним підприємством.

Що стосується якості частки ринку, то воно істотно для підприємства, коли основна продукція підприємства "Захищена" від конкуренції високою якістю або її унікальністю. Іншими словами, величина і якість частки не є взаємовиключні поняття. Маленька частка для підприємства може бути такою ж привабливою, як і велика (Наприклад, фірма "Ролс-Ройс", що спеціалізується на випуску дорогих, комфортабельних, престижних автомобілів).

З точки зору частки ринку конкурентна позиція може характеризуватися чотирма типами стратегічних ролей:

1. Лідер (частка ринку більше 40%). Відчуває себе впевненіше інших, але, побоюючись конкуренції, проводить гнучку політику цін і стимулювання попиту.

Виходячи зі своїх інтересів, можливостей, ресурсів і ситуації, він може здійснювати такі дії: створення бар'єрів (цінових, ліцензійних та ін) на основних напрямках дій конкурентів; диверсифікацію; догляд з ослаблених сегментів ринку і перехід в перспективні сегменти.

2. Претендент на лідерство (частка на ринку до 30%). Його дії на ринку: фронтальний наступ по багатьом напрямами (якість, ціна, реклама, збут), що вимагає значних коштів; перехід до виробництва принципово нових товарів, освоєння нових ринків та технологій.

3. Послідовник (частка на ринку до 20%) слід за лідером на значно відстані від нього, економлячи кошти. Це дозволяє мати менші маркетингові витрати та використовувати досвід першопрохідців у застосуванні новітніх розробок.

4. Окопалися в ринковій ніші (частка на ринку 10%). Це фірми-новачки, які шукають ринкову позицію, що забезпечує задовільну прибутковість, або фірми, для яких істотна якісна частка.

Аналіз структури ринку в ознаками. Сукупність

Результати аналізу 1 40% 2 25% 3 15% 4 10% 10% Разом 100%

З даних, наведених у ринку.

перше, в умовах

Структурний аналіз

3.Способность

М. масштабів діяльності.

2.

3. Це Наприклад,

4.

5.

6.

7.

Бар'єри Для іншим. експансії. споживачів.

На думку М. Портера,бітелі або покупці стають набагато могутніше в наступних випадках:

• коли вони здійснюють закупівлі в великих обсягах, що дозволяє їм вимагати зниження цін за одиницю товару. Вважається, що слабкі покупці допускають зростання цін, а сильні чинять тиск і вибирають кращі за ціною, якості та сервісу продукцію;

• коли вони істотно зацікавлені в економії коштів, оскільки купується ними товар становить значну частину їх загальних витрат;

• коли вони купують стандартні продукти або товари, в ціну яких входить плата за доставку та обслуговування;

• коли вони стоять перед необхідністю нести невеликі витрати перемикання. Під витратами перемикання розуміються витрати по зміні технології, устаткування, оснащення, по навчанню персоналу та перервою в виробництві при переході на нового споживача;

• коли вони мають низькі доходи; тощо

• коли вони мають повну інформацією.

Четверта конкурентна сила - здатність постачальників домагатися підвищення цін або цінова влада постачальників - аналогічна здатності покупців домагатися зниження цін. Альтернативно слабкі постачальники дають можливість знизити ціни на їх продукцію і вимагати більш високої якості.

На думку М. Портера, найбільш потужним є тиск з боку постачальників, об'єднаних в асоціації, в наступних випадках:

В· коли в галузі, в якій діють постачальники, домінують кілька компаній, і існує більш високий рівень концентрації виробництва, ніж в галузях, в яких діють покупці;

В· коли постачальникам не треба боротися з продуктами-замінниками, які продає їх галузь. Іншими словами, у покупця немає широкого вибору;

В· коли істотна частина продажів конкретного постачальника не залежить від конкретного покупця;

В· коли продукція постачальника в якомусь відношенні унікальна або ж спроби покупця знайти продукт-замінник пов'язані з великими витратами і труднощами;

В· коли постачальники створюють реальну загрозу "форвардної інтеграції". Група постачальників може стати конкурентом покупця, використовуючи продавані ними ресурси і (або) продукти для виробництва товару, який в даний час виробляє покупець.

Враховуючи вищесказане, можна сказати, що постачальники володіють великою владою, якщо виробляють унікальну, важко заменяемую продукцію і продають її безлічі споживачів; відмова від їх послуг пов'язане зі значними витратами.

П'ята конкурентна сила, яку виділив М. Портер - суперництво між нині діючими конкурентами.

Портер стверджує, що конкуренція запеклішою в тих галузях, де домінують наступні умови.

1. Якщо в галузі висока концентрація або в ній домінує одна фірма (трохи фірм), то компанія-лідер (Компанії-лідери) може диктувати умови, встановлювати дисципліну.

2. Дана галузь розвивається повільно.

3. У фірм високі постійні витрати. Якщо постійні витрати високі в порівнянні із загальною вартістю продукту, що випускається, фірми відчувають значний тиск, спонукає їх виробляти стільки, скільки дозволяють їх виробничі потужності, щоб знизити витрати на одиницю продукції.

4. Фірми несуть великі витрати на зберігання продукції. Якщо витрати на зберігання запасів готової продукції великі, у компаній виникає спокуса знизити ціни, щоб товари швидше йшли.

5. Фірми змушені рахуватися з термінами, протягом яких необхідно продати продукт.

6. Продукт або послугу покупці сприймають як товар, наявний в достатку і в різних варіантах, а витрати перемикання покупця з одного різновиду товару на іншу або з одного виробника на іншого невеликі. У таких випадках покупці торгуються про ціну і вимагають додаткових або пільгових послуг, а конкуренція загострюється.

7. Виробничі потужності доводиться нарощувати різкими стрибками. В силу необхідності потужності нарощують великими обсягами, що знову призводить до їх надмірності, а це, в свою чергу, веде до зниження цін і жорсткості конкуренції.

8. У конкурентів різні стратегії, різне походження, різні люди і т. д. М. Портер зазначає, що іноземні компанії ускладнюють конкурентне середовище, оскільки вони у своїй діяльності переслідують інші цілі і задачі в порівнянні з місцевими, вкоріненими на ринку фірмами. Сказане справедливо і щодо порівняно нових і невеликих фірм, керованих їхніми власниками. Такі фірми можуть бути більш агресивними і заповзятливими.

9. Ставки в конкурентній боротьбі високі.

10. Серйозні перешкоди до відходу з галузі. Капітуляція і відхід з бізнесу можуть виявитися для фірми дорогими з економічної, стратегічної і (або) емоційної точок зору. Тому фірми намагаються триматися на ринку, навіть якщо їм не дуже вигідно продовжувати гру.

М. Портер наводить такі приклади подібних перешко...д:

В· дороге і вузькоспеціалізоване обладнання, яке важко продати або ліквідувати;

В· наявність трудового угоди, порушення якого обійдеться дорого;

В· емоційна прихильність менеджерів і власників капіталу до даного бізнесу;

В· вельми поширені за кордоном обмеження на призупинення роботи і закриття підприємств.

Перераховані вище п'ять конкурентних сил впливають на прибутковість фірми наступним чином:

Таблиця 6 Вплив на прибутковість п'яти конкурентних сил М. Портера

Конкурентні сили (фактори) Умови, при яких прибутковість вище Умови, при яких прибутковість нижче Загроза появи нових конкурентів Високі вхідні бар'єри Низькі вхідні бар'єри Загроза появи замінників Мало потенційних замінників Багато потенційних замінників Вплив споживачів Слабкі споживачі Сильні споживачі Вплив постачальників Слабкі постачальники Сильні постачальники Рівень конкуренції Низький Високий

Визначення конкурентних позицій (або аналіз стратегічних груп)

Під визначенням конкурентних позицій найчастіше мають на увазі аналіз стратегічних груп.

Суть аналізу стратегічних груп полягає в об'єднанні фірм в групи, в яких знаходилися б фірми з однаковими стратегічними характеристиками і конкуруючі на одній і тій же основі (базі). При цьому процес розглядається в динаміці, коли і ресурсна база, і стратегічні устремління можуть істотно змінюватися. Це означає, що підприємство може переходити з однієї стратегічної групи в іншу і міняти, таким чином, свою конкурентну оточення.

Вважається, що для виділення стратегічних груп потрібно використовувати дві або три характеристики в Як чинники класифікації. Очевидно, що для кожної галузі ці характеристики можуть істотно змінюватися. Г. Джонсон і К. Шолес виділяють наступні показники, які використовуються при аналізі стратегічних груп:

• рівень продуктового різноманіття;

• рівень географічного охоплення;

• число виділених ринкових сегментів;

• використовувані канали розподілу;

• число торгових марок;

• умови в області маркетингу;

• рівень інтегральної інтеграції;

• якість товарів і послуг;

• лідерство в області технології;

• можливості в області НДДКР;

• позиції в області витрат;

• використання виробничих потужностей;

• політика в галузі ціноутворення;

• структура власності;

• розмір підприємства.

Для вивчення відносних конкурентних позицій фірм, діючих у галузі, використовуються процедури графічної стратегічного угруповання.

Процедура конструювання карти стратегічної угруповання і віднесення фірм до тієї чи іншої стратегічної групі полягає в наступному.

1. Ідентифікуються конкурентні характеристики, які диференціюють фірми галузі (ціни, якість, географія діяльності, ступінь вертикальної інтеграції, діапазон продуктів і т.д.).

2. Положення фірм наноситься на Двокоординатний графік (по парах обраних характеристик).

3. Відзначаються фірми, що потрапляють в одну стратегічну область.

4. Відрізняється частка кожної групи в повному обсязі продажів галузі.

При побудові карт стратегічного угруповання треба дотримуватися таких правил:

• основні змінні по осях координат не повинні корелювати між собою;

• ці змінні повинні відображати істотні відмінності конкурентів;

• ці змінні повинні носити дискретний характер;

• площі позначень фірм повинні відображати їх відносну частку продажів у галузі;

• якщо істотних змінних більше двох, доцільно побудувати кілька карт.

Чим ближче розташовані різні стратегічні групи, тим сильніше їх конкурентне суперництво. Хоча фірми в одних і тих же стратегічних групах - найближчі суперники, наступні найближчі за рангом суперники - в найближчих групах. Істотним є вивчення поведінки найближчих конкурентів. Помилково очікувати зовнішніх проявів конкурентних дій суперників без знання їх стратегії і припущень про наступні їх ходах. Що роблять і що збираються робити конкуренти - найкращий орієнтир для стратегічних дій власної компанії, інакше вона примушена весь час перебувати в захисній позиції.

М. Портер зробив декілька важливих висновків, виходячи з аналізу стратегічних груп. По-перше, це стосується можливості фірми перейти з однієї стратегічної групи в іншу, подолавши при цьому так звані бар'єри мобільності, що включають в себе такі поняття, як економія на масштабі виробництва, продуктова диференціація, технологія і капітал. Другий висновок стосується випадку, коли не всі фірми можуть бути розвинені досить чітко по стратегічним групам. У цьому випадку, чаші все, необхідно поміняти ознаки класифікації. По-третє, виділення стратегічних груп може розглядатися як основа для прогнозу потенційних змін в конкурентному середовищі і, отже, в коректуванні конкурентних стратегій.

Можна виробляти ідентифікацію стратегій конкурентів за допомогою наступної таблиці.

Таблиця 7 Складові цілей і стратегій конкурентів

Область конкуренції Стратегічні претензії Цілі про розмірам ринку Конкурентна позиція Стратегічне поведінка Конкурентна стратегія

Локальна

Національна

Багатонаціональна

Глобальна

Бути лідером

Перевершити існуючого в галузі лідера

Увійти до лідируючої п'ятірки

Зберегти позицію

Тільки виживання

Експансія шляхом придбань і внутрішнього росту

Збереження існуючої частки

І т.д.

відступати на захисні позиції

Добре захищається, здатний утримати існуючий положення

Знаходиться в постійному русі і зростанні

І т.д.

В основному напад

В основному захист

Комбінації захисту і нападу

Агресивне

Консервативний послідовник

і.т.д.

Прагнення до цінового лідерства

Переслідування, засноване на диференціації за якістю, іміджу і т. п.

Відзначимо, що в вітчизняних умовах господарювання, коли конкурентне середовище тільки формується, аналіз стратегічних груп як елемент стратегічного аналізу може розглядатися скоріше в постановочному плані, ніж інструмент, застосовуваний в практичній діяльності.

2.4 Вплив на формування стратегій підприємства життєвого циклу товару

При вивченні ринків збуту, при формуванні стратегій сучасні підприємства ретельно відстежують життєвий цикл продукції або товару (іноді, в цілому певного ринку). Життєвий цикл товару (ЖЦТ) - це період, що охоплює час від його появи на ринку до зняття з виробництва і припинення продажів. Концепція ЖЦТ використовується для укрупненого аналізу та прогнозування... конкурентних умов. Розрізняють чотири фази ЖЦТ:

В· народження і впровадження товару (ринку);

В· зростання;

В· зрілість;

В· спад.

На першій фазі ЖЦТ, яка починається з моменту надходження товару в продаж, відбувається його впровадження на ринок. Виробників небагато, і вони випускають тільки основні варіанти товару, т.к. ринок ще не готовий до сприйняття модифікацій. Обсяг реалізації й частка ринку збільшуються повільно через відсутність у покупців інформації про товарі, слабкою налагодженості збуту, брак виробничих потужностей. Внаслідок великих витрат і незначного обсягу збуту ціни досить високі.

Стратегічні завдання полягають у тому, щоб сформувати очікування споживача і створити ринок для нового товару, знайти надійних постачальників і перспективних посередників, забезпечити доступ до ресурсів.

Друга фаза - зростання продажів. Товар вже визнається ринком. За рахунок збільшення обсягів виробництва знижується собівартість (ціна може знижуватися, але повільніше витрат виробництва). Одночасно з'являються нові конкуренти і конкуруючі товари.

На фазі зростання стратегічними завданнями підприємства є проникнення на нові ринки і його сегменти, вдосконалення технологій, розширення асортименту та підвищення якості продукції, інтенсифікація реклами, своєчасне зниження цін.

На фазі зрілості (Насичення), за часом найтривалішою, конкуренція досягає максимуму, сповільнюються або стабілізуються темпи продажів, падає прибутковість. Стратегічними завданнями на цьому етапі є модернізація виробництва, витрати на які можуть досягати 50-60% всіх витрат, а також модифікація ринку, підвищення якості товару, пошук нових споживачів, у тому числі на світових ринках, стимулювання продажів знижками, пільгами і т.д. На цій стадії активізуються процеси злиттів і поглинань.

На фазі спаду виробництво, збут і прибуток різко скорочуються через насичення попиту, появи нових товарів, технологій. Тут можливі три альтернативи: скоротити виробництво, повністю припинити випуск нерентабельної продукції або оживити товар. У будь-якому випадку відбувається припинення НДДКР і вдосконалення товару, згортання реклами.

Таблиця 8 Особливості життєвого циклу товару

Показники Стадії життєвого росту Впровадження Зростання Зрілість Спад Обсяг збуту Мінімальний Зростаючий Стабільний Падаючий Ціна Максимальна Середня Низька викидними Масштаб ринку Мінімальний Зростаючий Максимальний скорочується Конкуренція Мінімальна Зростаюча Максимальна загасає Число конкурентів Зростаюче Велике Стабільне скорочується Темпи зростання Максимальні Часто швидше ВВП Повільніше ВВП Менше одиниці Витрати на маркетинг Максимальні Високі знижується Мінімальні Модифікації товару Базова Покращена Удосконалена Індивідуальна

Таблиця 9 Залежність фінансових показників від стадії життєвого циклу товару

Показники Стадії життєвого росту Впровадження Зростання Зрілість Спад Чистий прибуток Низька, відсутня Зростаюча Висока Знижується Основний капітал Слабкий ріст Сильне зростання Максимум Зниження Оборотний капітал Зростання Максимум Стабільний Спад Потік готівки Негативний Швидко зростає Максимум Падає

У цілому концепція життєвого циклу товару дозволяє:

В· виявити головні (Ключові) фактори успіху. При цьому необхідно пам'ятати, що ключові фактори успіху міняються в залежності від фази;

В· більш точно прогнозувати майбутні витрати і доходи (наприклад, витрати на маркетинг максимальні на фазі впровадження і фазі росту);

В· визначити базові стратегії на різних фазах розвитку товару, при плануванні виробничої програми.

2.5 Аналіз ринку робочої сили і фінансового ринку (факторів мікрооточення)

Аналіз ринку робочої сили спрямований на виявлення можливості забезпечення підприємства робочою силою відповідної кваліфікації. При аналізі вивчаються параметри наявності робочої сили, необхідного рівня її освіти, віку, статі, а також вартості робочої сили. Важливим напрямком вивчення ринку робочої сили є аналіз політики профспілок.

Аналіз фінансового ринку спрямований на забезпечення стратегії фінансовими ресурсами, перш за все, інвестиційного характеру. При цьому вивчається наявність фінансових інститутів необхідного профілю (банків, інвестиційних і страхових організацій і компаній), а також можливість і вартість одержуваних фінансових ресурсів.

В безпосереднє оточення підприємства входять також органи державного і місцевого управління, які можуть допомагати або гальмувати розвиток підприємства.

У кінцевому рахунку, ступінь впливу зовнішніх факторів залежить від стану внутрішнього середовища.


Лекція 4. Аналіз внутрішнього потенціалу підприємства

На шостому етапі стратегічного планування проводиться аналіз внутрішнього стану і потенціалу підприємства у взаємодії із зовнішнім середовищем. Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті можливості, той потенціал, на який може розраховувати підприємство в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх стратегічних цілей. Аналіз внутрішнього середовища дозволяє також краще усвідомити цілі підприємства, більш вірно сформулювати місію, тобто визначити зміст і напрямки діяльності фірми. Кінцевою метою внутрішнього аналізу є надання

Поділ Якщо

В даний час підприємства.

аналіз.

Другий підхід

1. Аналіз ресурсного

Сучасні західні

М.

Основні етапи продукції;

У свою дії.

Для

Відповідно до

2.Фінансовий аналіз.

4.Організація

1)...

3) фінансові ресурси;

Використання ресурсів

2. Методичні підходи до

Розглянемо більш докладно підприємствах.

1.Аналіз ресурсів.

2.Аналіз

3.Фінансовий аналіз.


2.1 Аналіз ресурсів

В рамках стратегічного Аналіз показників;

Аналіз основних техніко-економічних показників

Склад фінансово-господарської діяльності.

Доцільно

Динаміка обсягу діяльності.

Обсяг товарної продукції В процесі

Аналіз обсягу реалізації Зростання обсягу переваги підприємства.в більшості випадків саме прибуток підштовхує підприємство до бажання нарощувати обсяги. Нарощування темпів зростання обсягів реалізації в більшості випадків є позитивною тенденцією за умови збереження на тому ж рівні або зростанні показника рентабельності.

Динаміка собівартості реалізованої продукції показує на зниження чи збільшення можливостей підприємства щодо підвищення прибутковості. Аналіз змін витрат проводиться з метою виявлення можливостей підвищення ефективності використання матеріальних, трудових і фінансових ресурсів підприємства в процесі підготовки виробництва, процесу виробництва, обігу та реалізації продукції.

Найкращим чином динаміка витрат може бути проаналізована на основі методу порівняння показників зниження витрат на виробництво продукції по відношенню до зміни обсягів її виробництва. Слід звернути увагу на той факт, що залежність між обсягом виробництва і витратами має нелінійний характер. Взаємозв'язок показників собівартості, обсягу продажів і прибутку за окремими видами продукції дозволяє уточнювати дані маркетингового аналізу: чи продавати невелику кількість продукції, але за більш високою ціною, з орієнтацією на заможного покупця з індивідуальними запитами, або продавати багато продукції, орієнтованої на масового покупця по відносно низькій ціні. Другий шлях вирішення проблеми зниження витрат і собівартості продукції потребує додаткового аналізу витрат.

Динаміка змін балансового прибутку підприємства характеризує ефективність бізнесу. Максимізація прибутку є однією з основних стратегічних цілей підприємців. При дослідженні питання про зв'язок між прибутковістю і ринковою структурою необхідно враховувати наступні фактори:

В· виробничі витрати, пов'язані з застосовуваними технологіями в галузі;

В· взаємини між продавцями та потенційними конкурентами при однорідному диференційованому продукті.

Аналіз виробничої програми підприємства

Аналіз виробничої програми виконується за всіма видами діяльності та в розрізі асортименту основної номенклатури виробництва. Деталізація даного аналізу залежить від поставлених завдань, але в загальному вигляді може передбачати:

В· аналіз структури видів діяльності підприємства;

В· аналіз структури прибутковості за видами діяльності;

В· аналіз структури витрат з різних видів діяльності підприємства.

Аналіз номенклатури випускається продукції проводиться на основі зміни структури за видами діяльності та за видами продукції в розрізі основної діяльності. Даний аналіз дозволяє визначити тенденції змін асортименту продукції з урахуванням рентабельності кожного з цих видів.

Аналіз витрат

Для аналізу прибутковості підприємства в цілому важливо досліджувати рентабельність кожного з напрямків його діяльності. При цьому більш детально необхідно досліджувати види діяльності, мають тенденцію до зниження прибутковості. За нерентабельним видам діяльності необхідно аналізувати причини зниження рентабельності і на цій основі розробляти заходи, що підвищують прибутковість цих видів діяльності.

Аналіз собівартості виробництва дозволяє визначити основні елементи витрат і порівняти їх як з попереднім періодом та плановими показниками, так і з нормативними значеннями або даними інших підприємств.

Аналіз трудових ресурсів проводиться за наступними напрямками:

• кваліфікаційного складу;

• вікового складу;

• продуктивності праці в грошовому і натуральному вираженні;

• змін структури персоналу;

• плинності персоналу.

Необхідно відзначити, що трудові ресурси є одним з найбільш істотних факторів виробничого процесу, що впливають на всі сфери діяльності підприємства і не подающиеся конкретному кількісному аналізу у вартісному вигляді. Аналіз динаміки зміни чисельності за категоріями і за віком дає оцінку сформованих тенденцій і дозволяє визначити ступінь впливу цих змін на забезпеченість кадрами, що має значення для майбутніх інвесторів.

Показники плинності кадрів оцінюють ефективність роботи підприємства по формуванню свого трудового ресурсу. Значні розміри плинності кадрів свідчать про неефективному управлінні трудовими ресурсами. Висока плинність вимагає додаткових коштів на навчання і придбання необхідного рівня кваліфікації. Тим не менш, збільшення працюючих має бути обгрунтовано з позиції істотного збільшення обсягу трудомістких видів діяльності підприємства. Важливим в аналізі ефективності використання кадрів є показник продуктивності праці. Рівень продуктивності праці розраховується як кількість реалізованої продукції на одного працюючого або як кількість продукції, випущеної в одиницю часу. У процесі аналізу необхідно провести порівняння темпів зростання продуктивності праці і обсягів виробництва, темпів приросту продуктивності праці і середньої заробітної плати. Якщо темп приросту продуктивності праці випереджає темп приросту середньомісячної заробітної плати, то це призводить до підвищення рентабельності виробництва в цілому і зниження питомих податкових платежів.

Зміна зазначених показників повинно постійно контролюватися, а при їх погіршенні (особливо зниженні продуктивності праці або її низькому рівні в порівнянні з порівнянними підприємствами) необхідні управлінські впливи.

Причини збільшення плинності кадрів і/або зниження продуктивності праці повинні бути вивчені особливо.

Аналіз фінансових результатів

При оцінці фінансової стійкості підприємства важливим критерієм є величина умовно-постійних витрат. Чим вище обсяг умовно-постійних витрат, тим вище ризик інвестування в дане підприємство, оскільки ці витрати повинні покриватися незалежно від інтенсивності генерування поточних доходів.

Аналіз фінансових результатів діяльності підприємства може проводитися за такими основними напрямками:

В· аналіз і оцінка динаміки зміни прибутку і основних факторів, що обумовлюють ці зміни;

В· вивчення складу портфеля цінних паперів та оцінка їх ліквідності, а також визначення ефективності відволікання коштів на ці вкладення;

В· визначення тенденцій зміни обсягів основних фондів, які оцінюються в залежності від зміни обсягів виробництва і характеру використання виробничих потужностей;

В· дослідження тенденцій зміни обсягів оборотних коштів підприємства;

В· дослідження виробничих запасів підприємства;

В· аналіз зміни дебіторської заборгованості підприємства.

Будь комерційна діяльність в більшості випадків має своєю метою максимальне отримання прибутку. Тому аналіз формування фінансових результатів є одним з найважливіших факторів, оскільки прибуток формує приріст власного капіталу підприємства.

Управління прибутком означає забезпечення максимального результату в поточному періоді або нормативного критерію в тривалій перспективі, забезпечення контрольованого співвідношення між рівнем прибутку і рівнем ризику. Аналіз формування прибутку за джерелами доходів показує зміни напрямків прибутковості і вимагає додаткового аналізу при істотних відхиленнях від раніше сформованих показників.


2.2 Аналіз майнового комплексу

Аналіз основних засобів виконується для визначення:

В· структури основних фондів;

В· можливостей підприємства по збільшенню обсягів виробництва;

В· ефективності використання основних фондів; ...

В· заходів щодо консервації, реалізації або реструктуризації окремих об'єктів;

В· показників вибуття і оновлення основних фондів.

Схема аналізу виробничих потужностей може значно варіюватися залежно від рівня інформації, наданої для виконання аналізу. Спочатку визначається коефіцієнт використання виробничих потужностей по номенклатурі продукції, що випускається і з'ясовуються тенденції по рівню завантаження основних виробничих потужностей, а також можливості підприємства але збільшенню обсягів виробництва в розрізі номенклатури продукції за наявності платоспроможного ринку збуту.

Динаміка зміни структури дозволяє зробити висновки про доцільність виконаних заходів по оновленню основних фондів та визначити тенденції зміни виробничих потужностей підприємства. При цьому необхідно зіставити темні поновлення активної і пасивної частин основних фондів. Для характеристики стану основних фондів і динаміки зміни визначають: коефіцієнт зносу, коефіцієнт вибуття, коефіцієнт вводу, коефіцієнт придатності основних фондів

Про ефективність використання підприємством основних фондів можна судити і за такими показниками, як динаміка фондовіддачі або фондомісткості. Узагальнюючими показниками, характеризують рівень забезпечення підприємства основними виробничими фондами (ОПФ), є фондоозброєність праці та технічна озброєність праці.

2.3 Аналіз фінансового стану підприємства

Аналіз фінансового стану підприємства дозволяє визначити його фінансову стійкість, платоспроможність, фінансові можливості по реалізації розроблених стратегій. Він включає аналізи:

• джерел коштів і їх розміщення;

• дебіторської заборгованості;

• кредиторської заборгованості;

• фінансових коефіцієнтів.

Аналіз джерел фінансових коштів підприємства та їх розміщення за своєю суттю є одночасно горизонтальним і вертикальним аналізом бухгалтерського балансу. За результатами аналізу можна зробити висновки про зміну джерел коштів, якими володіє підприємство, оцінити доцільність такого роду змін, а також напрями використання залучених коштів.

Джерела фінансування включають одержання кредитів банків, надходження кредиторської заборгованості, нерозподілений прибуток, додатково випущені акції або облігації, грошові кошти, отримані від продажу активів і погашення дебіторської заборгованості.

При аналізі структури джерел фінансових коштів необхідно звернути увагу на зміни в структурі фінансування. Шкала оцінки фінансово-економічного стану підприємства може бути представлена ​​в самому укрупненому вигляді трьома позиціями:

• чисте кредитування;

• рівновагу;

• чисте запозичення.

Чисте кредитування виражається в перевищенні фінансових активів над позиковим капіталом, а чисте запозичення виражається в недоліку фінансових активів для покриття зобов'язань. Рівновага показує рівність фінансових активів і позикового капіталу. Всі три позиції обчислюються за формулою різниці між власним капіталом і нефінансовими активами. Стійким є положення, починаючи від стану рівноваги. Воно посилюється в міру збільшення абсолютної величини відхилення в бік перевищення власного капіталу над нефінансовими активами.

Істотним в аналізі джерел фінансування є дослідження кредиторської заборгованості. Значне збільшення заборгованості за одержаними авансами може відбуватися внаслідок збільшення обсягів кредитування, а також збільшення періоду обороту кредиторської заборгованості або інфляції. Важливим є аналіз кредиторської заборгованості по його впливу на ринок збуту.

Аналіз дебіторської заборгованості дозволяє визначити стан розрахунків з дебіторами і ефективність використання абстрактних коштів. Аналізуючи дебіторську заборгованість, необхідно звернути увагу на динаміку зміни заборгованості за термінами використання коштів, а також на зміни, що відбуваються в складі великих дебіторів. Необхідною умовою є перевірка достовірності боргів і визначення сумнівних боргів. Даний аналіз дозволить визначати характер основних змін, що відбулися в структурі джерел коштів, а також ступінь їх впливу на склад активів підприємства.

Найважливішим аспектом аналізу фінансового стану підприємства є аналіз фінансових коефіцієнтів. Разом з тим необхідно відзначити, що фінансові коефіцієнти не дають однозначної оцінки фінансового стану підприємства в майбутньому, хоча всі формули розрахунку коефіцієнтів в літературних джерелах наводяться із зазначенням їх бажаних нормативних значень. Як видається, для організації ефективної системи контролю діяльності підприємства необхідно відволіктися від зазначених нормативних значень і виконати для конкретного підприємства розрахунок показників, що характеризують поточний стан підприємства з урахуванням перспектив його подальшого розвитку.

Для оцінки ліквідності підприємства використовують коефіцієнти покриття, швидкої ліквідності, абсолютної ліквідності і чистий оборотний капітал. В залежності від того, в які терміни ставиться завдання трансформувати активи підприємства в грошові кошти, будуть змінюватися значення цих коефіцієнтів. Крім того, підприємство має розраховуватися за своїми зобов'язаннями не реалізацією активів, що в принципі є аномальним, а використовуючи різні можливості фінансового ринку. Тому, виконуючи аналіз за коефіцієнтами ліквідності, необхідно додатково досліджувати фінансові можливості прибутковості в підприємства в майбутньому.

Коефіцієнт поточної ліквідності визначається діленням величини оборотних коштів на суму короткострокових зобов'язань. Нормативне значення коефіцієнта зовсім не є неухильним критерієм оцінки платоспроможності підприємства. Цей коефіцієнт показує, якою мірою короткострокові зобов'язання покриваються активами, які можуть бути перетворені в кошти протягом певного проміжку часу. В залежності від можливості конвертувати активи в грошові кошти (реалізувати їх) і співвідношення ціни реалізації та балансової вартості активів підприємство може розрахувати для себе нормативне значення даного коефіцієнта.

Аналіз платоспроможності проводиться з метою визначити: чи достатньо у підприємства грошових коштів і їх еквівалентів для розрахунків але кредиторськими зобов'язаннями, що вимагає негайного погашення? Основними ознаками платоспроможності підприємства є наявність у необхідних обсягах коштів і відсутність простроченої кредиторської заборгованості.

Коефіцієнт забезпечення власними коштами характеризує наявність у підприємства власних коштів, необхідних для забезпечення його фінансової стійкості. Він визначається діленням різниці між власними коштами підприємства та основними фондами на суму обігових коштів. Нормативне значення даного коефіцієнта не менше 0,1. Коефіцієнти управління активами дають змогу оцінити ефективність використання ресурсів підприємства. Коефіцієнт оборотності запасів визначається як частка від ділення виручки від реалізації на середньорічний розмір запасів і показує, скільки разів у середньому споживається і поновлюється кожен предмет запасів. Для аналізу слід порівняти даний коефіцієнт з аналогами в галузі або у підприємств-конкурентів. Даний показник допускає деякі умовності: наприклад, виручка визначається за ринковою ціною, а запаси - за собівартістю. Тому при високому рівні інфляції необхідно коригувати показник запасів на розмір інфляції.

Коефіцієнти ділової активності підприємства характеризують ступінь використання ресурсного потенціалу підприємства. Розрахунок цих показників необхідний для оцінки діяльності керівників підприємства та уповноважених осіб. Оборотність дебіторської заборгованості в днях показує стан відносин з дебіторами і ефективність управління коштами. Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості визначається діленням дебіторської заборгованості на одноденну виручку від реалізації. Зауважимо, що дебіторська заборгованість - це безкоштовне кредитування дебіто...рів. Тому підприємство (в умовах використання позикових коштів у своєму обороті) має жорстко відстежувати значення цього показника по термінах оборотності і по сумах відволікання. Показник фондовіддачі показує ефективність фінансових вкладень коштів в основні фонди. Фондовіддача розраховується відношенням обсягу реалізації до залишкової вартості основних засобів. Ефективне використання основних засобів - обов'язкова умова привабливості підприємства для інвесторів. Вкрай важливим для аналізу даного коефіцієнта є зіставлення вартості основних фондів з урахуванням індексу інфляції. Коефіцієнт співвідношення позикових і власних коштів дозволяє визначити, яким чином сформовані джерела підприємства, і показує ступінь залежності підприємства від кредиторів. Власний капітал формується як сума статутного, додаткового і резервного капіталів (Фондів). Слід мати на увазі, що на більшості підприємств статутний капітал (Фонд) сформований за оцінкою основних фондів з досить непродуману і невідповідної ринку ціною. Тому порівняння розмірів позикового і власного капіталів вимагає приведення до порівнянної увазі. Частка позикових засобів визначається діленням суми позикових коштів на суму активів підприємства. До складу позикових коштів включаються довго-і короткострокові зобов'язання. Висока частка позикових коштів знижує кредитоспроможність підприємства. При розрахунку позикових коштів слід враховувати розмір умовно-постійної кредиторської заборгованості. Це - аванси покупців при наявність розрахунків за передоплатою. Дана заборгованість формує стійкі пасиви і є умовно-постійним безкоштовним фінансуванням діяльності підприємства за умови ритмічності його виробництва. Коефіцієнт забезпеченості відсотків до сплати розраховується діленням прибутку на відсотки до сплаті. Зауважимо, що в чисельнику значаться доходи без урахування відсотків та до оподаткування. Податкові платежі не впливають на здатність підприємства сплатити відсотки з обслуговування боргів.

Узагальнену характеристику фінансових результатів діяльності підприємства дають коефіцієнти рентабельності. Такі методичні підходи до проведення аналізу ресурсного потенціалу, адаптовані до вітчизняних умов і апробовані на російських підприємствах.


Лекція 5. Основні методи стратегічного аналізу

У теорії і практиці стратегічного планування немає чіткої класифікації методів (іноді ще говорять моделей) стратегічного аналізу. Більш того, віднесення того або іншого методу до стратегічного аналізу або до стратегічного вибору найчастіше носить дуже умовний характер.

У стратегічному аналізі,

Найбільш поширеними

1)

2)

3) Складання

4) Стратегічний

1. SWOT - аналіз

кризової ситуації. можливості. т.д.

Після того, як

Рис. 5. комбінації і виділити ті, які повинні бути враховані при розробці стратегії

Для тих пар, які використання сили організації для усунення загрози. Нарешті, для пар, протилежність.

1.

2.

1.

1.

2.

3.

4.

1.

1.

2.

3.

4.

5.

1.

2.

3. технологією

1.

2.

1.

Рис. 6. підприємства.

Для успішного вивчення Для оцінки
Імовірність Висока Середня Низька Імовірність Висока Середня ствие великій небезпеці Небезпека середня, усувається в другу чергу Стежити за ситуацією, готуватися до дій Контролювати ситуацію, готуватися до дій Низька Небезпека середня, усувається в другу чергу Стежити за ситуацією, готуватися до дій Контролювати ситуацію, з діями не поспішати Контролювати ситуацію, з діями не поспішати

SWOT-аналіз допомагає відповісти на наступні питання:

1.Іспользует чи компанія внутрішні сильні сторони або відмітні переваги у своїй стратегії? Якщо компанія не має відмітних переваг, які з її потенційних сильних сторін можуть ними стати?

2.Является чи слабкості компанії її уразливими місцями в конкуренції і (або) вони не дають можливості використовувати певні сприятливі обставини? Які слабкі сторони вимагають коректування, виходячи зі стратегічних міркувань?

3.Як сприятливі обставини дають компанії реальні шанси на успіх при використанні її кваліфікації і доступу до ресурсів? Зауважимо: сприятливі можливості без способів їх реалізації - ілюзія. Сильні і слабкі сторони компанії справи ють її краще або гірше пристосованою до використання сприятливих можливостей, ніж інші організації.

4.Які загрози повинні найбільш турбувати менеджера, і які стратегічні дії він повинен вжити для хорошого захисту?

2. Складання профілю середовища

Поряд з методами вивчення загроз, можливостей, сили і слабкості організації для аналізу середовища може бути застосований метод складання її профілю. Даний метод зручно застосовувати для складання профілю окремо макрооточення, безпосереднього оточення і внутрішнього середовища. За допомогою методу складання профілю середовища вдається оцінити відносну значимість для організації окремих факторів середовища.

Метод складання профілю середовища полягає в наступному. У таблицю профілю середовища виписуються окремі фактори середовища. Кожному з факторів експертним чином дається оцінка:

• важливості для галузі за шкалою: 3 - велика, 2 - помірна, 1 - слабка;

• впливу на організацію за шкалою: 3 - сильне, 2 - помірне, 1 - слабке, 0 - відсутність впливу;

• спрямованості впливу за шкалою: +1 - позитивна, -1-негативна.

Далі всі три експертні оцінки перемножуються і виходить інтегральна оцінка, що показує ступінь важливості фактора для організації. За цією оцінкою керівництво може укласти, які з факторів середовища мають відносно більш важливе значення для їх організації і, отже, заслуговують самого серйозної уваги, а які фактори заслуговують меншої уваги.

Таблиця 12 Оцінка профілю середовища (оцінка значимості факторів середовища)

Фактори середовища Важливість для галузі Важливість для підприємства Спрямованість впливу (+ або -)

Ступінь важливості

гр.5 = гр. 2хгр. 3хгр. 4

Конкуренти Уряд Податки Фінанси Ринок Профспілки Інші фактори

3. Стратегічний вартісний аналіз

Один з найбільш чітких індикаторів ситуації компанії - її цінова позиція по відношенню до конкурентів. Особливо це відноситься до галузей зі слабко диференційованою продукцією, але навіть в іншому випадку компанії змушені не відставати від суперників, інакше вони ризикують втратити конкурентну позицію.

Відмінності у витратах суперників можуть викликатися:

В· різницею цін на сировину, матеріали, комплектуючі, енергію і т.д.;

В· різницею в базових технологіях, віком устаткування;

В· різницею у внутрішньої собівартості різницею в чутливості до інфляції і змін курсів валют;

В· різницею в транспортних витратах;

В· різницею витрат у каналах розподілу.

Стратегічний вартісний аналіз фокусується на відносній вартісної позиції організації по відношенню до її суперникам. Даний аналіз показує, що є три головні області, де можливі найбільші відмінності для конкуруючих фірм:

В· область постачання;

В· власне внутрішня діяльність організації;

В· канали розподілу,


Лекція 6. Стратегії підприємства, їх класифікація

Підсумком розгляду сукупності стратегічних цілей і результатів проведеного аналізу зовнішньої та внутрішнього середовища є вироблення варіантів альтернативних стратегій.

Поняття стратегії - це ключове поняття в теорії стратегічного менеджменту. Практично у кожного теоретика стратегічного менеджменту вироблена своя формулювання стратегії. Безліч понять стратегії можна умовно розділити на дві групи:

В· конструктивні (Намагаються визначити основні, сутнісні характеристики);

В· дескриптивні (Описують дане явище).

Піонер стратегічного планування А. Чандлер дав наступне класичне визначення стратегії - "це визначення основних довгострокових цілей і завдань підприємства та затвердження курсу дій, а також розподіл ресурсів, необхідних для досягнення цих цілей ". Іншими словами, А. Чандлер сформулював відому, так звану понятійну тріаду стратегії:

1) наявність довгострокових цілей. Ці цілі повинні бути постійними і не мінятися до тих пір, поки зовнішні або внутрішні зміни не змусять керівництво переглянути довгострокові орієнтири. Немає нічого більш деструктивного, ніж постійна зміна цілей розвитку та коливання керівництва;

2) стабільність довгострокових цілей не передбачає такої ж стійкості в курсах дій. В кінцевому рахунку курси дій конкретизуються у вигляді якихось програм, які найчастіше орієнтовані на більш короткі терміни. Неможливо відразу в програмі дій врахувати всі нюанси майбутньої поведінки і реакції підприємства на зовнішні і внутрішні чинники. Коригування програм дозволяє забезпечити більшу ефективність реалізації стратегічних цілей;

3) ресурсне забезпечення - Це третій елемент стратегії.

Класичне визначення стратегії Чандлера відноситься до конструктивних поняттями. Інший теоретик стратегічного менеджменту - І. Ансофф-дав діскіптівно-конструктивне визначення. І. Ансофф вважає, що стратегія - це набір правил для прийняття стратегічних рішень, якими підприємство керується у своїй діяльності. Ансофф класифікує ці правила по чотирьох групах:

"1. Правила, використовувані при оцінці результатів діяльності підприємства в сьогоденні і перспективі. Якісну сторону критеріїв оцінки називають орієнтиром, а кількісний зміст - завданням.

2.Правила, по яких складаються відносини фірми з її зовнішнім середовищем, що визначають: які види продукції та технології вона буде розробляти, куди і кому збувати свої вироби, яким чином домагатися переваги над конкурентами. Цей набір правил називається продуктово - ринкової стратегією чи стратегією бізнесу.

3.Правила, по яким, встановлюються відносини і процедури усередині фірми. Їх нерідко називають організаційною концепцією.

4.Право, по яким фірма веде свою повсякденну діяльність, звані основними, оперативними прийомами "[2, стор 68].

А. Томпсон і А.Дж. Стрікленд дають визначення стратегії в більш загальному сенсі: "Стратегія - Це план управління фірмою, спрямований на зміцнення її позицій, задоволення споживачів і досягнення поставлених цілей "[3, с. 68].

У вітчизняного економіста професора Е.А. Уткіна визначення стратегії звучить так: "Стратегія фірми - це сукупність головних цілей і основних способів досягнення даних цілей ".

Існує думка, що "прописати стратегію "- це найкращий спосіб її провалити. Саме тому в 1994 році відомий канадський фахівець Г. Мінцберг зробив енергійну атаку на традиційне уявлення про стратегію як про процес планування. Він доводив, що традиційні методи стратегічного планування неприйнятні в нинішніх умовах швидкої зміни ринків і непередбачуваного появи нових технологій.

Мінцберг дав своє узагальнене визначення стратегії, яка вважається діскріптівним. Він розглядає стратегію як єдність "5Р": план (plan), зразок, модель, шаблон (pattern), позиціонування (position), перспектива (perspective) і витівка, відволікаючий маневр (ploy) [1].

Згідно Г. Мінцберг, стратегія як план є певний набір курсів дій, сформованих у відповідно до ситуації. Це система послідовних дій. Стратегія як план припускає, що керівництво вільно у виборі напрямів русі та шляхів досягнення цілей. При цьому практично завжди реальна стратегія підприємства виявляється не вільно передбачуваної, а вимушеної послідовністю дій. Це пояснюється тим, що по ходу виконання навіть самого обдуманого плану обов'язково виникнуть обставини, або перешкоджають, або сприяють його виконанню.

Стратегія як шаблон або зразок, звертає нашу увагу на той факт, що дане поняття повинне враховувати особливості поведінки вищого керівництва організації. Стереотипи поведінки, на думку багатьох фахівців в області стратегічного планування, повинні бути подолані. І це є умовою ефективності стратегічного планування. Г. Мінцберг, навпаки, сприймав стереотипи, як умова реалізованості стратегії.

Стратегія як позиціонування є співвіднесення підприємства, до того, що в теорії управління прийнято називати зовнішнім середовищем. Причому це співвіднесення цікавить нас не просто в "чисто теоретичному" аспекті, а як досягнення підприємством якихось конкурентних переваг по відношенню до інших фірм-суперників та знаходження компромісних (ефективних для всіх сторін) рішень для підприємств - Партнерів. Як говорить Г. Мінцберг, в даному випадку підприємство подібно організму, який шукає свою економічну нішу щоб успішно боротися за виживання в світі ворожості і нестабільності [1].

Стратегія як перспектива розуміється Г. Мінцбергом як концепція бізнесу організації. Вона визначається як "сприйнятий шлях завоювання світу", тобто якась ідеологія розвитку. Так, для фірми IBM - це є технологічна культура, для фірми McDonald's - "якість, сервіс, чистота, ціна ". Дане подання стратегії дуже важливо для розуміння того факту, що вона (як поняття) не може існувати тільки в у...мах вищого керівництва підприємства, а повинна бути сприйнята усіма його працівниками. Більше того, стратегія як перспектива є реалізація дії "колективного розуму ", тобто індивідуумів, об'єднаних єдиним розумінням проблем і (Або) єдністю стереотипів поведінки.

Нарешті, стратегія як витівка є деякий специфічний маневр, спрямований на те, щоб перехитрити конкурента. Суть даного подання стратегії в тому, що вона повинна ясно виражати цілі та завдання розвитку підприємства для всіх його працівників, але бути неочевидною для конкурентів. У цьому сенсі стратегія - це відволікаючий маневр для отримання конкурентних переваг і високого прибутку.

Аналізуючи різні формулювання стратегії, можна сказати, що безліч визначень стратегії об'єднує поняття усвідомленої і продуманої сукупності правил, що лежать в основі вироблення стратегічних рішень в умовах постійно мінливого і конкурентного оточення.

Єдиної стратегії для всіх підприємств не існує. Кожне підприємство унікальне. Тому визначення його стратегії також унікально, тому що залежить від конкретної позиції підприємства на ринку, його потенціалу, поведінки конкурентів, стану економіки та багатьох інших факторів. У той же час є основоположні принципи та узагальнені моделі вироблення стратегії підприємства.

Іноді вважають, що стратегії є конфіденційною інформацією або навіть комерційною таємницею компанії. Це доцільно, тільки якщо компанія обрала стратегію, яку легко копіювати конкуренту (чинному або потенційному). Якщо це так, то реалізація цієї стратегії не дозволить досягти стійких конкурентних переваг. Тому вважається, що стратегія компанії повинна бути унікальною, тобто єдиною у своєму роді, підходящою тільки для даної компанії. Тобто стратегія піддається копіюванню з великими труднощами (великими витратами часу, засобів і т.п.). Це означає, що при її розробці враховані фактори, що є значущими саме для даної компанії, і реалізація саме цієї стратегії забезпечить їй отримання стійких конкурентних переваг. Тому ми вважаємо, що критерій унікальності повинен служити одним з основних при оцінці різних варіантів стратегій.

Якщо стратегія компанії розроблена правильно, то вона є важко копійований і інформація про характеристику основних стратегій може бути поширена серед будь-яких зацікавлених груп (Співробітників компанії, основних клієнтів, інвесторів і т.п.). При цьому конфіденційної інформацією є деталі стратегічного плану (головним чином відомості про конкретних заходах, їх вартості і т.п.).

Таким чином, стратегія - Це сукупність основних способів досягнення стратегічних цілей. Головний питання, на яке відповідає стратегія: як досягти стратегічні цілі та виконати місію?

При всій різноманітності різних варіантів стратегій можна виділити декілька основних стратегічних альтернатив, розгляд яких дозволить з'ясувати причини, чому підприємство застосовує одну стратегію, а не іншу, а також ситуації, в яких обрана стратегія може виявитися успішною.

Існує кілька укрупнених блоків стратегій:

• базові стратегії;

• конкурентні стратегії;

• галузеві стратегії;

• портфельні стратегії;

• функціональні стратегії.

В перерахованих стратегіях базові стратегії є альтернативними варіантами загальної (або генеральної) стратегії. На додаток до них розробляються доповнюючі (або підтримуючі) стратегії, які, в свою чергу, залежать від поставлених стратегічних цілей у відповідній загальної стратегії. До доповнюючим стратегіям ставляться конкурентні і функціональні стратегії.

1. Базові стратегії

У класичному вигляді базові стратегії були розроблені І. Ансофф в 60-і роки під назвою матриця "Вектор зростання". Інші назви базових стратегій: матриця можливостей І. Ансофф, матриця можливостей по товарах і ринкам, матриця "продукція - ринкова визначеність ".

До базових відносяться такі стратегії, які описують найбільш загальні варіанти розвитку фірми. Базовими стратегіями є:

1) стратегія зростання;

2) стратегія скорочення;

3) комбінована стратегія.

1.1 Стратегії росту

До стратегіям розвитку, зростання по товарах і ринкам відносяться:

В· стратегія вдосконалення діяльності;

В· стратегія товарної експансії;

В· стратегія ринкової експансії;

В· стратегія диверсифікованого зростання.

До відома: в деяких джерелах застосовується інша термінологія стратегій зростання:

1) концентрований зростання припускає розвиток продукту (його вдосконалення або створення нового), розвиток або захоплення ринку, не переходячи при цьому в іншу галузь;

2) інтегрований зростання - розвиток фірми на основі зворотного, прямий, горизонтальної інтеграції (тобто відповідно або отримання у власність і встановлення контролю за постачальника мі, або за збутовою мережею, або конкурентами);

3) диверсифікований зростання - розвиток на основі проникнення в інші галузі. Розрізняють:

В· горизонтальну диверсифікацію. Передбачає реалізацію технологічно нової продукції на існуючому ринку;

В· конгломеративной диверсифікацію. Передбачає реалізацію технологічно нової продукції на нових ринках;

В· концентричну диверсифікацію. Передбачає створення нових виробництв, що збігаються з профілем підприємства.

Стратегії зростання по товарам і ринкам можна представити у вигляді матриці: Можливі стратегії зростання по товарам і ринкам

Товари Ринки Існуючі Нові Існуючі 1. Стратегія вдосконалення діяльності (того, що вже робиш) 2. Стратегія ринкової експансії (розширення меж ринку) Нові 3. Стратегія товарної експансії (розробки нових товарів) 4. Стратегія диверсифікації

Рис. 7. Матриця зростання по товарам і ринкам


Стратегія вдосконалення діяльності (стратегія більш глибокого проникнення на ринок)

Стратегія першого квадранта показує спрямованість стратегії підприємства на існуючі товари і ринки. Цю стратегію називають методом економії витрат або "покращуй те, що вже робиш ". Ця стратегія вибирається тими підприємствами, ринок продукції яких продовжує розвиватися або ще не насичений. Підприємство прагне розширити збут продукції, що випускається на традиційних ринках шляхом встановлення конкурентоспроможних цін, наступальної реклами та інших маркетингових зусиль. При цьому можливі наступні альтернативи зростання:

В· збільшення частки ринку за рахунок споживачів своїх конкурентів шляхом розвитку сервісних послуг, збутової мережі, гнучкої цінової політики;

В· розширення ринків шляхом поглинання підприємств-конкурентів або злиття;

В· розвиток первинного попиту шляхом залучення нових покупців продукції, що випускається і стимулювання покупок;

В· раціоналізація ринку - зосередження на рентабельних сегментах ринку.

Стратегія ринкової експансії (розширення меж ринку)

Квадрант 2 показує спрямованість стратегії на розвиток ринку, тобто на створення нових ринків для продукції, що випускається досить довго продукції. Це екстенсивна стратегія, і вона ефективна, якщо підприємство прагне розширити свій ринок за рахунок проникнення на нові географічні ринки, впровадження в нові сегменти ринку, попит на які ще не задоволений, освоєння нових сегментів ринку, коли для відомої продукції з'являється нова сфера застосування.

У стратегії ринкової експансії можливі наступні альтернативи:

В· освоєння нових сегментів ринку на тому... ж ринку;

В· вихід на нові ринки в країні чи за кордоном.

Прикладами ринкової експансії можуть служити:

• виявлення нових груп споживачів продукції. товари.

Альтернативні варіанти дій:

В· додавання

В· розширення

В·

Стратегія У той Тому сьогодні продукції.

На певному етапі

В·

В· технологічна

В· управлінська цін.

і пр.

Недоліками При цьому

В· привабливість

В· прийнятність

Виходячи з вищесказаного, Вважається, що

Виділяють наступні суб'єкта. основі.

Вважається, що

3) створення спільних підприємств.

Підводячи підсумки

Таблиця 13 Фінансові Висока Низький Високий

Стратегія скороченняия підприємства після тривалого періоду зростання або у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності в періоди спаду. Стратегію скорочення називають ще "стратегією останнього засобу".

Розрізняють такі різновиди стратегії скорочення:

В· стратегія розвороту (часткового скорочення) - має місце, коли підприємства на певний період часу скорочують свою діяльність або зменшують обсяг продажів. Відбувається відмова від виробництва нерентабельних продуктів, зайвої робочої сили, погано працюють каналів розподілу і подальший пошук ефективного використання ресурсів;

В· стратегія відділення - якщо компанія включає кілька видів бізнесу і при цьому один з них працює нерентабельно, проводиться відмова від нього - продаж цієї ділової одиниці або перетворення її в окремо працюючу фірму;

В· стратегія ліквідації - в разі досягнення критичної точки - банкрутства - відбувається знищення організації, розпродаж її активів.

1.3 Комбінована стратегія

Слід зазначити, що підприємство може застосовувати одночасно декілька стратегій. Вони можуть реалізовуватися як паралельно, так і послідовно. Таких дій зазвичай дотримуються великі підприємства, які можуть успішно діяти в декількох галузях. В одних галузях вони можуть скорочувати свою діяльність, а в інших нарощувати, набувати підприємства.

Послідовність стратегій визначається їх значущістю. У цьому випадку загальна стратегія підприємства формулюється з використання слів "спочатку" і "потім". Наприклад, спочатку зосереджуємо наші зусилля на продовженні випуску освоєної продукції та постачанню її на колишні ринки, оскільки попит на неї ще високий. Потім звертаємо увагу на нові ринки і поставляємо на них ту ж продукцію, потім створюємо нові модифікації популярної продукції і поставляємо їх на старі ринки з метою стимулювати повторні покупки.

2. Конкурентні стратегії

Типові конкурентні стратегії були запропоновані М. Портером. У групу конкурентних стратегій входять:

1) стратегії досягнення конкурентних переваг;

2) стратегії поведінки в конкурентному середовищі.

2. 1. Стратегії досягнення конкурентних переваг

В основі концепції типових стратегій лежить ідея, що кожна стратегія має базуватися на конкурентному перевазі. Для того, щоб досягти і закріпити його, підприємство повинно обгрунтувати і вибрати стратегію.

У моделі М. Портера два складові: конкурентна перевага і сфера конкуренції, на яку орієнтується підприємство. Що стосується сфери конкуренції, то вибір у цій складової такий: або конкурувати за "широкому фронту", або націлитися на якийсь один сектор.

Типові конкурентні стратегії М. Портера виглядають наступним чином:

Сфера конкуренції Широка мета Лідерство за рахунок економії на витратах Диференціація Сфальцьовані витрати Сфокусована диференціація Вузька мета Менші витрати Диференціація Конкурентна перевага

Рис. 8. Типові стратегії по М. Портеру


Стратегія лідерства по витратам.

Історично стратегія лідерства по низьким витратам стала застосовуватися першою. Вона найбільш проста, зрозуміла і використовується на практиці найчастіше.

Існує багато способів знизити собівартість продукції. За своєю суттю стратегія лідерства за низькими витратам агресивна. Низька собівартість не сама по собі створює конкурентні переваги, а ті можливості, які надає для підвищення конкурентоспроможності продукції:

В· проведення цінової конкуренції, зниження цін;

В· напрямок прибутку у виробництво для поліпшення якості при збереженні цін.

Існує кілька видів ризиків, пов'язаних зі стратегією лідерства по витратах:

1) надмірний акцент на зниження витрат може призвести до втрати фірмою реакції на змінюються вимоги покупців;

2) багато шляху досягнення низької собівартості можуть бути легко скопійовані. Конкуренти, наприклад, можуть придбати завод з найбільш ефективним масштабом виробництва. Найбільша загроза виходить від конкурентів, які здатні встановлювати ціну на рівні граничної собівартості, існуючої в даній галузі. Це можливо, якщо у них є інші, більш рентабельні виробничі лінії, які покривають постійні виробничі витрати.

Стратегія диференціації

До 50-х років XX століття переважна більшість стратегій базувалося на перевазі споживачем стандартного, недиференційованого продукту за низькою ціною. Саме економія на витратах і низька ціна товару були головними перевагами найпопулярнішою конкурентної стратегії того часу. З початку другої половини XX століття багато на ринку змінилося. Покупці стали претендувати на те, щоб товар мав набором функцій і характеристик, задовольняють їхні смаки, купівельну спроможність і відображають той чи інший соціальний статус. Ядром нової конкурентної стратегії стала диференціація товару, а самі товари стали задовольняти специфічні потреби певних цільових груп покупців, сегментів ринку. Ця стратегія зосередила свою увагу вже не на конкурентах, а на клієнтах, і отримала назву стратегії диференціації товару.

Дана стратегія орієнтується на формування конкурентних переваг, якими є:

В· унікальність продукції, яка цінується покупцями;

В· максимальне різноманітність і високу якість продукції, що перевершують конкурентні;

В· високі, але розумні ціни;

В· наймання і тренінг персоналу, який працює з клієнтами більш ефективно, ніж персонал конкурентів;

В· створення більш вигідного іміджу підприємства, в тому числі бренду.

Оскільки диференційовані можуть бути, найчастіше, технічно складні товари, підприємства, використовують стратегію диференціації, повинні ретельно відслідковувати зміни галузевих технологій, запитів споживачів, швидко здійснювати модернізацію, коректувати номенклатуру. Все це в окремих випадках дає можливість вести більш ефективну конкуренцію, ніж шляхом зниження цін.

В залежності від особливостей продукції підприємство може вибрати наступні кілька напрямків диференціації:

1) створення товару з такими характеристиками, які забезпечують економію у споживача за рахунок зниження витрат на матеріали, паливо, на ремонт і експлуатацію;

2) надання товару нових властивостей;

3) забезпечення різноманітності та високої якості послуг, супутніх продаваним товарам, по порівнянні з конкурентами;

4) вдосконалення системи продажів.

Переваги стратегії диференціації полягають у наступному:

1) забезпечується зростання збуту продукції за рахунок завоюван...ня нових ринків, а також за рахунок переваги в технології, якості й асортименті;

2) успішно проведена стратегія диференціації руйнує стратегію низьких цін у конкурентів;

3) прихильність покупців відіграє роль свого роду бар'єру для входу на даний ринок нових виробників і заміни даного продукту іншими подібними товарами.

Однак стратегія диференціації не є безризиковою стратегією. Недоліки даної стратегії:

1) якщо основа диференціації, може бути легко скопійована, інші фірми будуть сприйматися як пропонують той же самий товар або послугу. Тоді конкуренція в даній галузі, швидше за все, перетвориться в цінову;

2) фірми, що орієнтуються на широку диференціацію, можуть бути витіснені компаніями, чиї зусилля спрямовані тільки на один певний сегмент;

3) якщо стратегія грунтується на процесі постійного вдосконалення продукту, то фірма ризикує просто опинитися в невигідному становищі, тому що буде нести максимальні витрати на дослідження і нові розробки, у той час як конкуренти будуть використовувати результати її діяльності в своїх інтересах;

4) якщо фірма буде ігнорувати витрати на диференціацію, то підвищення ціни не призведе до підвищенню прибутку. Тобто додавання відмітних рис доцільно тільки за рахунок розумних витрат. Недоцільним вважається домагатися унікальності всяку ціну.

Стратегія фокусування передбачає вибір вузького сегмента або групи сегментів в галузі та задоволення потреб цього сегмента з більшою ефективністю, ніж це можуть зробити конкуренти, що обслуговують більше широкий сегмент ринку. Мета - задовольнити потреби вибраного цільового сегменту краще, ніж конкуренти.

Конкурентні переваги досягаються за рахунок звуження сфери діяльності і концентрації на ній своєї діяльності, а також за рахунок комплексного обслуговування клієнтів. Така стратегія властива часто невеликим підприємства, у яких ріст обмежується недоліком ресурсів. Необхідними умовами стратегії фокусування є:

В· наявність відокремлених від інших (наприклад, територіально) групи осіб, що володіють специфічними потребами в певному товарі;

В· здатність охопити і якісно обслужити лише невеликий ринковий сегмент, непривабливий для конкурентів, але має високу прибутковість і потенціал зростання.

Стратегія фокусування може спиратися як диференціацію, так і на лідерство в мінімізації витрат, але тільки в рамках цільового сектора. У результаті стратегія фокусування може бути представлена ​​або стратегією сфокусованого лідерства по низьким витратам або стратегією фокусуватися диференціації. Фірма, сфокусована на собівартості, може перевершити фірми, що орієнтуються на широке коло споживачів, за рахунок своєї можливості усунути "надмірності", які не цінуються в даному сегменті. Причому широку (звичайну) диференціацію та сфокусовану диференціацію часто плутають. Різниця між ними полягає головним чином у тому, що компанія, яка робить ставку на широку диференціацію, засновує свою стратегію на широко цінованих відмінні властивості (наприклад, IBM в області виробництва комп'ютерів), в той час як сфокусований виробник розшукує сегмент зі специфічними потребами і задовольняє їх значно краще. Очевидною небезпекою стратегії фокусування є те, що цільовий сегмент може по небудь причин зникнути. Крім того, якщо ще якісь фірми вступлять в цей сегмент, перевершивши дану фірму в фокусуванні, і переманять покупців, або з якихось інших причин (наприклад, зміняться смаки, стануться демографічні зміни) сегмент може скоротитися. Наведемо приклад конкурентних стратегій в автомобілебудуванні. Компанія Toyota відома в усьому світі низькою вартістю своїх автомобілів при збереженні певного, досить високого рівня їх якості. Це приклад стратегії лідерства по витратах. У свою чергу, General Motors, конкуруючи з Toyota в тих же сегментах ринку, зробила наголос на диференціацію свій продукції за різноманітністю забарвлень і наявності специфікацій. Так, у 1988 році на ринку Великобританії пропонувалося 105 автомобілів за ціною від ВЈ 4800 до 20500.

Фірма Hyundai відома по всьому світу виробництвом малих автомобілів за низькою вартістю. Це приклад сфокусованого лідерства за низьким витратам. Стратегія БМВ і "Мерседеса" розрахована на виробництво високоякісних автомобілів для забезпеченої верстви населення. При цьому відмінність виду специфікацій дозволяє добитися ексклюзивності продаваного автомобіля під конкретне замовлення покупця, а високий імідж фірм дозволяє займати стійку частку ринку. Це сфокусована диференціація.

Низькі витрати

Тойота

Диференціація

Дженерал моторс

Фокусування витрат

Хундай

Фокусування диференціації

Мерседес

БМВ

Рис. 9. Модель конкурентних стратегій М. Портера щодо світової автоіндустрії (ситуація початку 90-х років)


Підводячи підсумки стратегіям по досягненню конкурентних переваг, необхідно відзначити, що практично всі фахівці зі стратегічного менеджменту заперечують проти одночасного застосування різних стратегій. Найбільша стратегічна помилка, як вважає М. Портер, полягає в бажанні гнатися за всіма зайцями, тобто використовувати всі конкурентні стратегії одночасно. Інакше кажучи, на думку М. Портера, компанія, яка не зробила вибір між стратегіями - бути їй лідером в області витрат або ж займатися диференціацією - ризикує застрягти на півдорозі. Звичайно, загальні елементи є. Це велика увага як до якості продукції, так і до контролю за витратами.

2.2 Стратегії поведінки в конкурентному середовищі

Аналіз конкурентного середовища, структури конкурентних сил, вивчення конкурентів, розуміння фірмою свого становища в конкурентному середовищі дозволяє розробити і відповідну стратегію поведінки в конкурентній боротьбі. Ф. Котлером і Р. Тернером виділяються чотири досить чітко визначених позиції, в яких можуть знаходитися фірми на поле конкуренції:

1) позиції лідера на ринку;

2) позиція кидає виклик ринковому оточенню;

3) позиція, наступного за лідером;

4) позиція знаючого своє місце на ринку.

Стратегія лідера ринку.

Фірма-лідер ринку товару займає лідируюче місце, причому це визнають і конкуренти. Для відстоювання своєї провідної позиції в розпорядженні фірми-лідера є цілий набір стратегічних альтернатив.

перше, він може дотримуватися стратегії інновації, що базується на провідних позиціях у створенні нових продуктів і систем їх доведення до клієнтів. По-друге, лідер може використовувати стратегію закріплення, що дозволяє зберігати конкурентну силу. При цій стратегії увага концентрується на підтримці прийнятних цін і на оновленні продукту за рахунок нових розмірів, форм і марок. По-третє, лідер може реалізовувати стратегію конфронтації, яка передбачає швидкі і спрямовані відповідні дії стосовно кидає виклик.

Стратегія, що кидає виклик ринковому оточенню

Мета даної стратегії - зайняти місце лідера. Фірма, що кидає виклик ринковому оточенню, повинна бути достатньо сильною, але не займає позиції лідера. Основна стратегічна мета росту такого роду фірм - захоплення додаткових частин ринку за рахунок відвоювання їх у інших фірм. Можливі два вибору стратегій:

1) атака на лідера;

2) атака на більш слабкого і дрібного конкурента.

Так, наприклад, атаку на лідера фірма може починати тільки в тому випадку, якщо у неї є явні конкурентні переваги, а у лідера - недоліки, які фірма може використовувати в конкурентній боротьбі. Для проведення конкурентної боротьби при будь-якому з даних методів можуть бути використані наступні засоби:

• встановлення на продукцію цін, більш низьких в порівнянні з цінами на продукцію атакується;

• вив...едення на ринок нового продукту і створення нових потреб;

• поліпшення обслуговування клієнтів, в особливості системи транспортування і доставки товарів;

• поліпшення і розширення систем збуту і розподілу;

• поліпшення і посилення реклами і систем просування продукту.

Стратегія "наступного за лідером "

Наступний за лідером - це конкурент з невеликою часткою ринку, в своїй діяльності погоджує свої рішення з рішеннями конкурентів. Така стратегія характерна для підприємств дрібного бізнесу.

Стратегія конкурентного поведінки послідовника полягає в тому, що він не прагне атакувати лідера, проте чітко охороняє свою частку ринку. Послідовник намагається утримувати своїх клієнтів, хоча і не відмовляється від отримання своєї частки на знову створюваних ринках.

Стратегія фірм, які знають своє належне місце на ринку

Стратегія конкуренції фірм, які знають своє місце на ринку, сконцентрована на пошуку і захопленні тих сегментів, які не викликають інтересу або тимчасово не зайняті більш сильними конкурентами. Для того, щоб вести бізнес у цих незайнятих нішах, фірма повинна мати строгу спеціалізацію.

Конкурентна боротьба може вестися в таємному і відкритій формі. Таємна форма має місце при визначенні стратегії поведінки між найбільшими фірмам, міжнародними корпораціями. Найбільші фірми розуміють, що відкрита боротьба безглузда. Тому вони змушені йти на змову. Так як у відкритій формі в більшості країн він законодавчо заборонений, то здійснюється таємно. Фірми, оцінивши сили один друга, мовчазно визнають за одним суб'єктом право першості. Він стає "законодавцем мод ", а решта під нього підлаштовуються.

Відкрите суперництво ведеться ціновими і неціновими методами. Суть цінового суперництва зводиться до маніпулюванню рівнем цін і цим приваблюють покупців. Використовується також система різноманітних знижок за особливі умови придбання товару (в кредит або за готівку). Однак чисто цінова стратегія сама по собі неоднозначна, тому що для зниження цін існує природний поріг - рівень витрат. Крім того, демпінгова політика в більшості країн заборонена законодавчо. Конкуренти також починають знижувати ціни. В результаті всі терплять збитки, а співвідношення сил залишається колишнім.

Тому сьогодні багато підприємства відмовляються від цінової конкуренції і переходять до конкуренції нецінової. У цьому випадку об'єктом маніпулювання стає якість продукції, її післяпродажне обслуговування, організація оплати та інші фактори.

Інформація про вибір типу конкуренції (цінової або нецінової) важлива для визначення конкурентної стратегії підприємства.

3. Галузеві стратегії, засновані на моделі життєвого циклу галузі

3.1 Стратегії на стадії зародження галузі

У роки зародження галузі ще не сформувалися закономірності, за якими вона буде функціонувати. Параметри ринку (ємність, структура сегментів, темп росту та ін) можуть бути

Серед найбільш ринку;

галузі;

На стадії зрілості контролю;

наступні стратегії:

4.

Для підприємств, які Крім того, суб'єкту. Якщо виробництва.

В· наявність

В· спеціалізація на

В· можливість

В· володіння

В· вимір і прибуток. ресурси. наступному:

стратегія.

Достоїнствами

В· можливість

В· відносна

В· акцент на

До недоліків

В·

В· необхідність

В· використовуються майбутнє.

Широке застосування в Матриця наступна інформація:

1)

2) частка .можливість визначити, який товар підприємства займає провідні позиції в порівнянні з конкурентами, яка динаміка його ринків, дозволяє провести попередній розподіл стратегічних фінансових ресурсів між продуктами.

Виходячи з вищевикладеного, матриця пропонує наступну класифікацію типів продуктів в відповідних стратегічних зонах в залежності від особливостей розподілу прибутку:

В· "Зірки";

В· "Дійні корови ";

В· "Важкі діти "(інші назви" дикі кішки "," знаки питання ");

В· "Собаки".

Ця класифікація представлена ​​на малюнку.

Показники Відносна частка фірми на ринку Висока (понад 1,0) Низька (менше 1,0) Темп зростання ринку (виробництва) Високий (більше 10% в рік)

1. Зірки

Фінанси генеруються

2. Важкі діти

Фінанси споживаються

Низький (менше 10% на рік)

3. Дійні корови

Фінанси генеруються

4. Собаки

Фінанси споживаються

Рис. 10. Схема матриці Бостонської консультативної групи БКГ

1) Перша група схе - "зірки", коли є і висока частка ринку, і швидке зростання. Зірки займають лідируюче положення на ринку. Вони дають значний прибуток, але одночасно вимагають великих об'ємів різних ресурсів для триваючого зростання, а також жорсткого контролю за цими ресурсами з боку керівництва. Інакше кажучи, "зірки" слід оберігати і зміцнювати з метою підтримки швидкого зростання. У міру уповільнення розвитку "зірка" найчастіше перетворюється в "дійну корову "

2) Друга група схе - "дійні корови "зберігають провідне становище на ринку у відносно зрілому або сокращающемся виробництві. При цьому положенні забезпечується стабільний збут продукції, який підтримується без зайвих витрат виробництва. Таким чином, виробництво продукції такого типу є своєрідним генератором готівкових коштів для всього підприємства, тобто для надання фінансової підтримки "Зіркам" і "важким дітям";

3) Третя група схе - "важкі діти "мають малу частку ринку в галузі, що розвивається. Як правило, для них характерні слабка підтримка покупцями і неясні конкурентні переваги. Провідне становище на ринку займають конкуренти. Оскільки низька частка ринку, як правило, означає невеликий прибуток і обмежений дохід, то ці продукти, перебуваючи на швидкозростаючих ринках, вимагають великих коштів для підтримки частки ринку та для подальшого збільшення цієї частки. Доводиться постійно вирішувати питання: залишити такий товар або відмовитися.

4) Четверта група схе - "Собаки" (дослівно "втомлені старі собаки") мають на ринку малу роль при сокращающемся або повільному зростанні. "Собаки" - можуть бути навіть прибутковими і залишатися в портфелі, поки приносять дохід. Але в цілому вони не здатні генерувати фінанси, пов'язують активи і тому надалі підлягають ліквідації.

Таким чином, в рамках матриці БКГ можна виділити для вибору стратегій наступні варіанти:

1) зростання і збільшення частки ринку - перетворення "важких дітей" в "зірки" при значних вкладеннях за рахунок "дійних корів";

2) збереження частки ринку - стратегія для "дійних корів", доходи яких важливі для зростаючих видів продуктів і фінансових інновацій;

3) "збір врожаю ", тобто отримання короткострокової частки прибутку в максимально можливих розмірах, навіть за рахунок скорочення частки ринку - стратегія для слабких "корів", позбавлених майбутнього, невдачливих "важких дітей" та "собак";

4) ліквідація бізнесу або відмова від нього і використання отриманих внаслідок цього коштів в інших галузях - стратегія для "собак" і "важких дітей", не мають більше можливостей інвестувати для поліпшення своїх позицій.

Наприклад, умовний збалансований портфель може включати 2-3 "корови", 1-2 "зірки", кілька "важких дітей" в якості зачепила на майбутнє, невелике число "собак". Незбалансований портфель в даному випадку мав би 1 "корову", багато "собак", ...кілька "важких дітей" за відсутності "зірок".

Таблиця 14 Загальна характеристика позицій схе в матриці БКГ

Тип схе Стратегія у відношенні частки ринку Прибуток Потреба в ресурсах Фінансові потоки Зірка Утримувати і збільшувати Висока Висока Збалансовані або негативні Дійна корова Утримувати Висока Низька Позитивні максимальні Важка дитина Збільшувати, знімати урожай або йти Низька або нульова Дуже висока Позитивні або негативні Собаки Знімати урожай або йти Низька або негативна Реінвестування Позитивні

Переваги матриці БКГ:

В· оцінює стан портфеля і положення фірми через фінансові потоки;

В· полегшує планування стратегії для кожної схе;

В· полегшує прийняття інвестиційних рішень (у кого вилучити ресурси і кому віддати і ін).

Однак модель має і чимало недоліків:

В· виділяє всього чотири типи схе (насправді їх значно більше. Крім того, в даній матриці розглядається частка ринку і не розглядаються інші чинники, від яких залежить прибутковість підприємства.);

В· не завжди правильно модель оцінює можливості бізнесу. Для продукту, визначеного як "Собака", можна порекомендувати відхід з ринку, в той час як зовнішні і внутрішні зміни в стані змінити позицію бізнесу. Так, наприклад, дрібне фермерське господарство, що поставляє овочеву продукцію, в 70-ті роки могло бути оцінений як "собака", але вже до 90-м рокам погіршення екологічної обстановки та особливе ставлення до "чистим" продуктам створили нові перспективи для розвитку цього виду бізнесу;

В· надмірно зосереджена на потоках готівки, в той час як для організації не менше важливим показником є ​​ефективність інвестицій;

В· дана матриця не враховує стратегії диференціації або фокусування, а в розрахунок приймається в основному лише стратегія, заснована на зниженні витрат, коли цінова конкуренція і крива досвіду набувають особливого значення.

Необхідно пам'ятати, що в матриці БКГ і у всіх інших матрицях, розглянутих нижче, по одній осі відкладається зовнішня змінна, а по іншій осі - внутрішня змінна.

4.2 Модель Мак-Кінсі

Більш складним варіантом портфельної моделі є багатофакторна матриця В«Мак-Кінсі", з'явилася в компанії "Дженерал електрик" і отримала назву "екран бізнесу ". Вона являє собою вдосконалену матрицю БКГ: розглядає більше число факторів, послідовніше застосовує метод портфельного аналізу. У той же час модель статична, в ній відсутній зв'язок між конкурентоспроможністю і грошовими потоками. В основі побудови матриці Мак-Кінсі лежить інтегральна оцінка довгостроковій привабливості ринку і конкурентного положення. Для того, щоб розмістити інформацію в матриці Мак-Кінсі за певними позиціями, необхідно:

1) виділити впливають на конкурентні переваги фактори;

2) провести бальну оцінку експертами їх ролі в інтервалах 1-5 або 0-1 (чим значніше вплив, тим вище бал).

Перевагою багатопрофільної портфельної моделі Мак-Кінсі в порівнянні з простою портфельною моделлю є облік найбільшої кількості значущих чинників внутрішньої і зовнішнього середовища фірми. Однак у застосуванні даної моделі існують обмеження, до яких можна віднести відсутність конкретних рекомендацій по поведінці на тому або іншому ринку, а також можливість суб'єктивної, спотвореної оцінки фірмою своєї позиції.

Фактори привабливості ринку і характеристики конкурентного положення

Привабливість ринку Конкурентне положення схе Характеристика ринку Розмір ринку

Темпи зростання ринку за останні 10 років

Динаміка цін, чутливість покупців до цін

Динаміка продажів

Важливість експорту

Темпи зростання схе Частка продажів, що належить фірмі

Широта продуктового асортименту

Ефективність системи маркетингу

Фактори конкуренції Гострота конкуренції

Чутливість до товарів-замінників

Переваги лідерів галузі

Відносна частка ринку

Потенціал фірми

Фінансово-економічні фактори Вхідні і вихідні бар'єри

Рівень завантаження виробничих потужностей

Галузева рентабельність

Структура галузевих витрат

Ступінь використання потужностей схе

Рівень рентабельності

Технологічний розвиток

Структура витрат

Соціально-психологічні чинники Соціальна середа

Правове обмеження

Корпоративна культура

Імідж

Матриця Мак-Кінсі виглядає наступним чином: Показники Конкурентні переваги Високі Середні Низькі Привабливість ринку Висока

Переможець 1

Інвестування та зростання

Переможець 2

Інвестування та зростання

Заробляти і захищатися (проблемний бізнес) Середня

Переможець 3

Інвестування та зростання

Заробляти і захищатися (проблемний бізнес)

Проигравший 1

Знімати урожай і йти з ринку

Низька Заробляти і захищатися (проблемний бізнес)

Проигравший 2

Знімати урожай і йти з ринку

Проигравший 3

Знімати урожай і йти з ринку

Рис. 11. Матриця Мак-Кінсі

Крім матриць БКГ та Мак-Кінсі, існує ще ряд матричних моделей: модель Мак-Кінсі 7-S, PIMS, матриця компанії "Шелл" та ін Всі матричні моделі засновані на економічному і часто інтуїтивному аналізі. Моделлю, здатної дати набагато більш конкретний матеріал для прийняття стратегічних рішень є комплексний ділової аналіз PIMS (ПІМС). Показники діяльності фірм відображені приблизно в 30 основних змінних, що впливають на рівень прибутку, і розбиті на три групи: конкурентна позиція бізнесу, характеристика і привабливість ринку та виробнича структура підприємства. Дана матриця складаєть...ся з допомогою спеціального програмного продукту.


Лекція 7. Функціональні стратегії

Базова або загальна, генеральна стратегія підприємства повинна бути підкріплена розробкою функціональних стратегій. Функціональні стратегії конкретизують обрану траєкторію розвитку підприємства і розробляються відповідними підрозділами підприємства (організації). В силу їх призначення та специфіки діяльності різні служби підприємства мають своє власне бачення досягнення поставлених орієнтирів. Тому що розробляються ними стратегії не завжди стикуються, а іноді й просто суперечать один одному. Мистецтво керівництва підприємством полягає в тому, щоб змусити функціональні підрозділи збалансувати і скоординувати розробляються ними стратегії. Досягатися це може двома основними шляхами: по-перше, керівники функціональних служб підприємства (організації) беруть участь в обгрунтуванні та розробці базової стратегії підприємства, по-друге, процес розробки остаточної стратегії розвитку підприємства повинен бути багатоступінчастим, включаючи етап узгодження і координації. Як правило, підприємство повинно розробляти такі основні види функціональних стратегій:

1) стратегію маркетингу;

2) стратегію виробництва;

3) інноваційну стратегію;

4) фінансову стратегію;

5) соціальну стратегію;

6) стратегію організаційних змін;

7) екологічну стратегію;

8) стратегія (зовнішньоекономічної) міжнародної діяльності.


1. Стратегія маркетингу

Стратегія маркетингу розглядається в зарубіжній літературі як одна з провідних функціональних стратегій розвитку підприємства. Більш того, багато маркетологи часто ототожнюють стратегію маркетингу зі стратегічним планом розвитку підприємства.

Важливість маркетингової стратегії обумовлена ​​тією обставиною, що маркетинг забезпечує інформаційні, стратегічні та оперативні зв'язки підприємства з зовнішнім середовищем. Внаслідок чого безпосереднє функціонування маркетингу тісно пов'язане з іншими підсистемами управління діяльністю підприємства.

Основними складовими маркетингової стратегії є:

1) дослідницька функція;

2) стратегія товара (Товарна політика);

3) стратегія товароруху (канали збуту);

4) стратегія просування товару на ринок (реклама, стимулювання збуту);

5) стратегія цін.

Дослідницька функція

Основу маркетингу складає процес безперервного збору, аналізу та оцінки інформації, в першу чергу про стан ринку. Для того щоб вижити в умовах конкуренції, підприємство повинне стежити за всіма змінами на ринку (вимогами споживачів, співвідношенням цін, конкуренцією), а також за створенням нових виробів, уведенням нових елементів у дистриб'юторську мережу. Маркетингова діяльність підприємства дає змогу краще орієнтуватися в конкретній ринковому середовищі.

Стратегія товару (Товарна політика)

При формуванні товарної політики визначається, якими повинні бути функціональні споживчі властивості товару, рівень якості, широта асортименту, торгова марка, імідж, рівень гарантій.

Стратегія товародвижения (Канали збуту)

Під товарообігом розуміється діяльність по реалізації продукції і переміщенню її від виробника до споживача з найменшими витратами у встановлені строки.

Дана стратегія передбачає вибір способу розподілу, формування каналів збуту та управління ними, рівень сервісного супроводу.

Канали товароруху характеризуються:

В· довжиною (тобто числом учасників в ланцюжку);

В· шириною (Кількістю незалежних суб'єктів у кожній ланці ланцюжка);

В· структурою (Співвідношенням обсягу прямих продажів і обсягу продажів через посередників).

Канали товароруху можуть бути простими (припускають пряму передачу продукції від виробника до споживачеві) і складними (що включають посередників). Прості канали використовуються найчастіше великими постачальниками унікальної продукції виробничого призначення (наприклад, при поставці нестандартизованого обладнання). Великі фірми використовують, як правило, багатоканальні системи, коли продукції реалізується максимально можливим числом посередників.

Канали товароруху можуть утворювати вертикальні і горизонтальні маркетингові схеми. Вертикальні схеми бувають двох типів: корпоративні (знаходяться під контролем одного власника) та договірні (управляються потужної головною фірмою, яка планує і розподіляє відповідальність між іншими учасниками).

Горизонтальні системи об'єднують незалежних посередників:

1) комерційні торгові організації, що купують разом з продукцією права власності на неї;

2) брокери, що зводять продавців і покупців, і агенти, що представляють інтереси тих і інших на довгостроковій основі.

Вибір каналу товародвижения багато в чому визначає успіх підприємства на ринку.

Стратегія просування товару на ринок (реклама, стимулювання збуту)

Передбачає обгрунтування і розробку системи заходів щодо зміцнення сформованого ставлення споживачів до товару. В якості основних функцій стратегії товаропросування слід назвати такі:

В· створення образу престижності товарів, послуг, низьких цін;

В· інформування про параметрах товарів і послуг;

В· формування сприятливої вЂ‹вЂ‹інформації про компанію, її товари і послуги;

В· переконання споживачів переходити на нові товари;

В· обгрунтування ціни товару.

Стратегія цін. При стратегічному підході до цін уточнюється, які бажані рівні цін, які методи ціноутворення необхідно використовувати ("середні витрати + прибуток", ціни з орієнтацією на покупця і конкурента і.т.п.), яка повинна бути система знижок.

Відомий фахівець у області маркетингу Ф. Котлер називає наступні види стратегій ціноутворення:

1) стратегія зняття вершків;

2) стратегія первинного впровадження на ринок;

3) стратегія встановлення оптимального інтервалу між цінами товарів, що входять в одну товарну групу;

4) стратегія встановлення цін на доповнюючі вироби;

5) стратегія встановлення цін на побічні продукти;

6) стратегія встановлення цін на товарний набір;

7) стратегія корегування цін з урахуванням сезонності, обсягу покупок, форми оплати.

Для реалізації цих стратегій фірма може використовувати такі види цін:

1. Граничні ціни на закуповувані або розроблювальні товари.

2. Престижні ціни для товарів підвищеної якості у відповідності зі стратегією зняття вершків (ціни пограбування).

3. Ціни атаки на ринок (середній рівень при високій якості товару).

4. Ціни міцного впровадження на ринок (Низький рівень при середній якості товару).

5. східчасто знижує ціни.

6. Ціни лідера ринку.

7. Психологічні ціни (9,99).

8. Ціни на додаткові, комплектуючі товари (зазвичай підвищені).

9. Скориговані ціни з урахуванням транспортних витрат, географічних зон, базисного пункту первісної доставки товару, цін конкурентів.

10.Цени розпродажів (Низький рівень при низькій якості або застарілості).

11.Цени рівноваги.

12.Демпінговие (Бросові) ціни для розорення конкурентів (зазвичай заборонені законом).

2. Стратегія виробництва

Основними компонентами виробничої стратегії є:

1) базова стратегія виробництва;

2) виробничо-інженерна стратегія;

3) стратегія розміщення виробництва.

Базова стратегія виробництва

Основний зміст даної стратегії полягає у встановленні інтегрованого балансу між

У процесі формування

В якості основних У цьому стратегія.

Дана стратегія ситуації. виробництва.

Крім того, стратегія В збуту;

3. Інноваційна стратегія

Інноваційна стратегія

Аналіз сучасної інновацій:

В· продукції (послуг);

В·

В· організаційна інновація;

В· со...ціальна інновація.

управління підприємства

робочої сили; зміцнює довіру до соціальних зобов'язаннях підприємства перед факторів, основними з яких є:

підприємства;

підприємства.

В процесі розробки

4. Фінансова стратегія

Вона дозволяє розвитку підприємства.

підприємства. підприємства.

Основними компонентами функціональних стратегій.

Структура підприємництва

В· збільшення структури;

В· основні

В· забезпечення ліквідності підприємства.

Особлива увага приділяється

Структура накопичення і споживання.

Даний

Стратегія заборгованості.

Вона існування на ринку. період.

В· на соціальні програми;

В·

В· на новебретеніе і поглинання, НДДКР і т. д.

В результаті реалізації всіх компонентів фінансової стратегії підприємства розробляється довгостроковий фінансовий план, який розглядається в якості синтезуючого документа, балансуючого всі функціональні стратегії, великі програми і забезпечує досягнення вироблених раніше стратегічних цілей розвитку підприємства.

Захищеність фінансової стратегії підприємства припускає, що вона спроектована з певним "запасом міцності ", враховуючи можливі обурення зовнішнього середовища. Наявність фінансових резервів, чітка скоординованість функціональних стратегій і означає захищеність фінансової стратегії з точки зору реалізації стратегічних цілей розвитку.

5. Соціальна стратегія

В якості основних компонентів соціальної стратегії вітчизняного підприємства можна назвати наступні:

1) стратегія розвитку кадрового потенціалу;

2) базова соціальна стратегія.

Стратегія розвитку кадрового потенціалу підприємства.

Кожне підприємство повинне ясно уявляти, яким чином і за якими напрямками воно буде розвивати професійні та творчі здібності персоналу, які є найважливішим чинником, що визначає потенціал успіху. При будь-якому варіанті базової стратегії розвитку підприємства необхідно враховувати, за допомогою яких кадрових ресурсів можна її реалізувати. Розробка базової стратегії повинна здійснюватися з урахуванням нинішніх і майбутніх можливостей персоналу.

Стратегія розвитку кадрового потенціалу підприємства пов'язана з реалізацією на практиці різних аспектів управління персоналом підприємства.

Видається, що ця стратегія повинна розглядатися як безперервний процес, що включає наступні елементи:

В· планування кадрових потреб підприємства, в процесі якого необхідно враховувати як кількісні, так і якісні його характеристики;

В· стратегію використання, збереження і у разі потреби, скорочення персоналу;

В· стратегію розвитку персоналу.

Базова соціальна стратегія

Зміст даної стратегії полягає в забезпеченні комплексного розвитку соціальної сфери підприємства, яка може включати такі складові: поліпшення умов і охорони праці, зміцнення здоров'я працюючих, покращення житлово-побутових і соціально-культурних умов працюючих та їхніх сімей.

6. Стратегія організаційних змін

Досягнення системи цілей, поставлених підприємством, представляється можливим тільки при наявності адекватної організаційної структури. В сучасних умовах посилення процесу глобальної конкуренції і, як наслідок, необхідність якнайшвидшого поліпшення використання ключових факторів успіху (витрати, якість продукції, терміни виконання замовлень) вимагають від підприємств підвищення організаційної гнучкості і адаптаційної здатності.

У рамках певних якісних переходів розвитку підприємства в процесі вироблення стратегії також відбуваються організаційні зміни, які повинні найбільш ефективно сприяти досягненню поставлених цілей. Ці зміни можна умовно розділити на два основних типи:

• істотні (радикальні) організаційні зміни;

• настройка структури, або часткові (Локальні) зміни організаційної структури.

Істотні (Радикальні) організаційні зміни в рамках підприємства зазвичай стосуються корінний ломки організаційної структури. Це відбувається при переході від однієї схеми управління до іншої (наприклад, від лінійної до програмно-цільової) або при переході до принципово нового типу побудови підприємства. Ці зміни носять стратегічний характер і повинні забезпечувати підприємству досягнення переваг в порівнянні з його конкурентами.

Корінна перебудова організаційної структури підприємства пов'язана зі значними кадровими переміщеннями, часто викликає серйозне ускладнення мікроклімату в організації та суттєво впливає в перший час на працездатність. Крім того, серйозні зміни в процедурах прийняття рішень потребують часу для працівників з метою адаптації до нововведень. Саме з цієї причини істотні організаційні зміни не можуть відбуватися дуже часто.

Однак розробка стратегії вимагає постійних змін структури, причому не завжди суттєвих. У цьому випадку застосовуються структурні налаштування (часткові організаційні зміни). Вони передбачають внесення окремих коригувань у сформовану організаційну структуру, систему цінностей і процеси, що протікають в рамках підприємства.

Будь-якому організаційному зміни на підприємстві повинен передувати серйозний аналіз існуючої організаційної структури на відповідність розроблюваної стратегії розвитку. Результатом аналізу служить відповідь на два ключові питання:

1) Необхідна Чи суттєва перебудова структури управління або її еволюційний розвиток?

2) Які конкретні зміни організаційної структури необхідно вжити для приведення її у відповідність з обраною стратегією розвитку підприємства?

Як свідчить досвід промислово розвинених країн Заходу, для реалізації стратегії організаційних змін на підприємстві необхідно розробляти програму організаційно-культурних змін. Крім того, необхідне залучення персоналу до участі в організаційних змінах, проведення переговорів і укладення угод, стимулювання і підтримка персоналу, кадрові перестановки і призначення та ін

Само прагнення підприємства до організаційних змін не є гарантією виживання або отримання переваг у конкурентній боротьбі.

У сучасних умовах для більшості підприємств промислово розвинутих країн стратегія організаційних змін пов'язується з переходом до мережевих організаційних структурам, що відображає зв'язки між елементами зовнішнього і внутрішнього середовища.

Здійснення так званої "сетізаціі" призводить на практиці до формування двох типів організаційних структур.

Перший - формування мережевої структури великої компанії, яка збирає навколо себе фірми меншого розміру, доручаючи їм виконання спеціальних завдань. Ці фірми, в свою чергу, можуть мати власні підрозділи, необхідні для виробничої діяльності, вимагає високої спеціалізації. У такому випадку формується мережа є іерархізірованной, і велика компанія займає домінуюче положення в ділових зв'язках, виступаючи головним замовником. Це дозволяє отримувати переваги не за рахунок участі в капіталі, а через ринковий механізм. Велика компанія ("підприємство-мережа") підбирає партнерів, відрізняється достатньою гнучкістю, характеризується значним творчим потенціалом.

Разом з тим дрібні фірми досить швидко потрапляють у залежність від великої компанії, що небажано.

Другий тип - формування сукупності (мережі) підприємств, близьких за розміром, більшість яких юридично самостійні, але підтримують стійкість одне одного у виробничому плані.

Такого роду співдружність підприємств, яке зазвичай функціонує в межах одного регіону або в рамках одного виду виробничої діяльності, підвищує конкурентоспроможність вироблених товарів і послуг. У загальному випадку формування мережевої структури великої компанії покликане стимулювати спільний ріст виробництва товарів і послуг. Однак стратегія сетізаціі порівнянна з методами звуження власної виробничої діяльності, коли підприємство перестає займатися видами виробничої діяльності і передоручає їх вик...онання зовнішнім виконавцям. Мережеві організаційні структури можна формувати в рамках стратегії, що передбачає пошук підприємством перспектив створення нових технологічних процесів, використовуючи партнерські відносини з іншими підприємствами або утворюючи спільні філії. Таким чином, функціонування підприємств в режимі мережі викликає нові конкурентні переваги, а стратегічне управління мережами дозволяє скоротити витрати і підвищити доходи, крім того, забезпечити швидкість реакції підприємства па зміна економічної кон'юнктури.

В останні роки в більшості промислово розвинених країн Заходу в процесі обгрунтування та розробки стратегії організаційних змін враховуються такі методи, як реінжиніринг і реструктурування. Разом з тим, як свідчить досвід цих підприємств, ці методи не дають помітної віддачі, якщо вони використовуються незалежно один від одного. Дана обставина необхідно враховувати при розробці стратегії організаційних змін на вітчизняних підприємствах.

Реінжиніринг - одне з останніх, модних напрямів у сфері управлінської діяльності на підприємстві. Воно припускає проведення радикальної перебудови як організаційної структури підприємства, так і сукупності видів діяльності, забезпечують виробництво товару (послуги) для певного клієнта або сегмента ринку. Підприємство має виявляти новаторський підхід, винахідливість для прийняття на озброєння нових, революційних за змістом методів роботи на базі нових технологій. В окремих випадках реінжиніринг трактується більш розширено і зв'язується з радикальним переглядом робочих процедур з метою різкого поліпшення таких параметрів діяльності, як витрати виробництва, якість виробленої продукції, оперативність виконання робочих процедур, продуктивність праці і т. п.

В останні роки велика число закордонних фірм намагалося використати реінжиніринг на практиці для поліпшення параметрів своєї діяльності. Однак результати виявилися не дуже сприятливими. В значній мірі це пояснюється механічним підходом до реінжинірингу, який не бере до уваги людський фактор.

Сучасний реінжиніринг на практиці є, швидше, інструментом з тактичного арсеналу управління, а масштаби необхідних змін вимагають стратегічного підходу.

7. Стратегія зовнішньоекономічної (Міжнародної) діяльності

В даний час всі більше компаній прагне вийти на міжнародний ринок. Основна причина - бажання знизити витрати за рахунок розширення масштабів діяльності, за рахунок податкових пільг, а також прагнення отримати доступ до дешевих і унікальним ресурсів, технологій.

Підприємство, що виходить на світову арену, повинно мати показники, що випереджають національний рівень на десятиліття. Головна мета міжнародних стратегій - формування конкурентних переваг у світовому масштабі за рахунок використання вигідних можливостей ведення бізнесу в різних країнах, міжнародної взаємодії.

В цілому стратегія зовнішньоекономічної діяльності може включати:

В· переміщення зовнішньоекономічної діяльності з загасаючих-менш економічно ефективних галузей світової економіки в що розвиваються або більш економічно ефективні галузі світової економіки, а це передбачає переміщення капіталу в різних його формах;

В· здійснення прямих капіталовкладень у зарубіжні країни;

В· створення міжнародного концерну, що включає певну кількість підприємств, розташованих в різних країнах;

В· створення або придбання підприємства, що дозволяє виробляти різноманітну продукцію в різні сезони року і з цієї причини знизити ризик сезонного зменшення торговельного обороту;

В· переміщення капіталу з країн, де високі податки, в країни з відносно низькими податковими ставками;

В· використання особливого виду оренди - лізингу в фінансуванні різних зовнішньоекономічних операцій як по імпорту обладнання, так і з експорту готової продукції.


Лекція 8. Аналіз стратегічних альтернатив і стратегічний вибір

1. Різноманітність принципових позицій

Сьомим етапом у стратегічному управлінні є розробка базової стратегії і аналіз стратегічних альтернатив.

Формування стратегічних альтернатив та стратегічний вибір - центральний і основоположний момент стратегічного управління. Попередні етапи стратегічного управління при усій своїй значимості лише створюють фундамент для розробки стратегії. У той же час до цих пір відсутній єдиний і загальновизнаний підхід до формування стратегії організації.

Принципові наукові позиції з даного питання вельми суперечливі. Більшість теоретиків схиляються до думки: якщо ретельно і системно не управляти процесом генерування стратегічних альтернатив, не займатися стратегічним вибором, не задавати майбутню стратегічну спрямованість для своєї організації, то вона стає більш слабкою і пасивної. Існує і повне заперечення необхідності стратегічного вибору. При цьому вважається більш актуальною і практично корисною завдання формування гнучкої та адаптивної організації, ефективно пристосовується до будь-яких змін зовнішнього середовища.

Якщо виходити з аналізу практичного досвіду, то можна буде констатувати присутність цього етапу стратегічного управління в тій чи іншій мірі формалізації в будь організації. Іншими словами, на практиці керівники організацій комбінують ті чи інші підходи до розробки стратегії, намагаючись використати як стандартні процедури, так і нестандартні, щоб забезпечити унікальність формованих стратегій.


2. Поняття і типи стратегічних альтернатив

Стратегічні альтернативи - це набір варіантів стратегічного розвитку організації, дозволяють досягти стратегічних цілей організації у всьому їх різноманітті. Іншими словами, це можливі стратегічні напрямки руху організації.

Кожна стратегічна альтернатива надає організації різні можливості і характеризується різними витратами і результатами, що в кінцевому підсумку й зумовлює необхідність стратегічного вибору.

Стратегічні альтернативи можна умовно поділити на три типи:

1) альтернативи поступового вдосконалення;

2) альтернативи поновлення;

3) інноваційні альтернативи.

Альтернативи поступового вдосконалення - це варіанти продовження, коректування діючих, раніше прийнятих стратегій організації. Практично переважна більшість розроблювальних стратегічних альтернатив відноситься до цієї категорії.

Альтернативи поновлення, відштовхуючись від поточної стратегії організації, в той же час істотно змінюють напрямок діяльності, передбачаючи великі зміни в масштабах, зовнішності і цілях стратегії, критичне ставлення до домінуючих уявленням про ринок і існуючим способам ведення бізнесу.

Інноваційні альтернативи завжди ведуть до радикальних змін у стратегії організації, використовують абсолютно нові продукти проривного характеру або нові способи ведення конкурентної боротьби, вимагають нового підходу до мислення і аналізу.

У будь-якому випадку важливо наявність широкого діапазону зазначених типів альтернатив, оскільки гідності або недоліки окремих альтернатив іноді можна виявити, тільки зіставивши їх з іншими варіантами. Це також дозволяє не "зациклюватися" на якомусь окремому варіанті, виключати зайвий консерватизм у своєму напрямку розвитку, не давати конкурентам можливості швидко визначати стратегічні пріоритети даної організації.

3. Процес розробки стратегічних альтернатив і стратегічного вибору

Якщо розглядати організаційні аспекти розробки стратегічних альтернатив, то можна відзначити, що на практиці цей процес представлений у вигляді роботи однієї або декількох команд фахівців (оперативних груп).

У разі роботи понад однієї команди фахівців неусвідомлено або, навпаки, навмисно за задумом вищого керівництва результатом діяльності буде подання різних точок зору. Робота груп може базуватися на різних вихідних припущеннях (темпах зростання ринків, еволюції технологій, передбачуваних діях конкурентів та т.д.).

Важли...во виявляти ці допущення і максимально ефективно використовувати різницю між ними для створення відповідно більш широкого діапазону стратегічних альтернатив і, в Зрештою, для поліпшення процесу прийняття стратегічних рішень, їх якості.

В процесі розробки стратегічних альтернатив і стратегічного вибору укрупнено здійснюються наступні дії:

1) розробляється як можна більше число можливих стратегічних альтернатив, залучаючи до цієї роботі не тільки вищих керівників, але і менеджерів середньої ланки. Це дозволяє не пропустити потенційно кращий варіант;

2) стратегічні варіанти допрацьовуються, уточнюються з точки зору розвитку ситуації у зовнішній середовищі, можливих змін внутрішнього середовища організації;

3) проводиться оцінка пропонованих до розгляду стратегічних альтернатив з точки зору досягнення місії, стратегічних цілей, існуючих можливостей їх реалізації;

4) на закінчення здійснюється стратегічний вибір варіанту, найбільш повно відповідного стратегічної ситуації.

Серед безлічі підходів до формування стратегічних альтернатив можна виділити наступні:

• конкурентний стратегічний підхід;

• стратегічний підхід на основі розробки сценаріїв;

• стратегічний підхід на основі моделювання;

• стратегічний підхід на основі мозкового штурму;

• стратегічний підхід "Зростання ринку - конкурентна позиція підприємства ";

• стратегічний підхід на основі результатів SWOT-аналізу;

• портфельний стратегічний підхід.

Конкурентний стратегічний підхід

Використовуючи для формування стратегії конкурентний стратегічний підхід, спочатку необхідно відповісти на наступні основоположні питання:

1) що і кому продавати;

2) де і як конкурувати.

Враховуючи при цьому, що самі відповіді можуть носити неоднозначний і багатоваріантний характер, можливо виникнення декількох різних стратегічних альтернатив.

При відповіді на питання "що

Варіанти відповідей внутрішнього аналізу.

В· ведення

В· заняття

В· прихильність

В·

В·

Так, в залежності від переваг. сегменти.

Моделювання - це обслуговування.

Отримані результати підхід

Портфельний

4. Аналіз ефективності

Аналіз стратегічних

В· за допомогою техніко-економічних розрахунків;

В· за допомогою

В· за допомогою

При виконанні

1) відповідність Наприклад:

1.

2.

3.

5. Складання стратегічного плану

Він може включати в себе наступні розділи:

Складовою частиною На відміну Крім того, на відміну від

Зміст розділів

В· найменування

В· місія підприємства;

В· стратегічні

В· основні види діяльності;

В· коротка

В·

В·

В· структура активів

В· основні

В· короткий опис

В· опис

В· оцінка конкурентоспроможності продукції;

В·

В· концепція

В· напрямки життєвого циклу;

В· стратегія

В· планування

В· планування

В· планування сервісу;

В· система

В· інноваційна стратегія;

В· стратегія

В· стратегія

В· стратегія

В· стратегія

В· техніко-економічне виробництва:

В· обсяги

В· асортимент продукції;

В· стратегія

В· аналіз

В· налагодження

В· стратегія організаційний план:

В· організаційна стратегія;

В· організаційна структура;

В·

В· персонал

В· оплата праці;

В· кадрова політика;

В· стратегія підвищення продуктивності праці;

10)

В· інвестиційна стратегія;

В· виробничих потужностей;

В· введення в діюІрен діючих та будівництва нових об'єктів;

В· введення в дію виробничих і невиробничих фондів (включаючи об'єкти охорони природи);

В· обсяг необхідних інвестицій, повернення кредитних коштів;

В· техніко-економічне обгрунтування й узгодження інвестиційного плану;

11) стратегічний соціальний план:

В· соціальна стратегія;

В· заходи щодо зміни соціально-демографічної структури працівників;

В· заходи щодо поліпшення умов і охорони праці, зміцнення здоров'я працюючих;

В· заходи щодо поліпшенню соціально-культурних і житлово-побутових умов працюючих та членів їх сімей.

12) стратегічний екологічний план:

В· екологічна стратегія;

В· раціональне використання природних ресурсів;

13) стратегічний фінансовий план:

• планування собівартості продукції (Послуг);

• планування доходів від різних видів діяльності;

• планування прибутку підприємства та її використання;

• планування рентабельності підприємства;

• планування балансу доходів і витрат підприємства;

• складання фінансових бюджетів;

• податкове планування;

14) оцінка ризиків.

15) додатка.

Стратегічний план виступає інструментом прогресивного розвитку підприємства, оскільки заохочує керівників постійно мислити перспективно, веде до більш чіткої координації зроблених зусиль, змушує більш чітко визначити завдання і ринкові установки і робить підприємство більш підготовленим до раптових змін.

Стратегічний план обов'язково повинен містити набір основних показників як конкретних орієнтирів майбутньої діяльності. Ступінь точності передбачуваних значень, по досвіду зарубіжних країн, може коливатися в межах 25-40%. Це пов'язано з тривалим горизонтом планування, характерним для стратегічного плану.


Лекція 9. Стратегія інновацій

1. Сутність інновацій та інноваційного процесу. Поняття інноваційної діяльності

На стадії стратегічного планування складаються ще як би два відносно самостійних плану: інновацій та інвестицій.

Планування інновацій органічно пов'язане зі стратегічним плануванням. Планування інновацій розглядається як проміжний етап між плануванням стратегії і детальним плануванням інвестицій. План інновацій повинен містити інформацію, необхідну для планування інвестицій.

На жаль, як самостійна процедура в економіці російських підприємств, інноваційна діяльність зустрічається рідко. У стратегічному плануванні зустрічаються лише окремі елементи інноваційної політики.

Саме слово інновація походить від латинського - нововведення, нововведення. В даний час виробився своєрідний стандарт поняття інновації.

Інновація (нововведення) - це кінцевий результат творчої діяльності, що одержав втілення у вигляді нової або вдосконаленої продукції або технології, практично застосовних і здатних задовольнити певні потреби.

Іншими словами, інновація - це результат реалізації нових ідей і знань з метою їх практичного використання для задоволення визначених запитів споживачів. Це означає, що якщо розроблена нова ідея, відображена на схемах, кресленнях або досконально описана, але її не використовують ні в одній сфері, і на ринку вона не може знайти споживача, то ця нова ідея не є інновацією.

Звідси випливає, що основними властивостями (критеріями) інновації є: новизна, практична застосовність, реалізованість, тобто здатність задовольнити певні потреби та запити споживачів.

Об'єктами інновацій можуть стати: товари (їх види і якість), сировина та матеріали, обладнання методи і технологія виробництва, людський потенціал, організація праці, менеджмент, фінанси, інформаційні технології та інші сфери діяльності.

Інноваційний процес являє собою процес створення та поширення нововведень (інновацій). Таким чином, поняття "інноваційний процес "ширше поняття" інновація ".

У загальному вигляді основні складові інноваційного процесу можуть бути представлені таким чином:

Таблиця 17 Основні складові інноваційного процесу

Новація - нова ідея, нове знання Нові ідеї, які можуть бути отримані в результаті наукових досліджень (фундаментальних і прикладних), дослідно-конструкторських розробок, інших видів творчої, інтелектуальної діяльності Інновація або нововведення Впровадження нововведення, тобто досягнення практичної застосовності нового знання з метою задоволення певних потреб Дифузія інновації Поширення вже одного разу освоєної інновації, тобто застосування інноваційних продуктів, послуг, технологій в нових місцях і умовах

Інновація, будучи кінцевим результатом творчої праці, які отримали реалізацію у вигляді нової продукції або технологічного процесу, сама є товаром. Необхідно підкреслити, що купити інновацію - значить купити не сам предмет, річ, а сукупність знань, інформації про цей продукт і його виробництві. Іншими словами, інновація - це інтелектуальний товар.

Характер третього компонента інноваційного процесу - дифузії інновацій - залежить від структури і потужності комунікаційних каналів, спроможності господарюючих суб'єктів швидко реагувати на нововведення і т.п. При цьому дифузію розглядають набагато ширше, ніж звичайний маркетинг.

Часто існує значний часовий розрив між першими двома компонентами інноваційного процесу - новаціями та інноваціями, що гальмує інноваційний процес в цілому. Ці питання в даний час дуже важливі, оскільки від швидкості втілення нового знання в практичну діяльність істотно залежить успіх стратегії інновацій. Тому ефективне управління інноваціями передбачає подолання бар'єрів, викликають затримки практичної реалізації нових ідей, отримання та збереження конкурентної переваги в результаті швидкого виходу на ринок з інноваційними продуктами і послугами.

Стратегія інновацій, то є розробка і здійснення інновацій, інтенсифікація інноваційних процесів є невід'ємною рисою ринкової економіки. Що змушує організації вкладати все більші кошти в стратегію інновацій?

Основним "рушієм" інноваційних процесів в умовах ринку є отримання конкурентного переваги. Все більше управлінців в найрізноманітніших організаціях (Комерційних і некомерційних, приватних і державних) усвідомлюють швидкий зростання значущості інновацій для досягнення сприятливого конкурентного положення.

Тут необхідно відзначити, що нові знання, наукові дослідження і дослідно-конструкторські роботи (НДДКР) самі по собі не створюють успішної економіки. Ключем до конкурентоспроможності та зростанню добробуту є успішне використання НДДКР, тобто інновацій.

До 19 століття одиницею вимірювання тривалості життєвого циклу продукту було століття, в 19 - початку 20 століття вона стала вимірюватися десятиліттями. У другій половині 20 століття середня тривалість життя продукту обчислювалася вже роками, а зараз нерідко життєвий цикл вимірюється місяцями, і ця тенденція зберігається.

Тому в даний час перед багатьма організаціями стоїть дилема: інновації або ліквідація.

Іншою істотною рушійною силою інноваційних процесів у багатьох країнах є державне регулювання. Державна інноваційна політика, законодавство можуть значно активізувати інноваційні процеси, стимулювати організації різних форм власності в різних галузях і сферах вкладати кошти в розробку інноваційних продуктів, послуг та технологій для досягнення сталого розвитку, включаючи цілі соціального і екологічного розвитку. Наприклад, держава може запровадити нові стандарти, яким повинні задовольняти промислові викиди в річки та атмосферу або засоби безпеки на транспорті, що приведе до інновацій в виробничих технологіях, інноваційних продуктів. Зміни в економічній політиці також можуть викликати необхідність пошуку більш ефективних інноваційних технологій, ініціювати пошук альтернативних ресурсів, розробку інноваційних продуктів і т.д.

Діяльність по організації та здійснення інноваційних процесів називають інноваційної діяльністю. Основними видами інноваційної діяльності є:

В· НДДКР;

В· проведення промислових випробувань, технологічні роботи, підготовка виробництва;

В· придбання патентів, ліцензій, НОУ-ХАУ;

В· сертифікація та стандартизація інноваційних продуктів;

В· інвестиційна діяльність, необхідна для інноваційної діяльності;

В· маркетинг і організація ринків збуту.


2. Класифікація інновацій і характеристика інноваційних стратегій

За характером практичної діяльності, за допомогою якої реалізується інновація, в залежності від того, відноситься ця діяльність до сфери виробництва або до сфери управління, виділяються два типи інновацій - виробничі та управлінські.

Виробничі інновації втілюються в нових продукти, послуги або технології виробничого процесу, тобто вони являють собою реалізацію нового знання в нових продуктах, послугах або введення нових елементів у виробничий процес. Іншими словами, виробничі інновації - це ті, які реалізуються в первинній виробничої діяльності.

Управлінські інновації - це те нове знання, яке втілене в нових управлінських технологіях, в нових адміністративних процесах і організаційних структурах. Вони можуть являти собою, наприклад, введення нових методів організації роботи, структурування завдань, розподілу ресурсів, визначення винагороди і т.п.

Фахівці в області інноваційного менеджменту відзначають ряд закономірностей у динаміці та послідовності здійснення виробничих та управлінських інновацій. В Зокрема, встановлено певну невідповідність у темпах створення і поширення в організації виробничих і управлінських інновацій. Виявляється, що темпи здійснення виробничих інновацій вище управлінських. Управлінські інновації як би відстають від виробничих. Виникаючий розрив отримав в інноваційному менеджменті назву організаційного лага.

В даний час фахівці в області інноваційного менеджменту приділяють особливу увагу стратегічним інновацій. Їх називають іноді проривними. Стратегічні інновації - це радикальні управлінські інновації, наприклад, новий підхід до управлінню, новий спосіб ведення бізнесу, новий спосіб ведення конкурентної боротьби і т.д.

Прикладами проривних інновацій, підкріплених відповідними технічними досягненнями, є надання банківських послуг по Інтернету, поширення новин в режимі он-лайн.

За основними технологічними параметрами виділяють два типи інновацій: продуктові та процесні.

Продуктова інновація включає одержання нового продукту або послуги з метою задоволення визначеної потреби на ринку.

Процесна інновація означає нові елементи, введені в виробничі, управлінські, організаційні, маркетингові та інші процеси.

Продуктові інновації мають ринкову орієнтацію і диктуються, головним чином, споживачем. Процесні інновації визначаються, в основному, внутрішніми чинниками і диктуються, насамперед все, міркуваннями ефективності.

Виробничі інновації можуть бути як продуктовими, так і процесними, в той час як управлінські інновації є переважно процесними.

За своєю суттю будь стратегічні заходи, що вживаються підприємством, мають інноваційний характер, оскільки вони так чи інакше грунтуються на нововведеннях в економічному, виробничому або збутовому потенціалі.

Інноваційна стратегія задає цілі інноваційної діяльності, вибір засобів їх досягнення і джерел залучення коштів. Єдиної для всіх підприємств інноваційної стратегії не існує. Існує ряд основних підходів, які можуть розглядатися як деякі узагальнені принципи вироблення інноваційних стратегій. Інноваційну стратегію поведінки на ринку підприємство вибирає, виходячи з аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища, власних ресурсів.

Інноваційний процес являє собою складний невизначений по своєму результату, насичений несподіваними ситуаціями, важко прогнозований процес.

Всі інноваційні стратегії формуються... на основі системи цінностей фірми, соціальної відповідальності і внутрішніх норм нововведення. Розрізняють такі види інноваційних стратегій:

1) наступальна. Для здійснення такої стратегії необхідні високоефективний інноваційний процес, високий науково-технічний потенціал, нетрадиційно мисляче керівництво, знання ринку і розвинута маркетингова організація.

Наступальна стратегія характеризується високим ступенем ризику, високою окупністю в разі успіху і використовується фірмами, які прагнуть бути першими в просуванні нового продукту на ринок. Така поведінка вимагає від фірми певної кваліфікації в здійсненні нововведень, наявності значних ресурсів, здатності бачити перспектив та вміння швидко реалізовувати їх у продуктах.

Навіть великі компанії можуть дотримуватися наступальної стратегії лише для деякої частини продукції. Ринковий лідер в галузі, де домінують кілька виробників, дуже уразливий, оскільки його позиції можуть бути підірвані в результаті впровадження конкурентом більш досконалого продукту.

Як особливий вид наступальної інноваційної стратегії можна виділити піонерську стратегію. Мова йде про вкрай ризикованому пошуку радикальних рішень. Головним тут є випередження у впровадженні принципових нововведень. Фірма прагне до створення нового ринку та вилученню вигод з первісного одноосібного присутності на ньому;

2) оборонна. При такої стратегії на підприємстві ведуться дослідження і розробки без претензії на заняття провідних позицій, мета яких полягає в тому, щоб не відстати від конкурентів в області науково-технічного розвитку.

Така стратегія припускає невисокий ризик. Основною перевагою є утримання позицій на значному сегменті ринку при низьких витратах. Такі підприємства в більшою мірою орієнтуються на інновації-продукти і розташовують достатнім потенціалом для їх модифікації. Оборонну стратегію можна рекомендувати компанії більш сильної в маркетингу, ніж в НДДКР;

3) імітаційна. Часто цей вид стратегії називають поглинаючою. Вона передбачає орієнтацію на придбання інноваційних рішень, захищених патентами, ноу-хау, отриманих іншими фірмами. Навіть великі корпорації не завжди мають кошти, щоб проводити дослідження по широкому фронту. Вони проводять політику збалансованого розподілу ресурсів між проведенням власних досліджень і придбанням ліцензій. З іншого боку, продаж ліцензії на власне нововведення може виявитися ефективним засобом підтримки наступальної стратегії. Особливо це стосується малих інноваційних фірм.

Альтернативою придбання технології конкурента за допомогою ліцензії є "залучення" його фахівців;

4) сегментна. Така стратегія заснована на диференціації продукції і прагненні утримати переваги по максимальній частці на невеликому ринку. Це прагнення обумовлене бажанням ухилитися від прямої конкуренції з провідними корпораціями, оскільки така боротьба приречена на провал;

5) залежна. Така стратегія спостерігається головним чином на підприємствах, яким споживачі або державні органи ставлять новий продукції або технології. Вона вельми широко застосовується на підприємствах, що працюють в умовах субпідряду. Наприклад, велике підприємство, що випускає продукцію на експорт, вимагає від своїх постачальників обов'язкового впровадження системи менеджменту якості, задовольняє міжнародним нормам.

Практично підприємства може застосовувати різні типи інноваційних стратегій. Нездатність невеликих фірм до здійснення великих НДДКР, дозволяє припустити, що цим фірмам не вистачає ресурсів для реалізації наступальної стратегії. Однак у цілому ряді технологічних галузей дрібні компанії можуть сконцентруватися на одному проекті, в той час як великі компанії розподіляють свої зусилля на ряд проектів.

Успішність інноваційної стратегії багато в чому залежить від стадії життєвого циклу галузі. При сприятливих умовах розвитку профільної підприємству галузі економіки та низькому рівні конкуренції краща наступальна стратегія. При розвитку ринку і конкуренції зусилля підприємства повинні бути спрямовані на захисну стратегію на покращення продуктів або на ліцензійну стратегію. На етапі зрілості в галузі підприємство повинне орієнтуватися на захисну стратегію технологічних інновацій або ліцензійну стратегію.

3. Підходи до планування і управління інноваційними процесами

В даний час спостерігається перехід від суто закритих моделей інноваційної діяльності до відкритим.

У недавньому минулому внутрішні дослідження та розробки, НДДКР розглядалися як надзвичайно цінний стратегічний актив, який створює значні бар'єри для проникнення конкурентів на багато ринків. Тільки великі корпорації рівня DuPont, IBM або AT & могли успішно конкурувати в своїх галузях, самостійно здійснюючи велику частину НДДКР.

У старої моделі закритих інновацій компанії дотримувалися наступної філософії: компанії повинні генерувати свої власні ідеї, які самі ж і повинні розвивати, займатися розробками, виробництвом і маркетингом, розповсюдженням і супроводом.

Роками логіка закритих інновацій не піддавалася сумніву і розглядалася як само собою

Іншим важливим чинником років.

4.

Інновації є нематеріальних активів. прибуток.

На результати включають:

В· виняткове

В· особисті немайнові права;

В· охороняються безстроково. інтелектуальна власність.

Правова охорона Пріоритет ліцензії.

У Росії створена

Важливим моментом є Найбільш конвенцію.

5. Фінансування

Фінансування Найбільше

Більш докладно дані

У силу того, що так і в практичному плані. ліцензування.

Це ліцензії.

А

В даний час

•

•

• витратний.

інноваційної діяльності. Основними платежі.

ними.

інтелектуальної власності.

оцінки.

6.

Враховуючи складність Можна виділити три

В·

В·

В· самостійну діяльність.

Останнім часом у зв'язку

В даний час в світі Розвиток ідеї

Технопарки.ті для сприяння розвитку малих інноваційних компаній, створення сприятливого, підтримуючого середовища їхнього функціонування. У чому ж полягає відмінність між ними?

Спектр фірм-клієнтів технопарків на відміну від інкубаторів не обмежується тільки знову створюваними і знаходились на самій ранній стадії розвитку інноваційними компаніями. Послугами технопарків користаються малі і середні інноваційні підприємства, що перебувають на різних стадіях комерційного освоєння наукових знань, ноу-хау і наукомістких технологій. Іншими словами, для технопарків не властива тверда політика постійного відновлення, ротації клієнтів, типова для інкубаторів в області інноваційної діяльності.

Тут необхідно відзначити також, що якщо технопарки призначені для підтримки тільки інноваційної діяльності, то інкубатори можуть створюватися і для так званих нетехнологічних, тобто традиційних, галузей і видів діяльності (наприклад, мистецтва, сільськогосподарської діяльності).

Крім того, комплекси інкубаторів розташовуються, як правило, в одному чи декількох будинках. Технопарки ж звичайно мають і ділянки землі, які вони можуть здавати в оренду клієнтським фірмам під будівництво тими офісів чи інших виробничих приміщень.

Отже, технопарки в порівнянні з інкубаторами мають на увазі створення більш різноманітного інноваційного середовища.

Піонером у розвитку технопарків є Стенфордський парк в США. Він розпочав свою діяльність в Наприкінці 40-х років 20 століття. Багато хто з зародилися в цьому парку малих фірм стали великими відомими корпораціями, такими як Хьюлетт-Паккард, Sun Mikrosistems, Yahoo, Cisco Systems. Стенфордський парк досі найбільший і найуспішніший в світі, займає територію 280 гектарів. Всього в США в даний час налічується більше 159 наукових парків.

Відомий французький технопарк "Софія-Антиполіс", в якому працює більше 5 тисяч чоловік і він займає близько 2800 гектарів. Успішно функціонує грец...ький технопарк Патри.

У Росії перший технопарк був створений в Томську в 1990 році. Засновниками томського технопарку стали великі промислові підприємства Томська, Сіверська, банків, ВНЗ та Адміністрації Томської області.

Першим російським парком, створеним на основі університету, став науковий парк при МДУ. ЗАТ "Науковий парк МДУ "займає площі 11 тис. квадратних метрів, на них розмістилося близько півсотні малих інноваційних підприємства із загальною чисельністю 2500 чоловік. Всього в Росії зареєстровано близько 60 технопарків, але тільки 11 з них відповідають міжнародним стандартам.

Технополіси. Це цілі наукогради з комплексом, що включає університети або інші ВНЗ, НДІ, а також житлові райони з соціальною інфраструктурою. Технополіси, як правило, розташовані в самих мальовничих районах.

Прикладами технополісів є знамениті Силіконова долина і Бостонський маршрут 128 в США, Кембридж і Шеффілд у Великобританії, Шеньчжень і Наньху в Китаї, Цукуба, Тояма, Оїта і Кумамото в Японії.

У Росії є муніципальні утворення, яким Уряд присвоїло статус наукограда. Це Обнінськ, Дубна, Корольов, Реутов, Фрязіно, Пущино (Московська область), Мічурінськ (Тамбовська область), Кольцово (Новосибірська область), Бійськ (Алтайський край), Петергоф (Санкт-Петербург). З федерального бюджету виділяються субвенції додаткових витрат наукоградів.

На жаль, стратегія інноваційної діяльності сучасної Росії залишає бажати кращого. Єдиною позитивною тенденцією протягом останніх років було зростаючу кількість зареєстрованих товарних знаків, що свідчить тільки про збільшення об'єктів бізнесу, а не про інноваційну економіку.

Місце Росії на світових високотехнологічних ринках і в світових інноваційних процесах неадекватно наявного інтелектуального та освітнього потенціалу.

Росія істотно поступається розвиненим країнам за видатками на дослідження і розробки. Якщо в 1990 році Росія перебувала за цим показником на рівні країн ОЕСР, то зараз вона знаходиться в групі країн з низьким науковим потенціалом. Показники винахідливої вЂ‹вЂ‹активності (тобто числа патентів у розрахунку на 10 тисяч населення) низькі. У Японії показник винахідницької активності дорівнює 24,3, у США - 17,6, у Росії - 1,6.

Поточний стан інноваційної системи ставить питання про економічну безпеку Росії. Багато експерти вважають, що граничне значення рівня інноваційної активності, нижче якого постає питання про економічну безпеку країни, дорівнює 15%. Однак в даний час, частка організацій, що здійснюють інноваційну діяльність в нашій країні, складає всього 10%.

Буквально в останній час в Росії намітилися перші кроки щодо поліпшення інноваційної політики. Розроблена "Стратегія РФ в області розвитку науки і інновацій на період до 2010 року ", а також визначаються стратегічні пріоритети на період до 2025 року. Передбачається збільшення обсягів державного фінансування.

Необхідна державна підтримка інноваційної діяльності в Росії та спеціальні цільові програми. Формами державної допомоги можуть бути:

В· надання інвестицій винахідникам і малим упроваджувальним підприємствам (безпроцентних банківських позичок);

В· зниження державних патентних мит для індивідуальних винахідників;

В· отримання права на прискорену амортизацію;

В· створення особливих економічних зон;

В· відстрочка сплати патентних мит за ресурсозберігаючими винаходам;

В· створення венчурних (тобто пов'язаних з фінансуванням і кредитуванням технічних нововведень, науково-технічних досліджень та розробок, впровадженням відкриттів і винаходів, пов'язаних з високим ризиком) інноваційних фондів, що користуються значними податковими пільгами.


Лекція 10. Інвестиційна стратегія

1. Сутність і класифікація інвестицій

Реалізація стратегії, як правило, пов'язана з інвестиціями, особливо, якщо мова йде про стратегії зростання. Процес прийняття інвестиційних рішень є невід'ємною частиною стратегічного планування і повинен забезпечити узгодження довгострокових цілей і використання ресурсів, що спрямовуються на досягнення цих цілей.

Інвестиції (від англійського investment - вкладення) означають вкладення. В загальному вигляді інвестиції являють собою вкладення капіталу в будь-яку сферу діяльності з метою його подальшого приросту. Існує ціла теорія інвестицій. Поняття інвестицій змінювалося з часом. В даний час найбільш часто зустрічається наступна формулювання інвестицій.

Інвестиції - це вкладення фінансових коштів (грошові кошти, цінні папери), а також майна та всіх майнових прав в різні види економічної діяльності з метою збереження і збільшення капіталу, для отримання прибутку або соціального ефекту. За своєю економічною суттю інвестиції представляють одноразові витрати.

Класифікація інвестицій за окремими ознаками викликана наявністю великої кількості факторів впливу.

1) В залежності від об'єкта інвестування розрізняють:

В· реальні інвестиції або інвестиції у фізичні активи. Це довгострокові вкладення засобів у фізичний капітал підприємств у галузях матеріального виробництва, наприклад у створення основних фондів, технічне переозброєння, нове будівництво і т.д. Часто дані інвестиції називають капітальні вкладення;

В· фінансові інвестиції. Це вкладення коштів у придбання довгострокових цінних паперів та використання інших фінансових інструментів з метою збільшення фінансового капіталу інвестора;

В· інвестиції в нематеріальні активи, до яких належать патенти, товарні знаки, авторські права на програмні продукти і т.п.

2) В залежності від стадії інвестування розрізняють:

В· нетто-інвестиції (Або початкові інвестиції в підставу проекту при створенні підприємства);

В· реінвестиції (Напрям вільних засобів за рахунок прибутку, амортизації, необоротних коштів на інвестування);

В· брутто-інвестиції (Включають нетто-інвестиції та реінвестування).

3) В залежності від характеру участі в процесі інвестування розрізняють:

В· прямі інвестиції (За безпосередньої участі інвестора у виборі об'єкта інвестування. Як правило, вони забезпечують інвесторам фактичний контроль над інвестованим об'єктом);

В· непрямі інвестиції (здійснюються фінансовими посередниками).

4) В залежності від форми власності розрізняють приватні, державні, іноземні і змішані інвестиції.

5) В залежності від рівня ризику розрізняють інвестиції з низьким, середнім, високим і дуже високим рівнем ризику.

6) В залежності від періоду інвестиційних вкладень розрізняють:

В· короткострокові інвестиції на строк до одного року;

В· довгострокові інвестиції на строк більше одного року.

Інвестиції у фізичні і фінансові активи тісно пов'язані між собою. Для країн, що розвиваються більш характерні інвестиції у фізичні активи. У країнах з розвиненою економікою переважають фінансові інвестиції над фізичними. Оскільки Росія є державою зі слаборозвиненою економікою, то більш детально в лекції розглянуті інвестиції в фізичні активи.

2. Інвестиційна стратегія підприємств

Інвестиційна стратегія підприємств являє собою процес формування системи довгострокових цілей інвестиційної діяльності і вибір найефективніших шляхів їх досягнення на базі прогнозування інвестиційного клімату, кон'юнктури інвестиційного ринку в цілому і його сегментів. Швидко мінливі ринкові умови, недосконалість і мінливість законодавчої бази, інфляційні процеси вимагають гнучкого підходу до інвестиційної стратегії.

Інвестиційна стратегія може бути спрямована на:

В· технічне переозброєння. Під ним розуміють таку форму оновлення, коли відбувається заміна старої виробничої техніки і технології на нову без розширення виробничих площ;

В· розширення діючих підприємств. Це інвестування з метою збільшення обсягу виробництва шляхом будівництва нових цехів... і підрозділів, часто на території діючого підприємства або на прилеглої території;

В· реконструкцію та модернізацію. Пов'язана як із заміною морально застарілих та фізично зношених машин і устаткування, так і з перебудовою будівель і споруд;

В· нове будівництво. Доцільно для прискорення впровадження найбільш перспективною продукції та розвитку галузей, які визначають науково-технічний прогрес, а також для освоєння принципово нової техніки і технології.

Інвестиційні стратегії знаходять своє вираження в Інвестиційних планах або Інвестиційних проектах. У формі інвестиційних проектів здійснюється більша частина реальних інвестицій.

Інвестиційний проект - це планована і здійснювана система заходів щодо вкладення капіталу в створювані матеріальні об'єкти, технологічні процеси, а також у різні види підприємницької діяльності з метою її збереження та розширення. Інвестиційний проект передбачає:

В· проведення аналізу ринку, інвестиційного клімату та інвестиційної привабливості окремих регіонів;

В· визначення життєвого циклу підприємства; визначення його розміру та призначення в відповідності з поставленими стратегічними завданнями;

В· розробку проектної документації та техніко-економічного обгрунтування пропонованого інвестиційного проекту із зазначенням необхідних ресурсів, фінансування, результатів, етапів та термінів введення об'єктів в експлуатацію;

В· висновок контрактів з потенційними інвесторами;

В· шляхи і заходи щодо реалізації інвестиційного проекту.

Очевидно, що інвестор навіть при високій прибутковості інвестиційного проекту зацікавиться їм лише в тому випадку, якщо інвестиційний клімат країни або регіону сприятливий.

Інвестиційний клімат - це сукупність політичних, економічних, юридичних, соціальних, побутових, кліматичних, природних, інфраструктурних та інших факторів, які зумовлюють ступінь ризику капіталовкладень і можливість їхнього ефективного використання.

Існують спеціальні методики оцінки рейтингу країн і регіонів за ступенем привабливості вкладення інвестицій. Серед країн світу найбільш високий рейтинг прямих іноземних інвестицій у Китаю, США, Індії, Великобританії, Німеччини, Франції, Австралії, Гонконгу, Італії, Японії.

В даний час інвестиційний клімат в Росії є недостатньо сприятливим для повномасштабного залучення інвестицій. У зв'язку з цим російське керівництво прагне до проведення більш активної політики по залученню інвестицій.

Інвестиції в Росію залучають такі фактори:

В· багаті природні ресурси (нафта, газ, ліс, метали, алмази);

В· достатньо кваліфіковані кадри, здатні до швидкого сприйняття новітніх технологій в виробництві та управлінні;

В· відносна дешевизна кваліфікованої робочої сили;

В· величезний внутрішній ринок;

В· можливість участі іноземних інвесторів у приватизації державної власності.

Несприятливо на стан інвестиційного клімату в Росії впливають такі фактори:

В· відсутність науково-обгрунтованої економічної і соціальної концепції розвитку країни;

В· правова нестабільність, супроводжується постійним прийняттям нових законодавчих актів;

В· неефективне земельне законодавство;

В· високий рівень інфляції, нестабільність обмінного курсу рубля;

В· низький рівень розвитку ринкової інфраструктури;

В· зношеність виробничої та транспортної інфраструктури;

В· непрогнозованість митного режиму;

В· слабке інформаційне забезпечення іноземних інвесторів про можливі обсяги, галузевих і регіональних напрямах інвестування.

Важливий вплив на інвестиційний клімат робить державна політика щодо іноземних і національних інвесторів, участь країни в системі міжнародних договорів та традиції їх дотримання, ступінь і методи державного втручання в економіку, ефективності роботи державного апарату та ін

В якості основних складових інвестиційної привабливості регіонів в Росії в даний час прийняті два комплексних показника: інвестиційний ризик та соціально-економічний потенціал. Інвестиційний ризик характеризує ймовірність втрати інвестицій і доходу від них. Соціально-економічний потенціал враховує такі показники, як споживчий попит, насиченість регіону виробничими потужностями і трудовими ресурсами

Найбільш привабливими інвестиційними регіонами в Росії є Центральна європейська частина, Ямало-Ненецький і Ханти-Мансійський автономні округи, Краснодарський край.

4. Джерела інвестицій

Джерелами фінансових коштів для інвестицій можуть бути власні і залучені ззовні ресурси.

Джерела інвестицій

Види капіталу Інвестиційні джерела Власний капітал підприємства Внутрішні Прибуток, що залишається в розпорядженні підприємства (Формування фондів розвитку виробництва, резервних фондів) Амортизаційні відрахування Зовнішні (залучені)

Продаж акцій, емісія акцій Вклади засновників

Безоплатна фінансова допомога, благодійність

Цільове (не на поворотній основі) фінансування з бюджету РФ, бюджетів суб'єктів РФ

Позиковий капітал підприємства Внутрішні Внутрішня кредиторська заборгованість Глобальний

Державні позики Державна кредитна система

Банківські, комерційні кредити (довгострокові зобов'язання, короткострокові зобов'язання)

За ступенем ризику фінансування інвестиції підрозділяються на безризикові і ризикові.

До безризиковим джерелам фінансування відносять прибуток підприємства, амортизаційні відрахування.

До ризикованих джерел відносяться позикові та залучені кошти, так це обумовлено поверненням боргу і вартістю боргу.

Виділяють наступні методи фінансування інвестицій:

1) Система самофінансування.

В даному випадку основними джерелами для інвестування є прибуток, що залишається в розпорядженні підприємства, і амортизаційні відрахування. Крім того, на нетривалий період часу може бути зроблена іммобілізація внутрішніх резервів підприємства, наприклад, за рахунок резервів майбутніх витрат і платежів. Залученими внутрішніми джерелами інвестицій можуть бути стійкі пасиви підприємства, зокрема кредиторська заборгованість.

Основним показником рівня самофінансування є коефіцієнт самофінансування, який визначається за формулою, що виражає відношення власних інвестиційних коштів підприємства до суми бюджетних асигнувань, залучених та запозичених інвестиційних коштів. Рівень самофінансування вважається високим, якщо питома вага власних джерел фінансування досягає 60% і більш від загального обсягу інвестицій.

Підвищення частки власних коштів при фінансуванні інвестиційних проектів означає підвищення ефективності діяльності. Рекомендоване значення коефіцієнта самофінансування має бути не нижче 0,51.

Що стосується мобілізації власних джерел для інвестиційної діяльності в Росії, то можна сказати про серйозні проблеми в даному напрямку.

Зокрема, на відміну від світової практики, в Росії витрати на проведення НДДКР не включаються до складу витрат до тих пір, поки дані роботи не закінчені. Ця обставина звужує базу власних коштів підприємств, що використовуються на реалізацію інновацій.

Крім того, в Росії, за винятком торгівлі, громадського харчування, будівництва, у всіх інших галузях народного господарства спостерігається неухильне збільшення ступеня зносу основних засобів. В цілому по на...родному господарству ступінь зносу становила в 2006 році близько 50%.

Враховуючи сильну зношеність основних фондів, амортизаційні відрахування покривають не більше 7% капіталовкладень в основний капітал вітчизняних російських підприємств. Застосовувані способи нарахування амортизації не завжди мобілізують кошти підприємств для інвестиційних проектів.

У багатьох країнах широко використовуються методи прискореної амортизації, а в деяких країнах, таких як Японія - методи спеціальної амортизації, зумовлені необхідністю надання додаткових податкових пільг. До них відносяться, наприклад, метод первісної знижки і метод додавання певного відсотка до амортизації, вартості основного капіталу. високотехнологічних галузей і ефективних видів машин і устаткування, за обладнання.

Одним з напрямків фінансування.

Державне

Крім того, держава загальнодержавних завдань. Причому, науки. на конкурсній основі.

Бюджетне фінансування засобів.

До позитивних

Серед можливих

Так, Багато ресурсів. кредиту:

1)

2) порівняно

3) відсутність інтелектуальна власність.

Існує навіть

В силу своєї специфіки Це Венчурний Саме інвестиційні банки.

Основні принципи В 30. засоби.

відповідальністю.

Одним з небагатьох компанії.та зайняла компанія ru-Net Holdings, створена в 2000 році групою західних і російських інвесторів. Саме дана компанія вклала гроші в "старт-ап" "Яндекс", яка стала монополістом контекстної реклами. Контекстна реклама - це режим пошуку, при якій поряд з знайденою інформацією висвічується список компаній, що пропонують товари і послуги, відповідні словами в пошуковому запиті.

Від сектора інформаційних технологій значно більш високими витратами відрізняються біотехнології, нанотехнології, складне приладобудування. Якщо в ІТ розробка і початок виробництва продукту займають не більше 2-3 років, то даній сфері - 5-7 років. Якщо продукція пов'язана з медициною - то 10 років. В силу необхідності великих інвестицій і довгого виходу на окупність в російські біо-та нанотехнології надходить невеликий обсяг венчурних інвестицій. Однак слабкі успіхи є і тут. Прикладом є компанії ЗАТ "НТ-МДТ" - лідер на російському ринку скануючої зондової мікроскопії, компанія Optiva - виробник рідкокристалічних дисплеїв. Венчурне фінансування для компанії Optiva надходило від американського фонду J.P. Morgan.

Що стосується федеральної венчурної політики, то вона стала формуватися в Росії тільки до 2000 року.

4) Лізингова фінансування.

Лізинг - це особливий вид інвестиційної діяльності по придбанню майна і передачі його в довгострокову оренду (понад 1 рік) фізичним або юридичним особам за певну плату, на певний термін і на умовах, передбачених договором, з правом їх подальшого викупу лізингоодержувачем (або орендодавцем).

Об'єктами лізингу, як правило, є транспортні засоби, будівельна техніка, різне виробниче устаткування, ліцензії, ноу-хау, будівлі та споруди виробничого характеру.

Значення лізингу складається в тому, що дозволяє без великих фінансових коштів оновлювати виробничі фонди. Крім того, лізинг відкриває шлях до новітніх досягнень науки і техніки, в результаті чого лізингоодержувач може негайно приступити до випуску нової прогресивної продукції.

6. Оцінка ефективності інвестиційного проекту

6.1 Оформлення інвестиційних проектів

Для інвестиційного проекту складається проектно-кошторисна документація та спеціальний документ - бізнес-план.

Бізнес-план це оформлене за типовими міжнародним методикам інвестиційну пропозицію. Найбільшого поширення при його складанні отримали типові методики ЮНІДО (Організації ООН з проблема промислового розвитку), Міжнародного банку реконструкції та розвитку (МБРР), Європейського банку реконструкції та розвитку (ЄБРР). Розходження цих методик полягає лише в ступені деталізації бізнес-плану, але найбільш високі вимоги пред'являються в методиці ЮНІДО.

Інвестиційне пропозиція повинна містити достатню інформацію про проект, щоб потенційний інвестор міг вирішити, чи входить даний проект в сферу його інтересів. При складанні інвестиційних пропозицій використовуються програмні продукти PROJEKT EXPERT, COMRAR, Альт-інвест та інші.

6.2 Етапи оцінки ефективності інвестиційного проекту

Оцінка інвестиційного проекту здійснюється в два етапи. На першому етапі проводиться оцінка та визначається ефективність проекту в цілому. На другому етапі проводиться оцінка ефективності інвестицій для кожного окремого учасника проекту.

Ефективність проекту в цілому оцінюється на першому етапі з метою визначення потенційної привабливості проекту для можливих учасників та пошуку джерела інвестування. Вона включає суспільну і комерційну ефективність проекту. Показники суспільної ефективності відбивають співвідношення вигод і витрат для суспільства в цілому. Громадська ефективність враховує пов'язані з реалізацією проекту витрати і результати, що виходять за межі прямих фінансових інтересів учасників інвестиційного проекту. Показники комерційної ефективності враховують співвідношення витрат і результатів для окремого учасника інвестиційного проекту.

Для локальних проектів оцінюється тільки комерційна ефективність. Для суспільно значущих проектів на рівні міста, регіону і т.д. оцінюється, перш за все, їх громадська ефективність.

При незадовільною суспільної ефективності соціально-значущі інвестиційні проекти не можуть претендувати на державну підтримку і відхиляються. Якщо громадська ефективність проекту досить висока, то оцінюється комерційна ефективність проекту. При недостатній комерційної ефективності таких проектів розглядаються застосування різних форм державної підтримки.

Відмінності між оцінкою громадської і комерційної ефективності зводяться до можливості залучення дотацій і субсидій для суспільно-значущих проектів.

На другому етапі визначається ефективність участі в проекті кожного учасника. Тому на другому етапі оцінюється значно більше показників ефективності. Так, для банків оцінюється фінансова ефективність, для федерального бюджету - бюджетна ефективність, для регіону і галузей - регіональна і галузева ефективність.

6.3 Методи аналізу інвестиційних проектів

Для оцінки ефективності інвестиційних проектів використовуються прості (статистичні) методи і динамічні методи (методи дисконтування).

При простих методах застосовуються методи розрахунку бухгалтерської норми прибутковості і терміну окупності. Термін окупності - це час повернення первісної вартості інвестицій за рахунок извлекаемого доходу. Бухгалтерська норма прибутковості визначається як частка від ділення середнього річного припливу грошових коштів на сумарний відтік грошових коштів. Недолік показників при простому методі - це нечутливість до розподілу грошових потоків у часі. Наприклад, затримка грошових надходжень явно знизить цінність інвестицій, але не вплине на бухгалтерську норму прибутковості.

Тому застосовуються динамічні методи, при яких показники розраховуються з урахуванням дисконтування.

Необхідність розрахунку дисконтованої вартості грошових коштів пояснюється трьома причинами. По-перше, інфляція знижує купівельну спроможність грошей у майбутньому в порівнянні з сьогоденням. По-друге, невизначеність, пов'язана з отриманням грошей, збільшується ніж далі, тим більше. По-третє, зміна вартості грошей пов'язане з поняттям альтернативної вартості. За поняттю альтернативна вартість - це доход, який можна було б отримати, якщо вкласти ці гроші в що-небудь інше.

Оскільки вартість грошей змінюється з часом, неможливо просто складати грошові потоки, що надходять в різний час, як це робиться при розрахунку бухгалтерської норми прибутковості. Щоб привести грошові потоки у відповідність з їх змінюється вартістю, застосовують методи дисконтування.

Для розрахунку дисконтованою... або приведеної вартості грошових потоків використовують коефіцієнт дисконтування (К диск ), який визначається за формулою:

До диск = 1/(1 + R) t ,

де r - ставка дисконту;

t - порядковий номер часового інтервалу.

Ставка дисконту є в загальному випадку нормою прибутку на вкладений у капітал, тобто відсотком прибутку, які інвестор хоче отримати в результаті реалізації проекту.

В якості ставки відсотка, обираною для дисконтування, використовують головним чином:

В· середню депозитну ставку або кредитну ставку;

В· індивідуальну норму дохідності інвестицій з урахуванням рівня ризику, інфляції та ліквідності інвестицій;

В· норму прибутковості по поточній діяльності;

В· альтернативну норму прибутковості по іншим можливим видам інвестицій.

Часто ставка дисконту знаходиться в діапазоні між середньорічним рівнем інфляції (нижня межа) і середньорічний обліковою ставкою за кредит (верхня межа).

6.4 Критерії оцінки комерційної ефективності інвестиційного проекту

Існує кілька показників для оцінки ефективності інвестиційного проекту. Найбільш часто застосовуються наступні:

В· чистий дисконтований дохід

В· внутрішня норма прибутковості;

В· індекс прибутковості;

В· дисконтований період окупності інвестицій.

Оцінка ефективності інвестиційного проекту за допомогою показника чистого дисконтованого доходу підприємства (ЧДД або NPV)

Показник чистого доходу підприємства (ЧДД або NPV) є одним з найбільш часто вживаних показників для оцінки ефективності інвестиційного проекту.

Чистий дисконтований дохід підприємства від інвестиційного проекту (ЧДД) визначається як різниця між загальною дисконтованою вартістю надходжень грошових коштів і вартістю дисконтованих витрат.

У бізнес-плануванні часто використовується англійська термінологія. Чистий дисконтований дохід підприємства відповідає NPV (net present value) - чистої приведеної вартості. ЧДД визначається як різниця між дисконтованою (приведеної) вартістю припливу грошових засобів та дисконтованою (приведеної) вартістю відтоку грошових коштів.


ЧДД = ОЈ (П t -З t ) х 1/(1 + r) t - ОЈ До t х 1/(1 + r) t

де П t - надходження від реалізації проекту на t-часовому кроці;

З t - витрати поточні на t-часовому кроці;

До t - капітальні витрати на t-часовому кроці;

Т - термін реалізації проекту (в тимчасових інтервалах).

Необхідно відзначити, що по мірі зниження ставки дисконту ЧДД збільшується.

Критерії ефективності інвестиційного проекту виражаються таким чином:

якщо ЧДД (або NPV)> 0, проект ефективний та приносить прибуток у встановленому обсязі;

якщо ЧДД (або NPV) <0, проект неефективний, при заданій нормі прибутку приносить збитки;

якщо ЧДД (або NPV) = 0, даний проект не змінить добробут підприємства, підприємство збільшиться в масштабах, але не отримає прибутку.

Чим вище ЧДД, тим ефективніше проект. З кількох альтернативних варіантів вибирається той, який приносить більший сумарний дохід.

Оцінка ефективності інвестиційного проекту за допомогою показника внутрішньої норми прибутковості підприємства (ВНД або IRR)

Найпопулярнішим показником оцінки ефективності інвестиційного проекту є внутрішня норма дохідності (ВНД) або IRR (internal rate return).

Внутрішня норма дохідності (ВНД) - це та ставка дисконту, при якій чистий дисконтований дохід дорівнює нулю і всі витрати окуповуються, тобто те критичне значення ставки дисконту, при якій ЧДД з позитивного змінюється на негативний.

Внутрішня норма прибутковості характеризує максимальну віддачу, яку можна одержати від проекту, тобто ту норму прибутку на вкладений капітал, при якій чистий дисконтований дохід дорівнює нулю.

Якщо розрахунок ЧДД інвестиційного проекту дає відповідь на питання, ефективний він чи ні при заданої відразу ставці дисконту, то ВНД визначається в самому процесі розрахунку і потім порівнюється з необхідної інвестором нормою прибутковості на вкладений капітал.

Формула розрахунку ВНД виглядає наступним чином:

ОЈ (П t -З t ): (1 - ВНД) t = ОЈ К < sub> t : (1 - ВНД) t , при цьому ВНД = r і ЧДД = 0

Дане рівняння при декількох грошових потоках не вирішується. Практично обчислення величини проводиться методом послідовного наближення за допомогою програмних засобів (методом ітерацій).

Критерії оцінки ефективності інвестиційного проекту виражаються таким чином:

якщо ВНД (або IRR)> або дорівнює необхідної інвестором норми доходу на капітал, то інвестиційний проект ефективний;

якщо ВНД (або IRR) <необхідної інвестором норми доходу на капітал, то інвестиційний проект неефективний.

У більшості випадків, якщо інвестиційний проект вважається привабливим на основі своєї внутрішньої норми прибутковості, то значення чистого дисконтованого доходу теж буде позитивним, і навпаки. Якщо порівняння різних варіантів інвестиційних проектів по ЧДД і ВНД призводять до протилежних результатів, то перевагу віддається ЧДД, як більш точному і пріоритетному показнику.

Оцінка ефективності інвестиційного проекту за допомогою показника індексу дохідності (ІД або PI)

Індекс дохідності (ІД або PI) являє собою відношення різниці дисконтованих надходжень і поточних витрат до величини капіталовкладень.

ІД = [ОЈ (П t -З t ): ОЈ До t ] х 1/(1 + r) t

Критерії оцінки ефективності інвестиційного проекту виражаються таким чином:

якщо ІД> 1 і якщо ЧДД> 0, то інвестиційний проект ефективний;

якщо ИД <1 і якщо ЧДД <0, то проект неефективний.

Оцінка ефективності інвестиційного проекту за допомогою показника дисконтованого періоду окупності (або PB)

Дисконтований термін окупності інвестиційного проекту являє собою мінімальний часовий інтервал від початку здійснення проекту, за який відшкодуються початкові капітальні витрати сумарними результатами від реалізації проекту.

Дисконтований термін окупності аналогічний простому терміну окупності, але використовує дисконтовані значення всіх витрат і доходів.

Жоден з вищеперелічених методів сам по собі не є достатнім для прийняття проекту. Поряд з розглянутими вище показниками визначаються і інші показники: точки беззбитковості, різні фінансові показники (ліквідність, оборотність капіталу, рентабельність продажів, виробництва та ін.)

Рішення про інвестування приймається з урахуванням всіх показників і в інтересах всіх учасників інвестиційного проекту.


Лекція № 11. Бізнес-планування

1. Сутність бізнес-планування

Існує безліч визначень бізнес-планів. Більш повно відбивається його призначення та мети в наступне формулювання: бізнес-план основний документ, що дозволяє детально викласти, обгрунтувати та оцінити можливості інвестиційного проекту для створення нового або розвитку діючого виробництва (діяльності).

Основними об'єктами бізнес-планування в ринкових відносинах служать високоприбуткові і конкурентоспроможні інноваційні проекти. Бізнес-план - це план розвитку підприємства (ділової одиниці), необхідний для освоєння нових сфер діяльності або розширення, розвитку підприємства, а також для створення нових видів бізнесу. Бізнес-плани набули найбільшого поширення на малих і середніх підприємствах.

У сучасних умовах бізнес-план служить для виробників інструментом господарювання, а для інвесторів - основним орієнтиром при кредитуванні та фінансуванні майбутнього проекту. П...ерш ніж прийняти рішення про виділення інвестицій, будь-який інвестор вимагає надання матеріалу по інвестиційному проекту у вигляді взаємопов'язаних розділів, що містять текстовий опис і розрахунки, які відображають всі аспекти майбутнього комерційного підприємства, можливі проблеми і способи їх дозволу.

Бізнес - план розробляється для обгрунтування:

В· поточного та перспективного планування розвитку підприємства, вибору нових видів діяльності;

В· можливості отримання інвестиційних і кредитних ресурсів, а також для повернення позикових засобів;

В· доцільності одержання державної підтримки;

В· пропозицій щодо створенню нових виробництв.

На новостворювані або відкриваються підприємства і фірми розробляється комплексний бізнес-план, що включає докладні техніко-економічні розрахунки по всіх розділах і показниками проектування, будівництва і освоєння нового виробництва продукції (послуг). На діючих підприємствах бізнес-плани створюються з метою досягнення відповідних стратегічних, оперативних напрямів і завдань, пов'язаних з подальшим розвитком виробничих або функціональних підрозділів, з реструктуризацією виробництва і т.п. При стабільній і стійкій роботі підприємства бізнес-план може бути спрямований на оновлення виробничих фондів, розвиток технологій, пошук нових ринків. В одних випадках потрібна розробка комплексних бізнес-планів, в інших - локальних бізнес-планів.

Бізнес-план є складовою частиною стратегічного плану. Але бізнес-планування і стратегічне планування - нетотожні поняття.

Від стратегічного плану бізнес-план відрізняється тим, що:

1) бізнес-план включає не весь комплекс загальних цілей підприємства, а тільки деякі з них. Бізнес-план спрямований тільки на розвиток, у той час як стратегічний план може включати інші види стратегій, наприклад, стратегію скорочення;

2) бізнес-план розробляється на інноваційні та інвестиційні проекти, чітко окреслені часовими термінами їх виконання, по витікання яких робота над бізнес-планом завершується. Стратегічні плани - це плани зі зростаючим горизонтом часу;

3) в бізнес-плані функціональні складові (плани виробництва, маркетингу та ін) мають набагато більш вагоме значення, ніж у стратегічному плані, є повноправними, рівноважними частинами структури бізнес - плану.

Вітчизняні фахівці не мають поки достатнього досвіду розробки бізнес-планів стосовно до російської специфіці з її спадами виробництва, значними темпами інфляції, відсутністю об'єктивної інформації по конкурентах. Тому проста екстраполяція зарубіжного досвіду з бізнес-планування на російський формат не завжди успішна. Близьким по суті до бізнес-плану виступає техніко-експлуатаційне обгрунтування або ТЕО. ТЕО містить опрацювання інженерно-конструкторських, будівельних і технологічних рішень. Головним відмінністю ТЕО від бізнес-плану є те, що ТЕО - це специфічний документ, в якому акцент робиться на виробничо-технічну частину, в той час як ринкові проблеми залишаються менш розкритими. ТЕО більш глибоко деталізовано в технічному відношенні і призначене для вузьких фахівців. Бізнес-план призначений для більш широкого використання.

2. Структура бізнес-плану

Зарубіжна і вітчизняна практика показує, що немає єдиної структури бізнес-плану, так як розрізняються сфери, обсяги та вихідні умови підприємницької діяльності.

З усіх варіантів на сьогоднішній момент більш конкретизованим є затверджений Урядом РФ "Макет бізнес-плану, що представляється претендентом в складі заявки на конкурс для отримання коштів з бюджету РФ ". Він є додатком до Положення про оцінку ефективності інвестиційних проектів при розміщенні на конкурсній основі централізованих інвестиційних ресурсів бюджету РФ (затверджено постановою Уряду РФ від 22 листопада 1997 року № 1470). Орієнтовний обсяг бізнес-плану становить не більше 40

Найбільш краща проекту);

проекту;

10) оцінка ризику;

11)

12) додатка.

Крім перерахованих

2.1 Резюме

бізнес-плану.

В·

В· основне джерела фінансування;

В·

2.2 Характеристика за попередній період.


(Послуг)

Опис продукції

У даному розділі наводиться така інформація:

В· область застосування;

В· основні

В· відповідність міжнародним та національним стандартам;

В· новизна

В·

В· вимоги до

В· . контроль якості;

В· Дані про екологічної безпеки.

Стратегія маркетингу

У даному розділі включати:

В· загальну розміру;

В·

В·

В· основні чинники,

В· оцінку

В·

В· переваги

В· основні

Стратегія маркетингу

В·

В· прогнозовані

В· тактика

В· політика по

В· обгрунтування

В· план заходів інвесторами.

Даний розділ У нього включається наступна інформація:

В· програма

В· виробничі

В· матеріально-технічне забезпечення;

В·

Інформація про

Якщо підприємство

В· аналіз

В· обгрунтування

В· оцінка

В· перелік та

В· обгрунтування

В· екологічна оцінка проекту.

В

В·

В· забезпечення;

В· розрахунок потреби в матеріальних ресурсах.

2.6 Організаційний план

Центральне місце в

Інвестиційні витрати визначаються як сума основного капіталу (капітальні витрати) і чистого оборотного капіталу. При цьому основний капітал являє собою ресурси, відповідає ресурсам, необхідним для повної або часткової його експлуатації. У даному розділі наводиться розрахунок потреби в інвестиціях по кожному виду витрат.

2.8 Фінансовий план

Фінансовий планальних економічних рішень, визначенню беззбитковості та іншим фінансовим показникам.

Як і будь-який фінансовий документ, даний розділ містить у собі наступні головні показники:

В· план доходів і витрат;

В· розрахунок чистої прибутку;

В· розрахунок потоку грошових коштів;

В· баланс підприємства.

Зазначені відомості оформляються у вигляді таблиць і входять в додаток до бізнес-плану.

У разі реалізації проекту на діючому підприємстві розрахунок грошових потоків виконується в двох варіантах: до реалізації проекту і після його здійснення. При такому підході враховуються передбачувані зміни виручки, чистого прибутку і витрат.

2.9 Оцінка ефективності інвестиційних вкладень

Важливим елементом бізнес-плану є оцінка ефективності інвестиційного проекту з урахуванням дисконтування, що дозволяє судити про ефективність проекту для всіх сторін, беруть участь у проекті.

2.10 Оцінка ризиків

Мета даного розділу - оцінка найбільш ймовірних ризиків, які можуть виникнути в ході реалізації проекту. Існує класифікація ризиків за місцем їх виникнення (Виробничі, інвестиційні, інфляційні, організаційні, комерційні), а також передбачаються заходи щодо їх зниження або запобігання.

З метою виявлення та зниження ризику вкладень повинен проводитися аналіз стійкості (Чутливості) проекту щодо його параметрів і зовнішніх факторів.


2.11 Юридичний план

В юридичному плані описується організаційно-правова форма майбутнього підприємства, уточнюються основні юридичні аспекти майбутньої діяльності підприємства, особливості зовнішньоекономічної діяльності

2.12 Додатки до бізнес-планом

Це не регламентований за обсягом розділ, в який включаються всі доповнюючі основні розділи матеріали.


Лекція 12. Взаємозв'язок стратегічного і тактичного планування. Організація внутрішньофірмового планування

1. Відмінність стратегічного планування від тактичного планування

Засобом реалізації стратегічних планів є тактичне планування. Якщо основна мета стратегічного плану полягає в тому, щоб визначити, чого хоче добитися підприємство в перспективі, то тактичне планування відповідає на питання, як підприємство покроково буде досягати такого стану.

Страт...егічне і тактичне управління мають різні цілі та засоби їх досягнення. Якщо стратегічне управління являє собою пошук і реалізацію нових можливостей підприємства при постійно мінливих умовах зовнішнього середовища, то тактичне управління є процесом створення передумов для реалізації цих нових можливостей. Тактичне управління - це засіб реалізації та деталізації стратегії. Воно охоплює, як правило, короткостроковий і середньостроковий періоди.

Головною метою тактичного управління є організація виробничо-економічної, господарської і соціальної діяльності підприємства, спрямована на виконання стратегічних цілей і завдань при найбільш повному і раціональному використанні матеріальних, трудових і фінансових ресурсів.

У загальному вигляді взаємозв'язок стратегічного і тактичного управління тактичного управління схематично можна представити таким чином:

Рис. 12. Взаємозв'язок стратегічного і тактичного управління.

Як видно з запропонованої схеми, існує тісний взаємозв'язок між стратегічним і тактичним управлінням. Важливим моментом є проведення постійних коригувань стратегічних і тактичних курсів дій в залежності від оцінки їх реалізації. При цьому не тільки коригування стратегії є підставою для внесення змін до тактичну діяльність. У свою чергу, за результатами виконання тактичних планів можуть вноситися коригування у стратегії. Це, перш все, стосується більш точної оцінки внутрішнього потенціалу підприємства, тенденцій його зміни в прив'язці до стратегічним завданням.

Тактичне управління, як зазначено на схемі рис. 11, являє собою нерозривний процес планування і адміністративного управління та контролю за діяльністю підприємства. Тільки у своїй єдності планування і контроль можуть забезпечити ефективне функціонування та управління підприємством. Планування є центральною ланкою господарського механізму управління і регулювання виробництва.

Сутність тактичного планування полягає:

В· в науковому обгрунтуванні економічних цілей діяльності підприємства, а також у виборі найкращих способів їх здійснення на основі більш повного виявлення необхідних ринком видів, обсягів і термінів випуску товарів (робіт, послуг);

В· в встановленні таких показників виробництва, розподілу і споживання, які при повному оптимальному користуванні ресурсів можуть привести до досягнення планованих в майбутньому кількісних і якісних показників.

При ринковій економіці тактичне планування перетворюється з інструменту балансової ув'язки ресурсів в систему для прийняття управлінських рішень.

При тактичному управлінні плануванню підлягають всі функції підприємства, включаючи маркетинг, матеріально-технічне постачання, виробництво і збут продукції, інноваційну та інвестиційну діяльність. Особливе значення в тактичному плануванні приділяється показниками ефективності і якості роботи, підвищенню конкурентоспроможності продукції, зниження собівартості продукції, економії всіх ресурсів, зростанню продуктивності праці.

Можна сказати, що в багатогранному процесі управління у стратегічного і тактичного управління "своя ніша ".

Поряд з явними перевагами стратегічне управління має і ряд обмежень по його використанню. Дані обмеження вказують, що, як і всі інші типи управління, стратегічне управління не володіє універсальністю застосування в будь-яких ситуаціях для вирішення будь-яких завдань. Стратегічне управління не дає точної і детальної картини в майбутньому.

Стратегічне управління - Це, швидше, певна ідеологія бізнесу і менеджменту. На відміну від тактичного управління, стратегічне управління не може бути зведене до набору відпрацьованих традиційних процедур і схем. Звичайно, існує ряд рекомендацій, правил, логічним схем аналізу проблем і вибору стратегії. Проте в цілому стратегічне управління - це поєднання інтуїції і мистецтва вищого керівництва вести підприємство до стратегічних цілей, високого професіоналізму і творчості службовців, що забезпечують зв'язок підприємства з середовищем, а також реалізацію поточних тактичних планів, і, нарешті, активне включення всіх працівників в реалізацію задач і пошук найкращих шляхів їх досягнення.

Рішення, що приймаються при тактичному управлінні, менш суб'єктивні, ніж у стратегічному, тому що базуються на більш повної і об'єктивної інформації в короткострокових та середньострокових періодах. На відміну від стратегічного управління, яке часто оперує якісними категоріями, тактичне управління представлено системою конкретних кількісних показників. Тактичне управління має в своєму арсеналі потужний інструмент для вдосконалення діяльності, яким є багатосторонній аналіз виробничо-економічної та фінансової діяльності.

Реалізація тактичних планів пов'язана з меншим ризиком, оскільки їхні рішення більш детальні, стосуються внутрішніх проблем підприємства і мають менший розрив у часі. Рішення та напрямки при тактичному управлінні більш адресні, конкретні, завжди прив'язані до показників роботи структурних підрозділів підприємства. Тому їх легше контролювати. Наприклад, якщо стратегічний план припускає перехід на нову продукцію, то в тактичному плані мають бути прийняті рішення за термінами впровадження нової продукції, по ресурсному забезпеченню, в тому числі НДДКР, по створенню або перепрофілюванню виробничих потужностей, по підготовці та набору кадрів, за обсягами продажу продукції, за рівнем витрат виробництва, по матеріально-технічному забезпеченню і т.д.

Якщо стратегічне планування є обов'язком вищого керівництва та ключових менеджерів, то тактичне планування входить у функції середньої ланки.

Потрібні величезні зусилля і великі витрати часу і ресурсів для того, щоб на підприємстві почав здійснюватися процес стратегічного управління. Необхідне створення і здійснення стратегічного планування, що істотно відрізняється від розробки тактичних планів. Необхідно також створення служб, які здійснюють відстеження оточення і включення підприємства в середу. Служби маркетингу, суспільних відносин набувають виняткову значимість і вимагають додаткових витрат.

Негативні наслідки та ризики, пов'язані з помилками в стратегічному плануванні, можуть бути набагато вище, ніж при тактичному. В умовах, коли, в стислі терміни створюються абсолютно нові продукти, кардинально змінюються напрямки вкладень, коли зненацька з'являються нові можливості для бізнесу і зникають на очах традиційні можливості, які існували багато років, помилки стратегічного вибору можуть грати фатальну роль.

Тактичний план являє собою розгорнуту програму усієї виробничої, господарської та соціальної діяльності колективу, спрямовану, в кінцевому рахунку, на виконання стратегії при найбільш повному і раціональному використанні всіх ресурсів.

Тактичний план має багатофункціональне призначення. В цілому, він виконує три основні функції: прогнозування, координації і контролю. Добре складений план має містити цілі і засоби, а також методи їх досягнення.

План, установлюючи певні пропорції між ресурсами і видами діяльності, створює основу для координації зусиль всіх підрозділів і служб підприємства. Координація, в свою чергу, вимагає інтеграції всіх розділів тактичного плану. Перевірка узгодженості планів повинна здійснюватися протягом усього процесу планування.

Наскільки точно реалізуються цільові установки плану залежить від того, як налагоджений контроль за його виконанням. Система звітності виконання плану, методи оцінки результатів діяльності повинні дозволити організувати керування по відхиленнях.

Щоб тактичний план виконував покладені на нього функції, мають дотримуватися такі умови:

1) план повинен базуватися на налагодженої організаційної системі збору планової інформації зі всіх служб підприємства. Практично немає жодного підрозділу або служби підприємства, яка б не представляла в плановий відділ прогнозні дані та доходи і витрати на планований період. Д...ля цього на підприємстві формується Регламент документообігу, в якому офіційно встановлюються терміни представлення планової інформації з усіх служб підприємства за встановленою формі із зазначенням відповідальних осіб, відділів, служб і т.д.;

2) служба планування повинна спиратися на безумовну підтримку керівництва;

3) основні планові показники повинні неухильно виконуватися. Рішення про невиконання планових показників по залежним і незалежних від підприємства причин приймається вищим керівництвом;

4) повинна бути встановлено відповідальність за розробку та виконання планів. В остаточному підсумку відповідальність за прийняті планові рішення лежить на вищому керівництві. Однак необхідно домагатися, щоб кожен працівник, причетний до складання планів, знав свою міру відповідальності за низьку якість прийнятих рішень, невиконання або належне виконання плану;

5) план повинен бути ретельно підготовленим і оптимальним варіантом, обраним із декількох варіантів;

6) план повинен бути гнучким, тобто результативність діяльності підрозділів оцінюється не стільки по вихідним планам, скільки за показниками, скоригованими з урахуванням фактичних показників. Може мати місце випадок, коли фактичні фінансові підсумки перевершать заплановані;

2. Система планування на підприємстві

Система планування на підприємстві - це розробка і встановлення системи кількісних і якісних показників його виробничо-економічного і соціального розвитку, які визначають темпи і тенденції розвитку, як у поточному періоді, так і на перспективу. Крім розвитку планування на підприємстві може також передбачати скорочення або повне згортання окремих напрямків діяльності.

Планування охоплює всі функції діяльності підприємства, до яких відносяться наукові дослідження і розробки, маркетинг, формування ресурсів, виробництво і збут товару. З організаційної точки зору кожна функція підприємства підлягає плануванню та контролю, включаючи також і планування самого управління.

Форми планування і види планів залежать від конкретних об'єктів планування.

За змістом і формою прояви розрізняють такі форми планування та види планів:

1) з точки зору обов'язковості планових завдань. Розрізняють директивне та індикативне планування.

Директивне планування являє собою процес прийняття планових рішень, що мають обов'язковий характер. Багато недоліки соціалістичного планування були породжені саме його директивним. Проте не слід робити висновок про недоцільність застосування подібного планування в ринкових умовах. На макрорівні директивне планування може бути ефективним засобом вирішення багатьох загальнонаціональних проблем. Наприклад, директивне планування характерно в галузі охорони навколишнього середовища, оборони, соціальної політики. На підприємствах багато показники для внутрішніх підрозділів носять чисто директивний характер.

Індикативне планування є антиподом директивного планування, носить не обов'язковий характер, а спрямовує і рекомендаційний. Індикативне планування являє собою найбільш поширену у всьому світі форму державного планування на макрорівні. Завдання індикативного плану називаються індикаторами. Це параметри, що характеризують ефективність економіки, зайнятість та якість життя населення, ринку цінних паперів, стан фінансів і т.д. Роль індикативного плану - виявити ті параметри економіки країни, які можуть бути скориговані державою, якщо економічний розвиток здійснюватиметься не по сприятливим сценарієм.

Індикативне планування застосовується і на мікрорівні. Як правило, на підприємстві індикативний характер носять другорядні виробничо-економічні та фінансові показники для структурних підрозділів.

2) в залежності від строку, на який складається план, розрізняють такі види планування:

В· довгострокове (Перспективне). Охоплює період понад 5 років. Такі плани покликані визначати довготривалу стратегію підприємства, включаючи економічне, науково-технічне та соціальний розвиток;

В· середньострокове. Здійснюється на період від 1 до 5 років;

В· короткострокове (Поточне). Охоплює період до 1 року, включаючи піврічне, квартальне, місячний, декадний, тижневе і добове планування;

3) в залежності від вмісту планових рішень виділяють:

В· стратегічне планування. Орієнтоване на довгострокову перспективу і визначає стратегію діяльності підприємства. Результатом стратегічного планування є постановка стратегічних цілей і вироблення засобів їх досягнення;

В· тактичне планування. Якщо стратегічне планування являє собою пошук нових можливостей підприємства, то тактичне планування є процесом створення передумов для реалізації цих нових можливостей. Тактичне планування, як правило, охоплює короткостроковий та середньостроковий періоди;

В· оперативно-виробниче або оперативно-календарне планування (ОПП або ОКП). Є завершальним етапом в плануванні виробничо-господарської діяльності підприємства. Кінцевими цілями ОПП є конкретизація показників тактичного плану для організації повсякденної планомірної та ритмічної роботи підприємства і його структурних підрозділів. Специфіка ОПП тісно пов'язана з особливостями технології виробництва, організації праці та управління;

В· бізнес-планування. Здійснюється для обгрунтування залучення інвестицій з метою реалізації стратегії підприємства або з метою реалізації інноваційних проектів.

Кінцевою метою стратегічного планування є складання стратегічного плану підприємства.

Кінцевою метою тактичного планування на підприємстві є складання комплексного зведеного плану (інші вживані назви: Техпромфінплан, План соціально-економічного розвитку, Бізнес-план, Зведений план).

Структура і конкретні показники тактичного плану залежать від специфіки виробництва, його масштабності, а також визначаються стратегічними завданнями, що стоять перед підприємством.

Кінцевою метою ОПП є складання деталізованих операційних, бригадних і індивідуальних планів.

Кінцевою метою бізнес-планування є складання бізнес-планів за типовими методиками.

4) за сферою застосування планування може підрозділятися на заводське, междуцеховое, внутрішньоцехове бригадне й індивідуальне. Всі форми горизонтального і вертикального планування повинні взаємопов'язані між собою.

3. Принципи і методи планування

Найбільш загальними є п'ять принципів планування: необхідність, єдність, безперервність, гнучкість і точність планів.

Принцип необхідності планування означає повсюдне та обов'язкове застосування і виконання планів при здійсненні будь-якого виду трудової діяльності. Питання про необхідності плану на підприємстві навіть не повинен ставитися. Плани можуть бути складними або простими, короткими або докладними, хорошими або посередніми, але вони повинні бути. Відсутність плану супроводжується коливаннями, неправильної орієнтацією персоналу.

Принцип єдності планів передбачає розробку зведеного плану підприємства, де враховується взаємодія всіх підрозділів підприємства на горизонтальному і вертикальному рівні.

Принцип безперервності планів полягає в прямому сенсі в безперервності планування для того, щоб Це Крім того,

Принцип гнучкості Як правило, в

Крім вищезгаданих

Методи планування - це діяльності підприємства.

Крім того, при включає в себе:

електроенергії.

рух. фондів.

Матеріальний баланс потреби.

Енергетичний баланс напрямками її використання.

Нормативний праці. Н

цілому.

підприємства.

Економіко-математичні

У процесі планування Наприклад, розробка планування.

Всі вищеперелічені Самі

Сутність методу формальної обробкою результатів.

4. Зарубіжний досвід внутрішньофірмового планування

В даний час внутріфірмового планування. бюджетування.

У зарубіжній практиці Нижче контролю. їх виконання.

У м...іру розширення скрутним. управлінням. плануванням.

В· сектора виробничого планування;

В· сектора

В·вих виробничих методів. Дана група відстежує зміни в технології, розробки нових матеріалів, а також стежить за виробничими досягненнями інших фірм.

Група з обліку завантаження обладнання складає графіки технічного обслуговування та ремонту устаткування, відстежує статистику використання устаткування;

Спеціальне конструкторське бюро розробляє нові види інструментів, оснастки і планує їх виробництво, тобто планує підготовку виробництва.

Група по складанню завдань на основі виробничого плану займається перетворенням поточних виробничих планів в оперативні, в конкретні завдання для кожного робітника. Вона становить спеціальні карти, де кожна виробнича операція гранично деталізується.

Група обліку витрат часу зайнята розробкою балансів робочого часу. Виходячи з розрахунків балансів складаються стандартні таблиці, що визначають середній час виконання виробничих операцій

Сектор виробничого контролю покликаний забезпечити виконання виробничого плану. Має у своєму складі кілька груп.

Диспетчерська група займається розміщенням портфеля замовлень по цехах і ділянках. У завдання центру по забезпечення доставки матеріальних ресурсів входить відстежування надходження матеріалів згідно з оперативними планами. Група по виявленню можливостей підвищення ефективності праці працівників займається вивченням і хронометражем рухів працівників. Транспортна група контролює виконання графіка всіх транспортних перевезень;

Сектор виробничого контролю над запасами має в своєму складі також кілька груп, які займаються закупівлями, прийомом матеріальних ресурсів, а також управлінням роботи складів. Зокрема, до складу даного сектора входять:

В· група управління роботою складів - контролює надходження, видачу та зберігання виробничих матеріалів;

В· група контролю над рівнем виробничих запасів - контролює своєчасність закупівлі сировини і матеріалів;

В· група закупівлі - складає замовлення на закупівлю матеріалів і відправляє їх у відповідні фірми;

В· група прийому - перевіряє відповідність матеріалів, що надійшли специфікаціям. Окремі матеріали піддають лабораторним випробуванням, виявляє браковані матеріали та направляє позови постачальникам;

В· група стандартизації і симпліфікація (спрощення) вишукує можливість скорочення номенклатури окремих видів матеріалів.

Всі групи, що входять до склад вищеперелічених секторів, при найменшому відхиленні від планів сигналізують своїм керівникам про помічені відхиленнях та їх можливий вплив на фінансові результати.

4.2 Система планування за кордоном

Основою роботи по тактичного планування за кордоном є складання фінансових програм фірми, що передбачають розвиток виробництва відповідно до прогнозів збуту. Найбільш широко поширені п'ятирічні програми з розбивкою по рокам. Річний план є ковзним. Після закінчення кожного кварталу до нього додаються нові три місяці і робота фірми планується знову на рік вперед.

Структура тактичного плану американських великих компаній включає наступні 6 обов'язкових розділів (Інші розділи - виходячи із специфіки фірми):

В· введення;

В· розділ про ринки збуту;

В· розділ про виробництві продукції;

В· дослідні роботи і розвиток фірми;

В· розділ про управлінні;

В· розділ про фінансовому становищі фірми.

Як вже було сказано вище, всі тактичні (поточні) плани передбачають ретельне оперативно-виробниче планування.

У планах англійських і японських промислових корпорацій діє система базових і оперативних показників. До базових цілям і показників відносяться: обсяги продажів, темпи зростання, частка на ринку, ціна і дохід на акцію, дивіденди, рівень якості продукції, стратегія зростання, соціальна відповідальність, компенсації працівникам, політика стійкості. До оперативних цілям і показників відносяться завдання з доданої вартості, інвестиції на одного працюючого, показники зростання продуктивності праці, коефіцієнт оборотності капіталу, політика в області зниження витрат.

У план виробничої діяльності найбільших італійських автомобільних компаній входять наступні показники: собівартість і продажна ціна продукції, частка ринку, відносні темпи зміни обсягів продажів, витрати на гарантійне обслуговування автомобілів, загальні адміністративні витрати, включаючи витрати на рекламу і збут, запаси матеріалів і незавершеного виробництва, запаси готової продукції з урахуванням запасів запчастин, фінансові виплати і борги.

5. Планування на вітчизняних підприємствах

5.1 Структура органів планування на вітчизняних підприємствах

Зарубіжна практика організації планових служб сильно відрізняється від вітчизняної практики. За кордоном планова служба виконує планові функції більшості областей виробничо-економічної діяльності в частині планування та контролю.

У вітчизняній практиці, аж до нашого часу, багато функцій сконцентровані не в одній службі, а виведені в самостійні функціональні відділи (відділ праці і заробітної плати, відділ матеріально-технічного постачання, виробничий відділ, планово-економічний відділ і т.д.). У таких умовах, планові служби є координаторами по розробці перспективних і поточних планів.

Функції контролю також "розмиті" по декількох функціональних відділах. Рассредоточенность процесів планування і контролю між декількома функціональними відділами утрудняє загальне управління господарською діяльністю підприємства, призводить до деякого збільшення часу при розробці планів і їх контролі.

Структура планово-економічних служб вітчизняних підприємств залежить від масштабності виробництва, форми власності, положення на ринку і від інших факторів. Кожне підприємство самостійно виробляє структуру планових органів. Під впливом зовнішніх і внутрішніх факторів організаційна структура може змінюватися

При безцехову структурі виробництва планові функції виконуються економістами-менеджерами вищої ланки. При лінійно-функціональній структурі на складних і великих підприємствах в склад планових органів може входити планово-економічний відділ і планові відділи (або бюро, групи) в структурних підрозділах. Планово-економічний відділ може підпорядковуватися безпосередньо керівнику організації або його заступнику по фінансам і економіці.

Методичне керівництво економістами структурних підрозділів здійснює планово-економічний відділ підприємства, адміністративне керівництво - керівник підрозділу.

5.2 Система планування на вітчизняних підприємствах

Методологічна основа планування на вітчизняних підприємствах відрізняється від зарубіжної практики незначно.

Найбільш часто на вітчизняних підприємствах застосовується наступна структура тактичного плану:

1) План по виробництву;

2) План по праці і заробітній платі;

3) План по кошторису витрат на виробництво і по собівартості;

4) План по прибутку і її розподілу;

5) План технічного розвитку та НДДКР, підвищення ефективності і управління виробництва;

6) План по інвестиціях;

7) План по зовнішньоекономічній діяльності;

8) Фінансовий план.

Тактичний план в цілому по підприємству і кожен з його розділів розробляються на:

1) планований рік з розбивкою по кварталам;

2) квартал з розбивкою по місяцях;

3) більш тривалий період 2-3 року з розбивкою по роках;

4) тривалий період від 3 до 5 років і більше з розбивкою по роках. В даному випадку планування здійснюється укрупнено, без зайвої деталізації.

Показники всіх розділів тактичного плану розробляються з урахуванням аналізу відповідних показників за попередній період, а також у відповідності зі стратегічними завданнями, стоять перед підприємством.

Складання тактично...го плану, як правило, складається з декількох етапів. Підготовчий етап починається з техніко-економічного аналізу діяльності підприємства, визначаються "вузькі" місця, вишукуються резерви виробництва, розробляються прогресивні норми і нормативи. На даному етапі проводяться маркетингові дослідження, вивчається потреба в продукції, що виготовляється, її якість, асортимент.

На другому етапі розробляються всі розділи ТПФП, а також проводиться їх взаимоувязка. У фінансовому плані визначаються грошові потоки по приходу і витраті коштів, встановлюється ступінь забезпеченості плану власними коштами. При недостатності власних коштів визначаються розміри позикового капіталу і способи його повернення.

Складання плану може налічувати кілька ітерацій. При відсутності джерел фінансування витрат, проводиться необхідна коригування доходів і витрат, вносяться відповідні зміни в проект плану.

Остаточний варіант плану затверджується вищим керівництвом, всі контрольні цифри доводяться до всіх служб і підрозділів підприємства за належністю.