Організаційна структура управління розвитку виробництва

Державне освітня установа

Нижегородський філія МЕСІ

Курсова робота

з дисципліни

Менеджмент

Тема роботи

Організаційна структура управління розвитку виробництва

Робота студентки

Кримової Христини Олексіївни

Н. Новгород

2011

ВСТУП

Менеджмент як сучасна система управління фірмою, підприємством, діючим в умовах ринкової економіки, передбачає створення умов, необхідних для їх ефективного функціонування та розвитку виробничо-господарської діяльності. Мова йде про таку систему управління (принципах, функціях, методах, організаційній структурі), що породжена об'єктивною необхідністю і закономірностями ринкових відносин господарювання, пов'язаними з орієнтацією фірми на попит і потреби ринку, на запити індивідуальних споживачів; забезпеченням зацікавленості працівників у найвищих кінцевих результатах; широким використанням новітніх науково-технічних досягнень; регулюванням міжфірмових відносин. Особливість сучасного менеджменту полягає в його спрямованості на забезпечення раціонального ведення господарства на рівні фірми в умовах дефіцитності ресурсів, необхідність досягнення високих кінцевих результатів з мінімальними витратами, оптимальної адаптації фірми до нових ринковим умовам. Система управління, що відповідає таким вимогам, логіці і закономірностям соціально-економічного розвитку, повинна бути гнучкою і ефективною.

Цим обумовлено постійне вдосконалення менеджменту в промислових фірмах Заходу в відповідно до об'єктивних вимог виробництва і реалізації продукції, ускладненням господарських зв'язків і загостренням проблеми збуту, підвищенням ролі споживача у формуванні техніко-економічних та інших параметрів продукції прискорюваним науково-технічним прогресом. Зміна умов виробничої діяльності, необхідність адекватного пристосування до неї системи управління впливають на організаційну структуру фірми і ведуть до перерозподілу функцій управління по рівнях відповідальності, формам їхньої взаємодії і т.д.

Сучасна теорія і практика менеджменту набуває особливого значення з двох точок зору.

перше, перехід російської економіки на ринкові відносини вимагає вивчення форм і методів управління на рівні основної господарської ланки - підприємства, виробничого відділення. Практичне використання такого досвіду на вітчизняних підприємствах та об'єднаннях - одне з першочергових завдань.

друге, широкий вихід вітчизняних підприємств і об'єднань на світові ринки обумовлює необхідність вивчення і знання практики менеджменту.

Одним з пріоритетних напрямів перебудови управління російською економікою в сучасних умовах стала розробка методологічних основ щодо застосування менеджменту в практиці підприємств, об'єднань, концернів та інших господарських організацій. Це не механічний процес перенесення досвіду промислових фірм Заходу у вітчизняні умови, а творчий пошук нових рішень. Замість декларації про необхідність використання ринкових відносин активно проводиться робота з вишукування конкретних і реальних шляхів, форм і методів їх органічного поєднання в єдиній цілісній системі господарства. Зокрема, до основних напрямів реформи підприємств, що реалізовується в даний час, можна віднести

• зміна взаємин власників і керуючих підприємств, що означає підзвітність керуючих підприємств власникам, поділ посад керуючого і голови ради директорів у підконтрольних державі компаніях, обмеження суміщень однією особою посад керівників в різних компаніях;

• надання державної підтримки тільки тим підприємствам, які відповідають вимогам реформи, своєчасно виробляють виконання поточних платежів до бюджету;

• перехід на міжнародно-визнані норми бухгалтерського обліку, що забезпечить доступ до звітності підприємств власникам і інвесторам;

• заохочення діяльності активно реформується підприємств шляхом зниження податку на прибуток;

• переоцінку активів підприємств за ринковою вартістю;

• регулювання правовідносин комерційної організації та її керівника, підвищення ступеня відповідальності останнього.

Для реалізації намічених напрямів реформи підприємств будуть потрібні рішучі кроки, відома сміливість у застосуванні менеджменту на російських підприємствах.

Цілком зрозуміло, що управління підприємствами повинно мати специфічні особливості залежно від галузевої приналежності підприємств, характеру випущеної продукції - засобів виробництва або предметів споживання, забезпеченості сучасної електронно-обчислювальною технікою, ступеня залучення у зовнішньоекономічну діяльність. Однак визначальними факторами є формування і розвиток ринкових відносин, конвертованість рубля, стабілізація ринкових цін, ефективність використання інструментів фінансово-кредитного механізму.

Проведення радикальної економічної реформи, що передбачає зміну форм власності, право підприємств на господарську самостійність і розпорядження результатами праці, зокрема, у визначенні матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, розподілі прибутку (доходів) підприємств, виходу на зовнішні ринки, створює об'єктивні економічні умови і викликає необхідність застосування менеджменту на російських підприємствах.

Досвід останніх років показав, що з переходом на нові умови господарювання в Росії наростають позитивні процеси, що дозволяють питання про ефективне управління підприємствами ставити як практичну задачу. Проте яким би прогресивним і передовим ні був закордонний досвід, цінність його складається не тільки в тім, щоб служити зразком для наслідування, але головним чином у тому, щоб бути ключем до аналізу власного досвіду і практики, вміти в них розібратися, отримати матеріал для порівнянь і співставлень.

Запорукою успіху є хороше знання світової практики. Це підвищує престиж не тільки фахівців-керівників, але і країни в цілому. І чим швидше будуть подолані недоліки в галузі управління підприємствами, тим повніше розкриються потенційні можливості російської економіки, посилиться стимулюючий вплив на підвищення якості продукції та її конкурентоспроможність.

У нових умовах господарювання система підготовки та перепідготовки підприємців і керівників підприємств потребує такої постановки справи, при якій навчаються фахівцям створюються умови для активного оволодіння повною мірі знаннями економічного механізму менеджменту. Фахівці зобов'язані глибоко усвідомити, що пристосування до вимог конкретних ринків за рівнем якості, техніко-економічними параметрами продукції, ціною, термінами поставки повинно здійснюватися заздалегідь, на стадії розробки нової продукції або модернізації та удосконалення що випускаються виробів, до початку виробничого циклу або в самому процесі виробництва, а також на стадії розробки збутової політики. Це вимагає не тільки оволодіння конкретними знаннями, але і нового мислення.

Ринкова економіка пред'являє до кваліфікації фахівців-керівників (особливо тих, хто приймає стратегічні рішення) високі вимоги. Найважливішою функцією вищого керівництва підприємств стає розробка та реалізація ефективної стратегії, орієнтованої на ринкові критерії. Необхідна абсолютно нова концепція розвитку організації, життєздатна в нових господарських умовах. Постійне оновлення продукції має стати визначальним чинником виживання окремих підприємств, стабілізації і подальшого процвітання російської економіки.

Важливо враховувати, що першорядне завдання менеджменту полягає в створенні організаційної культури, творчого інноваційного клімату, що стимулюють працівників на нововведення. Керівники підприємств покликані стати ініціаторами в області реалізації технологічних і організаційних змін, Найважливішим фактором успіху стає безперервне теоретичне і практичне навчання керівників нового типу: високопрофесійних, компетентних у широкому колі економічних, соціальних і технологічних питань, з високим п...очуттям відповідальності за результати діяльності підприємства.

Сказане вище пред'являє високі вимоги до підготовки фахівців-менеджерів і в першу чергу тих, які будуть зайняті у зовнішньоекономічній сфері діяльності та пов'язані з підготовкою і прийняттям рішень у цій області. Знання ними проблем теорії і практики менеджменту обов'язково. Без цього неможливо ефективно працювати в галузі управління виробництвом, зовнішньоекономічними зв'язками на рівні підприємств (об'єднань). Тому у викладанні економічних дисциплін менеджмент все більше висувається на перший план.

СТРУКТУРА ТА ЇЇ ВИБІР

Структура організації - це логічні взаємовідносини рівнів управління та функціональних областей, побудовані в такій формі, яка дозволяє найбільш ефективно досягати цілей організації (рис. 1).

У процесі управління відбувається делегування прав та обов'язків для організації взаємодії різних органів управління і розподілу завдань, розв'язуваних різними працівниками. Керівники повинні керівники повинні передавати співробітникам свої права та обов'язки, інакше необхідна робота просто не буде виконана. Тому організація робіт - це функція, яку повинні здійснювати керівники - Незалежно від їхнього рангу. Однак, хоча зміст цієї концепції полягає в делегуванні прав і обов'язків для поділу праці по горизонталі та вертикалі, рішення про вибір структури організації в цілому майже завжди приймається керівництвом вищої ланки. Керівники низової та середньої ланок лише допомагають йому, надаючи необхідну інформацію, а в більш великих організаціях і пропонуючи структуру підлеглих їм підрозділів, відповідає загальній структурі організації, обраної вищим керівництвом.

У широкому розумінні задача менеджерів при цьому полягає в тому, щоб вибрати ту структуру, яка найкраще всього відповідає цілям і завданням організації, а також впливає на неї внутрішнім та зовнішнім факторам. В«НайкращаВ» структура - це та, яка найкращим чином дозволяє ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і доцільно розподіляти і спрямовувати зусилля своїх співробітників і, таким чином, задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей з високою ефективністю.

ОБСЯГ УПРАВЛІННЯ

Вертикальний поділ праці, тобто відділення роботи про координацію від безпосереднього виконання завдань, необхідно для успішної групової роботи. Навмисне вертикальне розподіл праці в організації дає в результаті ієрархію управлінських рівнів. Центральної характеристикою цієї ієрархії є формальна підпорядкованість осіб на своєму підпорядкуванні кількох керівників середньої ланки, що представляють різні функціональні області. Ці керівники середньої ланки можуть в свою чергу мати кілька підлеглих з числа лінійних керівників. Ієрархія пронизує всі організацію, спускаючись на рівень неуправлінського персоналу (Рис. 2).

Число осіб, підлеглих одному керівнику, є сферою контролю. Сфера контролю - це важливий аспект організаційної структури. Якщо одному керівнику підпорядковується досить велика кількість людей, то ми говоримо про широку сфері контролю, яка дає в результаті плоску структуру управління. Якщо сфера контролю вузька, то тобто кожному керівнику підпорядковується мало людей, можна говорити про багаторівневої структурі. В цілому великі організації з плоскою структурою мають менше рівнів управління, ніж організації порівнянного розміру з багаторівневою структурою. Відносини між сферою контролю і структурою організації проілюстровано на рис. 3 (див. примітку)

Не існує ідеальної сфери контролю. Багато змінні всередині самої організації і в зовнішньому середовищі можуть впливати на неї. Більш того, ні сфера контролю, ні відносна В«висотаВ» структури організації не є функцією розміру організації.

ПЛАНУВАННЯ ТА ОРГАНІЗАЦІЙНЕ ПРОЕКТУВАННЯ

Оскільки мета організаційної структури полягає в тому, щоб забезпечити досягнення завдань перед організацією завдань, проектування структури має базуватися на стратегічних планах організації. Деякі автори, фактично, вважають, що вибір загальної структури організації - це рішення, що відносяться до стратегічного плануванню, оскільки воно визначає те, як організація буде спрямовувати зусилля на досягнення своїх основних цілей. Однак, з точки зору Майкла Мескона, організація діяльності - це інша, відмінна функція. На його думку, він грунтується на стратегії організації, але не є самою стратегією.

ЕТАПИ ОРГАНІЗАЦІЙНОГО ПРОЕКТУВАННЯ

Згідно класичної теорії організації, з висновками якої з даного питання згідно більшість менеджерів, структура організації повинна розроблятися зверху вниз. Немає нічого дивно, що послідовність розробки організаційної структури схожа з послідовністю елементів процесу планування. Спочатку керівники повинні здійснити поділ організації на широкі сфери, потім поставити конкретні завдання - подібно до того, як у плануванні спочатку формулюються спільні завдання, - а потім скласти конкретні правила.

Таким чином, послідовність дій наступна:

1) Здійсніть поділ організації по горизонталі на широкі блоки, відповідні найважливішим напрямам діяльності з реалізації стратегії. Вирішіть, які види діяльності повинні виконуватися лінійними підрозділами, а які - штабними.

2) Встановіть співвідношення повноважень різних посад. При цьому керівництво встановлює мета команд, якщо необхідно, робить подальший розподіл не більш дрібні організаційні підрозділи, щоб ефективніше використовувати спеціалізацію й уникнути перевантаження керівництва.

3) Визначте посадові обов'язки як сукупність певних завдань і функцій і доручите виконання конкретних осіб. В організаціях, діяльність яких в значною мірою пов'язана з технологією, керівництво розробляє навіть конкретні завдання й закріплює їх за безпосередніми виконавцями, які і несуть відповідальність за їх задовільне виконання.

Важливо зрозуміти, що з'явилася в результаті розробки організаційна структура - це не застигла форма, подібна каркасу будівлі. Оскільки організаційні структури грунтуються на планах, то суттєві зміни в планах можуть зажадати відповідних змін у структурі. І справді, в діючих організаціях до процесу зміни організаційної структури слід відноситься як до реорганізації, тому цей процес, як і всі функції організації, нескінченний. В даний час успішно функціонуючі організації регулярно оцінюють ступінь адекватності своїх організаційних структур і змінюють їх так, як вимагають зовнішні умови. Вимоги зовнішнього середовища, в свою чергу, визначаються в ході планування і контролю.

БЮРОКРАТІЯ

Слово В«бюрократіяВ» зазвичай викликає в пам'яті картини канцелярської тяганини, поганої роботи, даремної діяльності, багатогодинних очікувань для одержання довідок і форм, які вже скасовані, і спроб боротьби з муніципалітетом. Все це дійсно буває. Однак першопричиною всіх цих негативних явищ є не бюрократія як така, а недоліки в реалізації правил роботи та цілей організації, звичайні труднощі, пов'язані з розміром організації, поведінкою співробітників, невідповідним правилам і задачам організації. Концепція бюрократії, спочатку сформульована на початку 1900-х років німецьким соціологом Максом Вебером, по крайней мере, в ідеалі, - це одна з найбільш корисних ідей в історії людства.

Теорія Вебера не містила описів конкретних організацій. Вебер пропонував бюрократію швидше як якусь нормативну модель, ідеал, до досягнення якого організації повинні прагне.

Характеристики раціональної бюрократії:

1. Чітке поділ праці, що призводить до появи висококваліфікованих спеціалістів в кожній посаді

2. Ієрархічність рівнів управління, при який кожен нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому.

3. Наявність взаємопов'язаної системи суспільних формальних правил і стандартів, забезпечує однорідність виконання співробітниками своїх обов'язків і скоординованість різних завдань.

<...p> 4. Дух формальної безособовості, з якими офіційні особи виконують свої посадові обов'язки.

5. Здійснення найму на роботу в суворій відповідності з технічними кваліфікаційними вимогами. Захищеність службовців від довільних звільнень.

Таким чином, бюрократична організаційна структура характеризується високим ступенем поділу праці, розвиненою ієрархією управління, метою команд, наявністю численних правил і норм поведінки персоналу, і підбором кадрів по їх діловими та професійними якостями. Вебер називав таку структуру В«РаціональноїВ», оскільки передбачається, що рішення, прийняті бюрократією, мають об'єктивний характер. Вебер думав, що особисті примхи власників організації і її співробітників не повинні входити в протиріччя з цілями організації. (Ці ідеї абсолютно не співпали з практикою до 1900р.).

Бюрократію також часто називають класичною або традиційною організаційною структурою. Більшість сучасних організацій є варіанти бюрократії. Причина настільки тривалого і широкомасштабного використання бюрократичної системи полягає в тому, що її характеристики ще досить добре підходять для більшості промислових фірм, організацій сфери послуг і всіх видів державних установ. Об'єктивність прийнятих рішень дозволяє ефективно керованої

Концепція соціального Коротше Це призводить до того, що Якщо громадськістю. організації.

деякі верств населення. світу. Для того щоб

ФУНКЦІОНАЛЬНА певну, конкретну задачу і обов'язки. діяльності всієї організації. виробництва.

Традиційні

Вони На рис. 3 показана підрозділи.

Переваги та 1.

законодавством.

На початку двадцятого При проблем. Крім того, багато діяльності.

Один з найбільш цілому. В даний організації.

Бути Ще один

обладнання.е організації виробляють великий асортимент товарів і послуг, які відповідають запитам кілька великих груп споживачів і ринків. Кожна група або ринок має чітко визначені або специфічні потреби. Якщо два або більше клієнтів стають особливо важливими для фірми, вона може використовувати організаційну структуру, орієнтовану на споживача, при якій всі її підрозділи групуються навколо певних груп споживачів (рис. 5). Мета такої структури полягає в тому, щоб задовольнити цих споживачів так само добре, як і організація, яка обслуговує всього одну їх групу.

Переваги та недоліки структури, орієнтованої на покупця, в загальному ті ж, що і у продуктової структури, з урахуванням відмінності, пов'язані з різною цільової функцією.

РЕГІОНАЛЬНА ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА

Якщо діяльність організації охоплює великі географічні зони, особливо в міжнародному масштабі, вона може виявитися доцільною структура організації по територіальним принципом, тобто за місцем розташування її підрозділів (рис. 6). Регіональна структура полегшує вирішення проблем, пов'язаних з місцевим законодавством, звичаями і потребами споживачами. Такий підхід спрощує зв'язок організації з клієнтами, а також зв'язок між членами організації.

ВИБІР ОРІЄНТАЦІЇ ВІДДІЛЕНЬ

Різні типи дивізіональної структури мають одні й ті ж переваги і недоліки тому, що мають одну і ту ж мету - забезпечити більш ефективну реакцію організації на той чи інший фактор навколишнього середовища. Продуктова структура дозволяє легко справлятися з розробкою нових видів продукції, виходячи з міркувань конкуренції, вдосконалення технології чи задоволення потреб покупців. Регіональна структура дозволяє організації більш ефективно враховувати місцеве законодавство, соціально-економічну систему і ринки по міру географічного розширення її ринкових зон. Що стосується структури, орієнтованої на споживача, вона дає організації можливість найбільш ефективно враховувати запити тих споживачів, від яких вона найбільше залежить. Таким чином, вибір дивізіональної структури повинен бути заснований на те, який з цих факторів найбільш важливий з погляду забезпечення реалізації стратегічних планів організації і досягнення її цілей.

адаптивні структури

Починаючи з 60-х років деякі організації зіткнулися з таким положення, коли зовнішні умови їх діяльності змінювалися так швидко, проекти ставали настільки складними, а технології розвивалися так стрімко, що недоліки бюрократичної організації управління, описані Мертоном і іншими критиками, стали переважувати їх гідності. По суті стрункість традиційної організаційної структури (особливо там, де ланцюг команд довга) може сповільнювати взаємодія і процедуру вироблення рішень до такої міри, що організація більше не могла ефективно реагувати на зміни, що відбуваються. Щоб організації мали можливість реагувати на зміни навколишнього середовища і впроваджувати нову технологію, були розроблені адаптивні організаційні структури.

адаптивність і МЕХАНІЧНІ ОРГАНІЗАЦІЙНІ СТРУКТУРИ

З початку 60-х років багато організацій стали розробляти і впроваджувати нові, більш гнучкі типи організаційних структур, які в порівнянні з бюрократією були краще пристосовані до швидкої зміни зовнішніх умов і появі нової наукомісткої технології. Такі структури називаються адаптивними, оскільки їх можна швидко модифікувати відповідно до змін навколишнього середовища і потребами самої організації. Ще одна назва цих більш гнучких систем - органічні структури. Воно пов'язане з їх можливостями адаптуватися до змін в навколишньому середовищу подібно тому, як це роблять живі організми. Органічні або адаптивні структури - це не просто якась варіація бюрократії, якою є дивізіональна структура. Органічна структура будується на цілях і припущеннях, радикально відрізняються від тих, що лежать в основі бюрократії.

Ось яке порівняння органічних і бюрократичних структур дають Том Бернс і Г.М. Сталкер, англійські вчені-біхевіористи, що вивчали залежність успішного функціонування організації від її структури. бюрократичні структури вони називають МЕХАНІЧНИМИ:

В«У механічної структурі проблеми і завдання, з якими стикається організація в цілому, розбиваються на безліч дрібних складових за окремими спеціальностями. Кожен фахівець вирішує своє завдання як щось відокремлене від реальних завдань, що стоять перед організацією в цілому, як ніби його завдання - предмет субконтракту. В«Хто-то там нагоріВ» повинен вирішувати, наскільки ці приватні завдання відповідають завданням всієї організації. Технічні методи і засоби вирішення завдань, права та обов'язки кожного функціонального елемента механічної системи точно визначені. Взаємодія в системі управління відбувається в основному з вертикалі, тобто між начальником і підлеглим. Виробнича діяльність і поведінку персоналу регламентується інструкціями і рішенням керівництва. Така управлінська ієрархічна система будується на тому, що вся інформація про стан фірми і її завданнях доступна чи може бути доступна тільки главі фірми. Управління такою організацією, добре відоме по численним схемам, як складна ієрархічна структура, використовує дуже просту систему контролю, де інформація надходить знизу вгору, наражаючись послідовному посиленню.

Коли виникають проблеми і необхідні дії не можна розкласти на окремі елементи і розподілити по фахівцям відповідно до чітко визначеної ієрархічної роллю кожного, органічні системи адаптуються до нестабільних умов. В цьому випадку співробітники повинні свої конкретні завдання в світлі завдань фірми в цілому. Значна частина формальних характеристик та визначення посадових обов'язків (в категоріях повноважень, відповідальності, а також методів), відпадає, оскільки їх необхідно постійно переглядати в результаті взаємодії з іншими учасниками даної задачі. Ця взаємодія відбувається як по вертикалі, так і по горизонталі. Взаємодія між співробітниками різних рангів нагадують скоріш консультацію двох колег, ніж наказ начальника підлеглому. Керівника такої організації вже не вважаються усезнаючими В».

Як ми вже відзначали, ці нові органічні типи організаційних структур можна в будь-якій си...туації відзначати більш ефективними, ніж механічні.

Більш того, як показали Бернс і Сталкер, органічна та механічна структури являють собою лише дві крайні точки в континуумі таких форм. Реальні структури реальних організацій лежать між ними, володіючи ознаками як механічними, так і органічних структур в різних співвідношеннях. Крім того, досить часто буває так, що різні підрозділи всередині однієї і тієї ж організації мають різні структури. Так, у великих організаціях в одних підрозділів може бути механічна структура, а в інших органічна. Часто керівництво організації використовує у виробничих підрозділах механічні структури, а науково-дослідних - органічні.

Два основних типи органічних структур, використовуваних сьогодні, - це проектні і матричні організації.

ПРОЕКТНА ОРГАНІЗАЦІЯ

Проектна організація - це тимчасова структура, створювана для рішення конкретної задачі. Сенс її полягає в тому, щоб зібрати в одну команду найкваліфікованіших співробітників організації для здійснення складного проекту у встановлені терміни з заданим рівнем якості, не виходячи за межі встановленої кошторису. Коли проект завершений, команда розпускається. Її члени переходять у новий проект, повертаються до постійної роботи у своєму В«рідномуВ» відділі чи йдуть з цієї організації.

Основна перевага проектної організації в тому, що вона концентрує всі зусилля на вирішенні однієї-єдиної задачі. У той час як керівник звичайного відділу повинен розриватися між декількома проектами одночасно, керівник проекту концентрується виключно на ньому.

Існує кілька типів проектних організацій. У так званих чистих або зведених проектних структурах тимчасова група фахівців у сутності являє собою зменшену по масштабах копію постійної функціональної структури цієї організації. У цьому випадку керівникові проекту повністю підпорядковані і всі члени групи, і всі виділені для вирішення цього завдання ресурси. Чисто проектні структури використовуються тільки для вирішення будь-яких особливо великомасштабних завдань, наприклад, для створення космічного корабля. У разі менш великих проектів витрати на дублювання вже існуючих в організації служб в проектної структурі стають недозволеними. У таких відносно невеликих проектах керівник в основному є консультантом вищого керівництва фірми. Хто-небудь з вищого керівництва організації координує реалізацію проекту в рамках звичайної функціональної структури.

матричній структурі організації

Найбільш широко відомий варіант проектної організації настільки сильно відрізняється від тільки що описаних її типів, що заслуговує окремої назви. Він називається матричною організацією. Початок застосуванню матричної організації було покладено середніми за розміром авіакосмічних фірмах в 50-е і 60-ті роки двадцятого сторіччя. Ці фірми були занадто малі, щоб виявилася ефективною чисто проектна організація. Тим не менш, вони були досить великі, щоб зіткнутися з проблемами, породжуваними функціональними структурами, в яких інтеграція відбувається тільки на самій вершині піраміди управління. Для того, щоб використати переваги і функціональних і проектних структур, такі фірми, як В«Дженерал ЕлектрикВ», В«Еквітабл Лайф ІншуеренсВ», В«Ті Ар Дабл ЮВ», В«Доу Кемікл В»іВ« Шелл Ойл В»провели експерименти по накладенню проектної структури на постійну для даної організації функціональну структуру.

Блок-схема подібної структури показаний на рис. 7. Вона нагадує грати, звідси і назва матрична структура.

У матричній організації члени проектної групи підпорядковуються як керівнику проекту, так і керівникам тих функціональних відділів, в яких вони працюють постійно. Керівник проекту має так званими проектними повноваженнями. Ці повноваження можуть варіювати від майже всеосяжної лінійної влади над усіма деталями проекту до практично чистих штабних полномочий. Вибір конкретного варіанта визначається тим, які права делегує йому вище керівництво організації.

Керівники проектів в матричної організації відповідають загалом за інтеграцію усіх видів діяльності і ресурсів, що відносяться до даного проекту. Для того, щоб вони змогли домогтися цього, всі матеріальні та фінансові ресурси за проектом передаються в їх повне розпорядження. Керівники проекту також відповідають за планування проекту, особливо за складання графіка. Керівник перевіряє хід виконання проекту, щоб переконатися, що дотримані заплановані витрати за проектом, його кількісні, якісні і тимчасові показники. Керівники функціональних відділів делегують керівнику проекту деякі зі своїх обов'язків, вирішують, як і де повинна бути зроблена та чи інша робота. Керівництво функціональних відділів контролює також хід виконання завдань.

Основний недолік матричної структури - її складність. Як вказує фірма В«Дженерал ЕлектрикВ» в своєму В«Бюлетені організації і плануванняВ», В«матрична структура - це занадто складна, важка і часом незрозуміла форма організації, щоб постійно вдаватися до неї В». Дуже багато проблем виникає через накладення вертикальних і горизонтальних повноважень, що підриває принцип єдиноначальності. Дослідження показують, що таке накладання часто призводить до конфліктів В». Джон Хамфрі, президент В«Форум корпорейшен оф Норт АмерикаВ» (консультаційної фірми, спеціалізується на навчанні управлінського персоналу роботі в умовах матричної організації), стверджує, що в таких структурах В«очікуваний результат може і не проглядатися, може так і не з'явитися досвід міжособистісного спілкування, можуть не налагодитися робочі взаємини В».

Дослідники в області управління Стенлі Девіс і Пол Лоуренс вказують і на деякі інші проблеми, виникають у матричній організації: боротьбу за владу, непристосованість до несприятливим економічним умовам, конформізм у прийнятті групових рішень, надмірні накладні витрати. Ці автори вказують також, що оскільки В«співробітники не бачать начальника, кому б вони підпорядковувалися, існує тенденція до анархії, і весь контроль намагаються захопити функціональні керівники В».

Незважаючи на всі ці можливі складнощі, матрична організація стала використовуватися в багатьох галузях промисловості: хімічній, банківській справі і страхуванні, фасованих товарів, електроніці та виробництві обчислювальної техніки. Різні варіанти матричної організації використовуються також у лікарнях, банках, урядових установах, професійних організаціях. І легко зрозуміти чому. Матрична структура (якщо використовувати її ефективно) дає організації можливість отримувати деякі переваги, властиві як функціональним так і дивізіональних структурам. Матрична організація дозволяє досягти певної гнучкості, яка ніколи не присутній у функціональних структурах, оскільки в них всі співробітники постійно закріплені за певними функціональними відділами. У матричній організації - зворотна картина: оскільки співробітники набираються з різних функціональних відділів для роботи в конкретному проекті, у міру появи нових проектів трудові ресурси можна гнучко перерозподіляти залежно від конкретних потреб кожного проекту. Крім значно більшої гнучкості, матрична організація дає велику можливість координації робіт, характерну для дивізіональних структур. Це досягається за рахунок створення посади керівника проекту, який координує всі зв'язки між учасниками проекту, працюючими в різних функціональних відділах.

ОРГАНІЗАЦІЯ Конгломератного типу

Ще один підхід до створенню адаптивних організаційних структур пов'язаний з появою ОРГАНІЗАЦІЇ ТИПУ KOHPJIOMEPATA. Це не якась усталена і впорядкована структура. Швидше Вея організація набуває форми, яка найкраще підходить для даній конкретній ситуації. Так, в одному відділенні фірми може використовуватися продуктова структура, в іншому - функціональна структура, а в третьому - проектна або матрична організація.

Керівництво вищого ланки корпорації відповідає за довгострокове планування, розробку політики, а також, за коорди...націю та контроль дій в рамках всієї організації. Цю центральну групу оточує ряд фірм, які, як правило, є або незалежними економічними одиницями, або фактично незалежними фірмами. Ці фірми майже повністю автономні у відношенні оперативних рішень. Вони підпорядковані основної компанії, в основному, в питаннях фінансів. Очікується, що вони досягнутий намічених показників прибутковості та утримають затрати в межах, встановлених для всього конгломерату керівництвом вищої ланки. Як виконувати ці обов'язки - цілком віддається на розсуд керівництва відповідної економічної одиниці.

Ще одна серйозна причина, по якій фірми, що входять до складу конгломерату, зберігають свої власні організаційні структури, полягає в тому, що при цьому можна дуже швидко згортати і розгортати ділову активність в різних областях з мінімальним порушенням сформованих зв'язків. Між окремими фірмами, що входять до складу конгломерату, майже не існує взаємозалежності на відміну від типовою департаменталізаціі. Було б немислимо уявити, наприклад, що фірма з функціональною структурою ліквідувала б свій відділ маркетингу тільки тому, що він працював нижче можливостей. Конгломерат, навпаки, може продати яку фірму, що входить до його складу, через її незадовільну діяльність і купити фірму, що відрізняється хорошими економічними перспективами, і всі ці зміни навряд чи навіть будуть помічені іншими підрозділами конгломерату. Ці можливості зробили конгломерати дуже популярними серед підприємців в наукомістких галузях, де потрібно швидко переходити до нових видів продукції і настільки ж швидко припиняти випуск застарілих.

централізованих і Децентралізованих організацій

При департаменталізації особливу значимість набуває питання про те, як розділити діяльність співробітників організації по горизонталі, тобто визначити, які завдання повинна вирішувати кожна структурна одиниця. Інший важливий момент побудови організації - Це поділ робіт по вертикалі. Вирішувати, в якому елементі ієрархічної структурі повинні прийматися найважливіші рішення, - справа вищого керівництва організації. Це визначає форму організаційної структури та ефективність управлінських рішень.

Тут ми розглянемо питання про відносне обсязі повноважень, делегованих різним елементам організаційної структури. Як ми встановили в ході аналізу співвідношень повноважень різних рівнів управління, керівник повинен делегувати підлеглому принаймні такий обсяг повноважень, який необхідний останньому для вирішення поставлених перед ним завдань. Крім того, якщо норма керованості стає занадто високою, то лінійні повноваження повинні бути делеговані і введені додаткові рівні управління, щоб не допустити втрати координації. Ці вимоги носять, однак, самий загальний характер, і Ступінь Тому будь-яка Так,

1. децентралізації.

2.

3.

4. Оцінка

У рамках однієї і тієї ж продуктів. В Таким чином,

Ця тенденція

Згідно з результатами

продукції. 2.

Протягом всієї факторами.

Ми вже говорили про те, Подібна організації.

Для того, щоб Керівництво Більш того, ситуації.

Існує кількаскі запрограмовані рішення, які найкраще підходять для повторюваних ситуацій. Якщо навколишнє середовище швидко змінюється, то виникають ситуації не носять повторюваного характеру). В організаціях, що діють в швидкозмінних умовах, більш ефективний спосіб інтеграції полягає у встановленні міцних особистих зв'язків і взаємин, в розширеному використанні таких організаційних форм як комітети, тимчасові робочі групи, комісії та міжвіддільські наради.

ПРАКТИЧНА ЧАСТИНА

Організації створюють структури для того, щоб забезпечувати координацію і контроль діяльності своїх підрозділів і працівників. Структури організацій відрізняються одна від одної складністю (тобто ступенем поділу діяльності на різні функції), формалізацією (тобто ступенем використання заздалегідь встановлених правил і процедур), співвідношенням централізації і децентралізації (тобто рівнями, на яких приймаються управлінські рішення).

Структурні взаємозв'язки в організаціях знаходяться в центрі уваги багатьох дослідників і керівників. Для того щоб ефективно досягалися цілі, необхідне розуміння структури робіт, підрозділів і функціональних одиниць. Організація роботи та людей багато в чому впливає на поведінку працівників. Структурні та поведінкові взаємозв'язку, в свою чергу, допомагають встановити цілі організації, впливають на відносини і поведінка працівників. Структурний підхід застосовується в організаціях для забезпечення основних елементів діяльності і взаємозв'язків між ними. Він припускає використання поділу праці, охоплення контролем, децентралізації і департаменталізаціі.

Структура організації - Це фіксовані взаємозв'язки, які існують між підрозділами та працівниками організації. Її можна розуміти як встановлену схему взаємодії та координації технологічних елементів і персоналу. Схема будь організації показує склад відділів, секторів та інших лінійних і функціональних одиниць. Однак вона не враховує такий чинник, як людське поведінку, що впливає на порядок взаємодії і його координацію.

Розглянемо цілі, морально-етичні цінності та принципи компанії ТОВ В«Ей-Пі ТрейдВ». Вивчаючи даний аспект діяльності компанії, необхідно відзначити, що головна компанія - P & G, активно пропагує і контролює здійснення єдиного стилю роботи всіх філій. Для даної компанії торгові марки і колектив компанії - основа успіху. Співробітники P & G втілюють у життя морально-етичні цінності компанії, домагаючись головної мети - поліпшити життя споживачів. Мета компанії - виробляти товари та послуги найвищої якості та споживчої цінності, поліпшуючі життя споживачів у всьому світі. Діяльність компанії побудована на принципі - В«Споживачі допомагають зайняти провідні позиції за рівнем продажів, забезпечити процвітання бізнесу, що сприяє підвищенню добробуту працівників та акціонерів, а також тих регіонів, де працюють представництва компанії В». Принципи компанії засновані на повазі особистості кожного. Інтереси компанії і працівника нероздільні, цілі чітко визначені, новаторство - основа успіху. Організація активно взаємодіє із зовнішнім оточенням, яке складається з конкурентів, партнерів, споживачів; особливу оцінку отримує професіоналізм працівників компанії і їх прагнення бути кращими у своїй справі. За основу свого стилю життя компанія обрала взаємодія і взаємодопомога. Для ТОВ В«Ей-Пі ТрейдВ», крім вище розглянутих корпоративних аспектів, головна мета діяльності - це отримання прибутку, забезпечення стабільності компанії і створення робочих місць. Місія ТОВ В«Ей-Пі ТрейдВ» - поліпшення якості життя людей, задовольняючи зростаючі потреби в чистоті, красу і комфорт. Полегшуючи доступ до високоякісним товарам та послугам, сприяти економічному розвитку та добробуту співтовариств, що обслуговуються компанією. Девіз компанії: В«Ми робимо красу природної, чистоту непомітною, а комфорт неминучим В». Особливу увага в компанії приділяється морально-етичним аспектам діяльності, які включають в себе чесність, лідерство, хазяйське ставлення до роботи, прагнення до перемоги, взаємна довіра співробітників один до одного

Загальне число працівників компанії складає близько 200 чоловік. Поняття персоналу ТОВ В«Ей-Пі ТрейдВ» характеризується чисельністю і складом зайнятих на ньому працівників. У відповідності з чинним порядком обліку на підприємствах торгівлі виділяються чоловіки у віці до 30 років; від 30 до 60 років; понад 60 років; а жінки відповідно до 30 років; від 30 до 55 років; понад 55 років. З метою ефективного управління рухом персоналу в ТОВ В«Ей-Пі ТрейдВ» прийнята більш детальна угруповання працівників за віком.

ТОВ В«Ей-Пі ТрейдВ», будучи офіційним дистриб'ютором компанії PG, здійснює процес централізованого планування В«зверху внизВ». Планові директиви розробляються на вищому рівні управління, де визначаються цілі, основні напрямки та гол...овні господарські завдання розвитку компанії. Крім того, на цьому рівні робляться спроби об'єднати всі ланки виробничого механізму.

На більш низьких щаблях управління, тобто на рівні кожного з відділів компанії, ці цілі і завдання конкретизуються стосовно до діяльності кожного з них. Це технологічне планування, встановлює пропорції і обсяги поставок, продажів за всіма видами продукції. Після відповідного узгодження планових завдань з конкретними виконавцями: начальниками відділів, менеджерами, плани остаточно затверджуються вищим керівництвом. Існуюча в ТОВ В«Ей-Пі ТрейдВ» організація процесу планування свідчить про централізації найважливіших рішень в області планування у вищому ланці управління компанії і, разом з тим, надає певну самостійність відділам в розробці календарних планів на базі показників, єдиних для всієї фірми.

Для того щоб мати можливість правильно визначити цілі і завдання для кожного відділу, керівництво компанії повинно розташовувати даними про стан і розвиток кожного конкретного ринку та кожного окремого продукту на ринку. Ці дані містяться в програмах маркетингу ТОВ В«Ей-Пі ТрейдВ», які лягають в основу розробки плану по всіх відділах. Апарат, який здійснює внутрішньофірмове планування, включає функціональні підрозділи на різних рівнях управління. Вища ланка системи планування становить в ТОВ В«Ей-Пі ТрейдВ». Плановий комітет, що складається з керівників відділів компанії на чолі з директором. Плановий комітет готує рішення з найбільш важливих проблем стратегії і політики фірми, виконує координаційні і аналітичні функції, бере участь у формулюванні основних цілей і завдань фірми на тривалу перспективу. Підготовлювані Плановим комітетом рекомендації виносяться на розгляд і, після схвалення, включаються у формі конкретних заходів у перспективний план розвитку фірми. На цьому рівні управління компанією формуються вихідні положення для оптимального розподілу внутрішньофірмових ресурсів протягом певного планового періоду. ТОВ В«Ей-Пі ТрейдВ» в своїй діяльності застосовує два види планування: довгострокове чи стратегічне планування і річне фінансове планування. Стратегічне планування здійснюється, як правило, невеликою групою фахівців при вищому керівництві фірми, яка і концентрує свою увагу на розробці довгострокових рішень, прийнятих фірмою на основі економічного аналізу ринкової ситуації. Зважаючи на складність цього процесу в ньому використовуються такі інструменти планування, як економетричні прогнози або моделі, розроблені спеціалістами. Стратегічне планування має на меті дати обгрунтовану оцінку майбутньої рентабельності відділень і філій, на цій основі далі приймаються рішення з приводу припинення того чи іншого виду підприємницької діяльності або впровадження в нові сфери ділової активності. Поточне або річне планування грунтується в ТОВ В«Ей Пі ТрейдВ» на показниках стратегічного плану. Річний план (бюджет) - оперативний документ, згідно з яким відділення визначає планований на поточний рік обсяг продажів, складає план по використанню робочої сили, капіталовкладень, випуску нових видів продукції. У річному плані деталізуються плани виробництва та збут поквартально і помісячно, а також встановлюються завдання для низових рівнів управління. Процес розробки річного плану починається з прогнозу обсягу продажу товарів і послуг. Потім розраховуються витрати виробництва і запланована прибуток. В рамках фірми складаються плани по кожному з його відділів, виступаючих центрами витрат виробництва. Управління ними здійснюється на основі показників відхилення витрат від бюджету. Складання бюджету або кошторису витрат зазвичай починається з розробки нормативів трудових затрат в рублях, що витрачаються на одиницю продукції, що випускається продукції. Потім визначаються від досягнутого витрати на сировину і матеріали виходячи із встановлених нормативів трудових затрат на одиницю продукції. Витрати, які не залежать від обсягу виробництва, можуть бути включені до бюджету як накладні витрати до нормативу трудових витрат або не включаються зовсім. Загальна норма витрат на одиницю продукції, що випускається виступає як показник, який періодично (раз на тиждень або на місяць) порівнюється з кількістю дійсно витрачених людино-годин виробничої роботи і зі вартістю сировини і матеріалів.

Характер планування залежить від структури фірми. В«Ей-Пі ТрейдВ», будучи спеціалізованою компанією, основний упор в плануванні робиться на розробку структури фірми та обгрунтування нових інвестиційних проектів. Пропозиція і рішення цих питань зосереджено на вищому рівні управління, оскільки саме там є вся інформація. Тому в В«Ей-Пі ТрейдВ» підготовка плану ведеться більш централізовано і В«зверху внизВ». Пріоритетне значення тут відіграють цілі: збільшення частки на ринку, зростання обсягу продажів і прибутку. Часовий горизонт планування в компанії дорівнює п'яти рокам, а прогнозування охоплює тривалий період на перспективу. Контроль за діяльністю компанії здійснюється на основі фінансових показників безпосередньо вищим керівництвом фірми.

Головна мета управління ТОВ В«Ей-Пі ТрейдВ» полягає у формуванні чисельності та складу працівників, відповідають специфіці діяльності даного торгового підприємства і здатних забезпечувати основні завдання його розвитку в майбутньому періоді. Процес управління персоналом торгового підприємства базується на наступних основних принципах:

1.Система формування і використання персоналу торговельного підприємства повинна бути підпорядкована загальній стратегії його розвитку. Управління персоналом повинно бути інтегровано зі стратегією управління товарообігом і торговими послугами, розвитку матеріально-технічної бази, фінансового розвитку торговельного підприємства.

2. В процесі управління персоналом повинна переслідуватися мета стабілізації складу працівників. З економічних позицій висока плинність персоналу на підприємствах торгівлі обходиться дуже дорого навіть по відношенню до робочих спеціальностей, а досвідчених, висококваліфікованих фахівців і менеджерів замінити дуже складно.

3.В процесі управління персоналом невеликих магазинів слід відмовлятися від жорсткої класифікації робіт. Найбільша ефективність використання персоналу таких магазинів досягається при суміщенні професій працівників для забезпечення виконання необхідного обсягу різних видів робіт.

4.Отбор працівників, на яких намічено розповсюдити гарантію зайнятості у фіксованому періоді, повинен здійснюватися на конкурсній основі. В першу чергу цей принцип відноситься до найманим працівникам - головним менеджерам і фахівцям торговельних підприємств, але може бути поширений і на кваліфікованих продавців по реалізації товарів найбільш складного асортименту. У процесі конкурсного відбору перевага повинна віддаватися працівникам, які володіють не тільки високою кваліфікацією, але і здатністю до індивідуального пошуку, адаптації до кон'юнктурі споживчого ринку.

5. В процесі формування та використання персоналу необхідно враховувати трудову мотивацію основних працівників і прагнути до її реалізації в рамках можливостей торгового підприємства. Формування трудової мотивації відображає зміни ціннісних пріоритетів працівників в умовах переходу до ринкової економіки, бажання найманих працівників до співпраці і партнерства з власниками підприємства на довгостроковій основі,

6. В процесі управління персоналом торгового підприємства повинні обов'язково враховуватися правові норми державного регулювання зайнятості і оплати праці. Це відноситься до порядку прийому працівників на роботу, забезпеченню відповідних режимів і умов їх праці, дотримання мінімальної межі заробітної плати, забезпеченню відповідних соціальних виплат та іншим встановленим правовим нормам у цій сфері. Аналіз ефективності організаційної структури ТОВ В«Ей-Пі ТрейдВ» дозволяє зробити висновок про те, що структура управління побудована з урахуванням особливостей напрямів діяльності компанії....

Дана схема налагоджена й поступально працює, забезпечуючи прибуток підприємства.

Управління чисельністю і складом працівників ТОВ В«Ей-Пі ТрейдВ» є найбільш відповідальним ланкою в загальній системі функцій управління персоналом торгового підприємства. Основний метою управління чисельністю і складом персоналу компанії є оптимізація витрат праці на виконання основних видів робіт, пов'язаних з діяльністю торговельного підприємства, і забезпечення заповнення необхідних робочих місць працівниками відповідних професій, спеціальністю і рівнем кваліфікації. Управління чисельністю і складом персоналу охоплює ряд послідовно виконуваних етапів робіт.

1. Проектування трудових процесів в ТОВ В«Ей-Пі ТрейдВ» передбачає визначення загального обсягу робіт і його розподіл в розрізі окремих груп виконавців. Загальний обсяг виконуваних робіт у компанії визначається, перш за все, планованим об'ємом і складом оптового товарообороту, а також номенклатурою та обсягом надаваних ними додаткових послуг оптовим покупцям. Певний вплив на формований обсяг робіт роблять також розміри торгової площі і використовувані торгові технології (в першу чергу застосовуваний метод продажу товарів). Загальний обсяг виконуваних робіт повинен бути розподілений між окремими групами виконавців. Такий розподіл засновано на поділі праці в компанії, тобто на відокремленні різних видів діяльності торговельного підприємства.

2. Планування чисельності працівників окремих посад, професій і рівнів кваліфікації передбачає встановлення планової кількості цих працівників. Плануванню складу і загальної чисельності працівників діючого підприємства передує аналіз динаміки персоналу, і ефективності використання робочого часу в передплановому періоді.

Основним завданням аналізу динаміки персоналу є встановлення тенденцій зміни його кількісного та якісного складу з позицій відповідності темпам розвитку господарської діяльності торгового підприємства. У цих цілях темпи розвитку чисельності окремих категорій працівників зіставляються з темпами розвитку товарообігу, обсягу реалізованих платних послуг, валового доходу, прибутку і деяких інших показників. Особливу увагу в цьому розділі аналізу має бути приділена вивченню тенденцій зміни професійного і кваліфікаційного складу працівників, його відповідності обсягам і складності окремих видів робіт, виконуваних на підприємстві.

Запобігання звільнення працівників за власним бажанням забезпечується виявленням і задоволенням їх трудової мотивації, а також забезпеченням адаптації знову прийнятих працівників (особливо в перші шість місяців їх роботи). Ефективне використання сформованого в компанії персоналу в значній мірі забезпечується розробкою системи заходів, спрямованих на підвищення продуктивності праці. Основною метою управління продуктивністю праці є пошук і реалізація можливих резервів її росту при забезпеченні високого рівня торговельного обслуговування покупців. Процес побудови системи таких показників грунтується на таких основних принципах:

а) поняття продуктивності праці застосовно до всіх категорій і професій працівників торгового підприємства;

б) продуктивність праці на торговельному підприємстві характеризує затрати тільки живої праці.

Основною метою управління стимулюванням праці є забезпечення зростання доходів персоналу і диференціації їх виплат відповідно до трудового внеску окремих працівників в загальні результати діяльності торгового підприємства. У компанії існує наступна система бонусів при виконанні плану. На прикладі торгового представника це виглядає так: при окладі в 10 000 руб. і виконання плану на 80% бонусна виплата становить 2000 руб., відповідно, при 90% плану - бонус 3 000 руб.

У рамках розвитку мотивації співробітників в ТОВ В«Ей-Пі ТрейдВ» активно застосовується і наступна система бонусів: право на амортизаційні виплати за використання особистого автомобіля та компенсація витрат на паливо мають працівники, які для виконання своїх обов'язків повинні використовувати особистий автомобіль; щорічна вакцинація співробітників (проводиться всім бажаючим за рахунок коштів Компанії); підвищення кваліфікації. В якості бонусу компанія може оплачувати здобуття вищої медична страховка. безвідсоткова позика.

1. погодинна і відрядна. При погодинній формі заробітна плата нараховується

2.

3. Побудова системи працівників. Розміри Для цього, перш за все, Вона являє собою Доплати і надбавки Доплати до

У складі прибутку

Для того, щоб З точки Їх діяльності. фактично досягнутих результатів і проведення коректувань в тому випадку,

Не вимагає умовах.

В останній час

організаційна

ВИСНОВОК

Але При цьому управління;

обладнання;

ДОДАТОК

Малюнок 1

Малюнок 2

Малюнок 3

Малюнок 4

Малюнок 5

Малюнок 6

силою.

силою.

Переваги

Недоліки:

Це збільшує

Сильне централізоване

Централізоване управління прийняття рішень.

імулірует ініціативу і дозволяє особистості ототожнити себе з організацією. При децентралізованому підході найбільше підрозділ організації здається його керівнику зовсім невеликим, і він може повністю розуміти його функціонування, повністю контролювати його і відчувати себе частиною цього підрозділи. Такий керівник може відчувати такий же ентузіазм в своєму підрозділі, як незалежний підприємець у всьому своєму бізнесі.

Децентралізація допомагає підготовці молодого керівника до більш високих посад, надаючи йому можливість приймати важливі рішення на самому початку його кар'єри. Це забезпечує приплив в організацію талановитих керівників. При цьому передбачається, що талановитими керівниками не народжуються, а стають в процесі набуття досвіду. Оскільки при цьому терміни просування від рядових до вищих посад стають коротшими, децентралізація сприяє тому, що честолюбний і напористий молодий керівник залишається у фірмі і росте разом з нею.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

1. Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф.

Джерела:

1. Alfred P. Chandler, Strategy and Structure

2. Max Weber, Theory of Social and Economic

3. John Child, В«Organizational Structure and Strategies of Control: A Replication if the Aston Study В»

4. R.K. Merton, Social Theory and Social Structure

5. Danicl Katz and Robert L. Kahn, The Social Psychology of Organizations

6. John Child, Organization: A Guide to Problems and Practice, 2 nd ed.

7. Fayol, General and Industrial Administration

8. Arthur H. Walker and Jay Lorsch, В«Organizational Choice: Product vs. Function В», Harvard Business Review

9. Lither Gilick, В«Notes on the Theory of Organization В», in Papers Scince of Administration, ed. Luther Gulick and Lyndall F. Unwick

10. Donald Marquis, В«Ways of Organizing ProjectВ» Innovation

11. E. Raymond Corey and Steven H. Star, Organizational Strategy: A Marketing Approach

12. L.G. Franko, В«The Move Toward a Multidivisional Structure in European Organizations В», Administrative Science Quarterly

13. Henry Mintsberg, The Structuring of Organizations

14. John D. Daniels and Robert A. Pitts, В«Strategy and Str...ucture of US Multinationals: An Exploratory StudyВ», Academy of Management Journal

15. Arvind V. Phatak, International Dimensions of Management

16. M.G. Dueerand J.M. Roach, Organizational and Control of International Operations

17. Ibid

18. Tom Burns and G.M. Stalker, The Management of Innovation