DataLife Engine > Версия для печати > Організація процесу прийняття управлінських рішень на підприємстві

Зміст

1. ЗМІСТ І СТАДІЇ ПРОЦЕСУ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

1.1 Зміст процесу прийняття управлінського рішення

1.2 Вимоги до технології менеджменту та найважливіші області прийняття рішень

1.3Аналіз процедури прийняття рішень

2. МЕХАНІЗМ І МЕТОДИ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕННЯ

2.1 Основні підходи до прийняття рішень

2.2 Механізм прийняття управлінських рішень

2.3 Характерні особливості управлінського рішення

3. АНАЛІЗ ОРГАНІЗАЦІЇ ПРОЦЕСУ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ НА ПІДПРИЄМСТВОМ

3.1 Загальна характеристика ТОВ В«Асорті РесторантсВ»

3.2 Аналіз організації процесу прийняття управлінських рішень на підприємстві

ВИСНОВОК

Список використаної літератури

ДОДАТОК 1

ДОДАТОК 2

ГЛОСАРІЙ

ВСТУП

Серед безлічі проблем сучасного менеджменту найважливішими є розробка, прийняття і здійснення управлінського рішення, що представляє собою основний інструмент керуючого впливу. Ефективне прийняття рішень необхідно для виконання управлінських функцій.

Розробка і здійснення ефективних управлінських рішень є найважливішою передумовою забезпечення конкурентоспроможності організації на ринку, а також створення оптимальної структури організації, здійснення раціоналізації і інших сторін діяльності організації.

Стрижнем рішення будь-якої проблеми російської економіки є управлінське рішення. Управлінське рішення - це результат конкретної управлінської діяльності менеджменту. Прийняття рішень є основою управління. Вироблення і прийняття рішень - це творчий процес у діяльності керівників будь-якого рівня [1, с. 10].

Ефективність і якість управлінських рішень є основним фактором раціонального управління підприємством. При цьому кожне управлінське рішення зачіпає економічні, організаційні, соціальні, правові та технологічні інтереси підприємства.

Актуальність даної роботи полягає в тому, що управлінські рішення відіграють величезну роль в діяльності будь-якого підприємства, тому знання і розуміння процесів їх прийняття має особливе значення в умовах російської дійсності. Саме ефективні та якісні управлінські рішення служать джерелом розвитку бізнесу та отримання конкурентних переваг.

Таким чином, управлінські рішення являють собою спосіб постійного впливу керуючої підсистеми на керовану підсистему, тобто суб'єкта управління на об'єкт управління. Цей вплив в кінцевому підсумку призводить до досягненню намічених цілей.

Метою дипломної роботи є проведення аналізу організації процесу прийняття управлінських рішень на підприємстві та формулювання рекомендацій щодо оптимізації даного процесу.

Завдання дипломної роботи:

1) аналіз теоретичних основ організації процесу прийняття управлінських рішень на підприємстві;

2) аналіз механізму і методів прийняття управлінських рішень в менеджменті;

3) докладно розглянути організацію процесу прийняття управлінських рішень на підприємстві ТОВ В«Асорті РесторантсВ»;

4) формулювання рекомендацій для підприємства ТОВ В«Асорті РесторантсВ» по оптимізації процесу прийняття рішень.

Предметом дослідження є організація процесу прийняття управлінських рішень на підприємстві.

Об'єкт дослідження є ТОВ В«Асорті РесторантсВ».

Дипломна робота складається з вступу, трьох розділів, висновків, списку використаних джерел, двох додатків і глосарію з шести термінів, які використовуються в роботі.

У вступі обгрунтовується актуальність обраної теми, ставиться мета, формуються завдання. Визначається предмет і об'єкт дослідження.

Перша розділ дипломної роботи присвячена вивченню змісту і стадій процесу прийняття управлінських рішень на підприємстві, розглядається зміст процесу прийняття управлінського рішення, вимоги до технології менеджменту та найважливіші області прийняття рішень, проводиться аналіз процедури прийняття рішень.

У другій главі розглядаються механізм і методи прийняття управлінських рішень, вивчаються основні підходи до прийняття рішень, механізм прийняття управлінських рішень, виявляються характерні особливості управлінського рішення

Третя глава присвячена аналізу організації процесу прийняття управлінських рішень на підприємстві ТОВ В«Ассотрі РесторантсВ»

В висновку робляться висновки та даються рекомендації по оптимізації організації прийняття управлінських рішень на підприємстві ТОВ В«Асорті РесторантсВ».

Список літератури включає в себе-40 джерел, в тому числі праці російських учених Хайруллін Н.Г., Силіна А.Н., а також зарубіжних дослідників Мескон М., Альберта М., Хедоурі Ф. даної проблеми.

В додатках представлені: зразок службової записки підприємства ТОВ В«Асорті Ресторантс В», приклад вирішення багатокритеріальної задачі за допомогою методу аналізу ієрархії, розробленого американським вченим Сааті в 80-х роках., Застосовуваного на підприємстві ТОВ В«Асорті РесторантсВ».

Дипломна робота виконана на Торгово-економічному відділенні ІМіБ.

1. ЗМІСТ І СТАДІЇ ПРОЦЕСУ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

1.1 Зміст процесу прийняття управлінського рішення

Управлінське рішення - це результат конкретної управлінської діяльності менеджера. Прийняття рішень є основою управління. Вироблення і прийняття рішень - це творчий процес у діяльності керівників будь-якого рівня, що включає:

В· вироблення і постановку цілі;

В· вивчення проблеми на основі отриманої інформації;

В· вибір і обгрунтування критеріїв ефективності (результативності) і можливих наслідків прийнятого рішення;

В· обговорення з фахівцями різних варіантів рішення проблеми (Завдання);

В· вибір і формулювання оптимального рішення;

В· прийняття рішення;

В· конкретизацію рішення для його виконавців.

Цілі прийняття управлінських рішень. Уважний розгляд процесу прийняття рішень з метою його кращого з'ясування призводить до необхідності чіткого визначення цілей і завдань. Нерідко цілі або, у всякому разі, безпосередньо пов'язані з ними фактори є як кількісними (об'єктивними), так і якісними (суб'єктивними). У цих випадках для застосування наукових методів прийняття рішень потрібні зрілість суджень і далекоглядність, а також аналітичне та математичне майстерність [2, с. 17]. Слід пам'ятати, що іноді для досягнення поставленої мети потрібно встановити баланс між двома або більшою кількістю розглянутих факторів, причому в певних ситуаціях деякі з них будуть входити у завдання як обмеження, а не як компоненти поставленої мети.

Альтернативи в управлінських рішеннях. Особи, що приймають рішення, часто не усвідомлюють важливість складання списку альтернатив. Цілком очевидно, що в кінцевому рахунку може бути обрана не найкраща альтернатива з числа розглянутих. У цьому сенсі якість вибору обмежена якістю альтернатив. Вичерпний список наявних альтернатив надає велику допомогу при прийнятті рішень. Прийняття рішень є вибір однієї з альтернатив [3, с. 34], і складання їх списку є невід'ємною частиною процесу. У певному сенсі складання списку альтернатив цілком аналогічно визначенню завдання при аналізі. Коли альтернативи невизначені, список їх неповний або навіть непродумані, прийняти рішення неможливо. Однак коли альтернативи чітко перераховані, завдання більше не є невловимої. Є одна альтернатива, яка майже завжди, під усякому разі на самому початку, присутня в будь-якому списку. Це альтернатива - не приймати рішення взагалі. Іноді (і тільки іноді) оптимальним компромісом буде відкласти прийняття рішення, щоб мати більше часу для накопичення нових фактів. Якщо ж мета повинна бути досягнута негайно, то, зрозуміло, зазвичай можна відкладати прийняття рішень на невизначено довгий термін.

Фактори, розглядаються при прийнятті упра...влінських рішень. Під факторами, пов'язаними з ресурсами розуміють час, грошові кошти і виробничі можливості [4, с.42]. Під виробничими можливостями тут маються на увазі такі різноманітні речі, як наявність матеріалів, деталей, технічне та наукове майстерність, організаційні можливості і т. д. Для рішень характерно, що без спеціального вивчення або дослідження інформація про істотні сторони таких факторів може виявитися недостатньо повною. До технічних факторів належать фактори, які безпосередньо пов'язані з аналізом або виробленням вимог до конструкції. Зазвичай технічні фактори є конкретними і виражаються кількісно. Крім ресурсів і технічних факторів, у ході прийняття рішень важливу роль відіграють чисто людські фактори. Ці фактори висловлюють не тільки вимоги політичної чи соціальної доцільності здійснення або досягнення альтернативи, але і вимоги людської етики і моралі. Для прийняття правильного рішення потрібна не тільки технічна компетентність в оцінці ресурсів і технічних факторів, а й облік чисто людських факторів [3, с. 52].

Раціональний порядок прийняття управлінських рішень. Перш ніж завдання прийняття рішень прийме форму, піддається аналізу одним з наукових методів, необхідно розглянути велика кількість факторів, і виключити багато альтернативи. До цього рішення можна прийняти лише суб'єктивно або шляхом вгадування. Важливо якомога повніше з'ясувати обставини, в яких відбувається прийняття рішень. Для цієї мети тут коротко викладається методика перетворення ситуації прийняття рішень
[11, с.14] до такого виду, коли стає можливим застосування одного з різноманітних наукових методів:

1) формулюється мета;

2) складається можливо більш повний список альтернатив. (Тут необхідні творчий підхід і винахідливість);

3) складається можливо більш повний перелік факторів;

4) список розглянутих факторів використовується для зменшення числа альтернатив, при цьому звертається увага на причину виключення кожної альтернативи. На, даному етапі можна побачити, що багато альтернативи нереальні. Інші альтернативи можуть виявитися надзвичайно недоцільними. Цей процес може бути вкрай суб'єктивним, і в деяких випадках він будується на здогадах. Однак якщо потрібно прийняти рішення, то іншого вибору немає. В побудові цих суб'єктивних здогадів і винесенні суджень про цінність як раз і проявляється мистецтво особи, приймає рішення. Слід пам'ятати, що однією з альтернатив може бути альтернатива взагалі не приймати ніякого рішення в Наразі, поки один, з факторів (наприклад, час) не виключить цю альтернативу зі списку;

5) залишилися альтернативи використовуються для скорочення списку факторів, частина яких тепер вже можна не розглядати. Інші фактори можуть в однаковій мірі ставитися до всіх залишилися альтернативам, і тому їх теж не потрібно більше розглядати. Питання про те, скільки часу потрібно відводити на аналіз альтернатив, в значною мірою є мистецтвом. Крім того, доводиться вирішувати питання про те, чи варто дотримуватися одного разу прийнятого рішення або необхідний його перегляд. Відповіді на ці питання в свою чергу пов'язані з прийняттям певних рішень, проте в даний час вони в значною мірою визначаються смаком, схильностями і особистими якостями.

Поняття "Рішення" в науковій літературі трактується по-різному. Воно розуміється і як процес, і як акт вибору, і як результат вибору. Рішення як процес характеризується тим, що він, протікаючи в часі, здійснюється в кілька етапів [5, с. 3]. У зв'язку з цим тут доречно говорити про етапи підготовки, прийняття і реалізації рішень. Етап прийняття рішень можна трактувати як акт вибору, здійснюваний індивідуальним або груповим особою, що приймає рішення за допомогою певних правил. Рішення як результат вибору являє собою припис до дії (план роботи, варіант проекту тощо). Рішення є одним з видів розумової діяльності і проявом волі людини. Його характеризують такі ознаки:

1) можливість вибору з безлічі альтернативних варіантів: якщо немає альтернатив, то немає вибору і, отже, немає і рішення;

2) наявність мети: безцільний вибір не розглядається як рішення;

3) необхідність вольового акту керівника при виборі рішення, так як суб'єкт прийняття рішення формує його через боротьбу мотивів і думок.

Управлінські рішення можуть бути обгрунтованими, прийнятими на основі економічного аналізу та багатоваріантного розрахунку, і інтуїтивними, які хоча і заощаджують час, але містять у собі імовірність помилок і невизначеність [9, с. 18]. Саме по собі прийняття рішення є компроміс. Приймаючи рішення, необхідно зважувати судження про цінності, що включає розгляд економічних факторів, технічної доцільності і наукової необхідності, а також враховувати соціальні та чисто людські фактори. Прийняти В«правильнеВ» рішення, - значить обрати таку альтернативу з числа можливих, в якій з урахуванням всіх цих різноманітних чинників буде оптимізована загальна цінність. Часто буває необхідно кілька поступитися одній з характеристик (Наприклад, надійністю), з тим щоб отримати виграш в інший (наприклад, в витратах) [22, с. 46]. Завданням особи, що приймає рішення, є відшукання альтернатив, що представляють собою оптимальний компроміс при обліку всіх розглянутих факторів.

У деяких випадках оптимальний компроміс можна знайти, звертаючись до наукових методів прийняття рішень, тобто використовуючи математичні методи оптимізації, теорію ймовірностей, математичну статистику чи теорію корисності. В інших випадках прийняття рішень є виключно складним питанням, яке носить суб'єктивний характер і передбачає облік некількісних людських факторів і суджень про цінність. Однак найбільш часто при прийнятті рішень проводиться облік як кількісних, так і якісних факторів, які повинні розглядатися одночасно.

Є думка, що прийняття рішень по суті є мистецтвом. Це переконання міцно вкоренилося у свідомості багатьох людей, зайнятих у сфері адміністративного та державного управління. Однак поява обчислювальної техніки і успіхи, досягнуті в розробці наукових методів прийняття рішень, призвели до зміни цих поглядів. Раніше вважалося, що прийняття рішень носить повністю якісний характер і є суб'єктивним справою. В даний час в цій області інтенсивно впроваджуються кількісні методи. Прийняті рішення повинні грунтуватися на достовірній, поточній прогнозованої інформації, аналізі всіх фактів, що роблять вплив на рішення, з урахуванням передбачення його можливих наслідків. Керівники зобов'язані постійно і всебічно вивчати що надходить інформацію для підготовки і прийняття на її основі управлінських рішень, які необхідно погоджувати на всіх рівнях внутріфірмової ієрархічної піраміди управління. Кількість інформації, яку необхідно переробити для вироблення ефективних управлінських рішень, настільки велике, що воно давно перевищила людські можливості. Саме труднощі управління сучасним великомасштабним виробництвом зумовили широке використання електронно- обчислювальної техніки, розробку автоматизованих систем управління, що зажадало створення нового математичного апарату та економіко- математичних методів. Оскільки керівник має змогу вибирати рішення, він несе відповідальність за їх виконання. Ухвалені рішення надходять у виконавчі органи і підлягають контролю за їх реалізацією. Тому управління повинно бути цілеспрямованим, повинна бути відома мета управління. У системі управління обов'язково повинен дотримуватися принцип вибору прийнятого рішення з певного набору рішень [6, с. 13]. Чим більше вибір, тим ефективніше управління. При виборі управлінського рішення до нього пред'являються наступні вимоги: обгрунтованість рішення; оптимальність вибору; правомірність рішення; стислість і ясність, конкретність у часі; адресність до виконавців; оперативність виконання.

1.2 Вимоги до технології менеджменту та найважливіші області прийняття рішень

Вимоги до технології менеджменту можна зве...сти до наступного: формулювання проблем, розробка і вибір рішення мають бути сконцентровані на тому рівні ієрархії управління, де для цього є відповідна інформація; інформація повинна надходити від усіх підрозділів фірми, що знаходяться на різних рівнях управління і виконують різні функції; вибір і ухвалення рішення повинні відображати інтереси і можливості тих рівнів управління, на які буде покладено виконання рішення або які зацікавлені в його реалізації; повинна строго дотримуватися співпідпорядкованість у відносинах в ієрархії управління, жорстка дисципліна, висока вимогливість і беззаперечне підпорядкування. Прийняття управлінських рішень передбачає використання наступних чинників: ієрархії; цільових міжфункціональних груп; формальних правил і процедур; планів; горизонтальних зв'язків [8, с. 45].

Використання ієрархії у прийнятті рішень здійснюється більшістю фірм з метою координації діяльності та посилення централізації в управлінні. У деяких компаніях менеджери зазвичай делегують свої повноваження у прийнятті рішень ближче до того рівня, на якому є більше необхідної інформації і який безпосередньо бере участь у реалізації конкретного рішення. Менеджери при прийнятті рішень за краще не вступати в прямі контакти з підлеглими, знаходяться більш ніж на один ієрархічний рівень нижче, щоб не порушувати принцип звенності в управлінні.

Використання цільових міжфункціональних груп у прийнятті рішень в американських фірмах досить широко поширене. Такі цільові групи створюються зазвичай на тимчасовій основі. Їх члени відбираються з різних підрозділів і рівнів управління. Метою створення таких груп є використання спеціальних знань і досвіду членів групи для прийняття конкретних і складних рішень. Цільові групи найчастіше займаються створенням нової продукції. Тоді до їх складу входять інженери, фахівці з маркетингу, виробничники, фінансисти, постачальники. Спочатку вони готують на професійно високому рівні Керівником робіт.

Використання координації дій.

Використання 9].

Використання У деяких різних країнах. Звідси -

Філософія Прийняття Цей план 23].

На першій

На другій

На третій

На на регулярній основі. Нова продукція,

1.3 Аналіз

Для того практиці:

1)
2)
3)
4) 31].

Спробуємо рішень.

Методологія
Методи До них відносяться
Організація
Технологія роботи.

Якість
Об'єкт розвиток;

вЂў організація діяльність;

вЂў організація розвиток;
ухгалтерская діяльність;

вЂў кадрове забезпечення;

вЂў інші види діяльності.

Правильність і ефективність прийнятого рішення багато в чому визначається якістю економічної, організаційної, соціальної та інших видів інформації. Умовно всі види інформації, які використовуються при ухваленні рішення, можна підрозділити:

вЂў на вхідну та вихідну;

вЂў оброблювану і необроблюваних;

вЂў текстову і графічну;

вЂў постійну і змінну;

вЂў нормативну, аналітичну, статистичну;

вЂў первинну і вторинну;

вЂў директивну, розподільну, звітну.

Правильно поставлена вЂ‹вЂ‹задача визначає необхідність конкретної інформації для прийняття рішення. Тому точність постановки завдання грає важливу роль в процесі прийняття рішення менеджером. Прийняття рішень притаманне будь-якому виду діяльності, і від нього може залежати результативність роботи однієї людини, групи людей чи усього народу певної держави. З економічної та управлінської точок зору ухвалення рішення варто розглядати як фактор підвищення ефективності виробництва. Ефективність виробництва, природно, в кожному конкретному випадку залежить від якості прийнятого менеджером рішення. Усі прийняті в будь-якій сфері діяльності рішення можна умовно класифікувати і підрозділити на рішення: по стратегії підприємства; прибутку; продажах; питань, надають вплив на утворення прибутку. Виконуючи свої функціональні обов'язки, кожен менеджер вибирає найбільш оптимальні рішення, що сприяють перетворенню в життя поставленої задачі.

Коротка класифікація управлінських рішень. Стосовно до управління всі рішення можна класифікувати як:

вЂў загальні;

вЂў організаційні;

вЂў запрограмовані;

вЂў Незапрограмовані;

вЂў раціональні;

вЂў нераціональні;

вЂў імовірнісні;

вЂў рішення в умовах невизначеності;

вЂў інтуїтивні;

вЂў на основі компромісу;

вЂў альтернативні.

З усієї класифікації спробуємо розглянути лише деякі рішення. Відомо, що ухвалення рішення завжди сполучено з певною моральною відповідальністю, залежності від рівня, на якому приймається рішення. Чим вище рівень управління, тим вище моральна відповідальність за прийняте рішення. Управлінське рішення встановлює перехід від того, що є, до того, що повинно бути зроблено за певний період. У процесі підготовки рішення виявляються проблеми, уточнюються цілі, ведеться варіантна опрацювання рішень, вибір кращого варіанта і завершується його затвердження.

Керуючі рішення можуть бути: одноособові, колегіальні, колективні, стратегічні (Перспективні), тактичні (найближчі), оперативні. Організаційні рішення приймаються на всіх рівнях управління і є однією з функцій роботи менеджера, вони спрямовані на досягнення поставленої мети або завдання. Вони можуть бути запрограмованими і незапрограмованих. Запрограмоване рішення - Це результат реалізації визначеної послідовності етапів чи дій і приймається на основі обмеженої кількості альтернатив. Щоб знайти правильні шляхи вирішення проблеми, менеджер не повинен прагнути до негайного її вирішення, так це практично і неможливо, а повинен вжити відповідних заходів по вивченню причин виникнення проблеми на основі наявної внутрішньої і зовнішньої інформації. Прийняття рішення, як правило, сполучено з вибором напрямку дії, і якщо рішення приймається легко, без спеціального пророблення альтернатив, то гарне рішення прийняти важко [34, с. 50]. Гарне рішення накладає на менеджера велике соціальне навантаження і залежить від психологічної підготовленості менеджера, його досвіду, особистісних якостей.

Ухваленню рішення передують кілька етапів:

вЂў виникнення проблем, по яких необхідно прийняти рішення;

вЂў вибір критеріїв, по яких буде прийняте рішення;

вЂў розробка і формулювання альтернатив;

вЂў вибір оптимальної альтернативи з їхніх множин;

вЂў твердження (Прийняття) рішення;

вЂў організація робіт з реалізації рішення - зворотний зв'язок.

Об'єктом для виникнення проблем можуть служити підсумкові показники діяльності підприємства (організації). Зокрема, у результаті діяльності підприємства стали різко погіршуватися показники кінцевих результатів роботи (підвищення собівартості продукції, зниження росту продуктивності праці і його якості, прибутку і рентабельності); а також виникли конфліктні ситуації, висока плинність кадрів.

Аналіз як складова частина процесу прийняття рішення. В умовах неповноти інформації по досліджуваної проблеми, неможливості все суворо розрахувати і проаналізувати, а також множинності думок про цілі, критерії їхньої переваги і т.п. може не існувати єдиного, кращого рішення. В умовах ринкової економіки ступінь невизначеності економічної поведінки суб'єктів ринку досить висока [37, с. 82]. У зв'язку з цим велике практичне значення набувають методи перспективного аналізу, коли потрібно приймати управлінські рішення, оцінюючи можливі ситуації і роблячи вибір з кількох альтернативних варіантів. Теоретично існує чотири типи ситуацій, в яких необхідно проводити аналіз і приймати управлінські рішення, у тому числі і на рівні підприємства: в умовах визначеності, ризику, невизначеності, конфлікту. Розглянемо кожен з цих випадків:

1) аналіз та прийняття управлінських рішень в умовах визначеності. Це найпростіший випадок: відомі кількіст...ь можливих ситуацій (варіантів) і їх наслідки. Потрібно вибрати один з можливих варіантів. Ступінь складності процедури вибору в даному випадку визначається лише кількістю альтернативних варіантів.

Розглянемо дві можливі ситуації:

В· є два можливих варіанти: В даному випадку аналітик повинен вибрати (або рекомендувати до вибору) один з двох можливих варіантів. Послідовність дій тут наступна: визначається критерій, за яким буде робитися вибір; методом "прямого рахунку" обчислюються значення критерію для порівнюваних варіантів; варіант з кращим значенням критерію рекомендується до відбору;

В· число альтернативних варіантів більше двох: Процедурна сторона аналізу істотно ускладнюється через множинність варіантів, техніка "Прямого рахунку" в цьому випадку практично не застосовна. Найбільш зручний обчислювальний апарат - методи оптимального програмування (в даному випадку цей термін означає "планування"). Цих методів багато (лінійне, нелінійне, динамічне і пр.), але на практиці в економічних дослідженнях відносну популярність одержало лише лінійне програмування. Зокрема, широко відома транспортна задача, розв'язувана методами лінійного програмування. При проведенні аналізу в умовах визначеності можуть успішно застосовуватися методи машинної імітації, що припускають множинні розрахунки на ЕОМ. У цьому випадку будується імітаційна модель об'єкта або процесу (комп'ютерна програма), містить задане число факторів і змінних, значення яких у різних комбінаціях піддається варіюванню. Таким чином, машинна імітація - це експеримент, але не в реальних, а в штучних умовах. За результатами цього експерименту відбирається один чи кілька варіантів, які є базовими для прийняття остаточного рішення на основі додаткових формальних і неформальних критеріїв;

2) аналіз та прийняття управлінських рішень в умовах ризику. Ця ситуація зустрічається на практиці найбільше часто. Тут користуються ймовірносним підходом, що припускає прогнозування можливих наслідків і присвоєння їм ймовірностей. При цьому користуються:

В· відомими, типовими ситуаціями (наприклад: ймовірність появи герба при киданні монети дорівнює 0.5);

В· попередніми розподілами імовірностей (наприклад, з вибіркових обстежень чи статистики попередніх періодів відома імовірність появи бракованої деталі);

В· суб'єктивними оцінками, зробленими аналітиком самостійно або із залученням групи експертів. У більш складних ситуаціях в аналізі використовують так званий метод побудови дерева рішень;

3) аналіз та прийняття управлінських рішень в умовах невизначеності . Ця ситуація розроблена в теорії, однак на практиці формалізовані алгоритми аналізу застосовуються досить рідко. Основна трудність тут полягає в тому, що неможливо оцінити імовірності наслідків. Основний критерій - максимізація прибутку - тут не спрацьовує, тому застосовують інші критерії:

В· максимін (максимізація мінімального прибутку);

В· мінімакс (мінімізація максимальних втрат);

В· максимакс (максимізація максимального прибутку) та ін;

4) аналіз і прийняття управлінських рішень в умовах конфлікту. Найбільш складний і мало розроблений із практичної точки зору аналіз. Подібні ситуації розглядаються в теорії ігор. Безумовно на практиці ця і попередня ситуації зустрічаються досить часто. У таких випадках їх намагаються звести до однієї з перших двох ситуацій або використовують для ухвалення рішення неформалізовані методи. Оцінки, отримані в результаті застосування формалізованих методів, є лише базою для ухвалення остаточного рішення; при цьому можуть прийматися в увагу додаткові критерії, в тому числі і неформального характеру.

Стадії процесу прийняття рішення. Підготовка, прийняття та реалізація рішень як процес управлінської праці керівника мають певну технологію: сукупність послідовно застосовуваних прийомів і способів досягнення цілей діяльності. При цьому керівник, який відповідає за розвиток системи, стикається з безліччю можливих цілей і зі значним числом конкуруючих способів і засобів, які можуть бути використані для досягнення кожної окремої мети. Але перш за все потрібно встановити зміст завдань, що забезпечують досягнення цілей. Ці завдання можуть бути представлені у вигляді так званого "дерева завдань" [29, с. 3].

Процес прийняття з технологічної точки зору можна представити у вигляді послідовності етапів і процедур, які мають між собою прямі й зворотні зв'язку. Технологія міжнародного менеджменту розглядає управлінське рішення як процес, що складається з трьох стадій: підготовка рішення; прийняття рішення; реалізація рішення. На стадії підготовки управлінського рішення проводиться економічний аналіз ситуації на мікро-і макрорівні, що включає пошук, збір і обробку інформації, а також виявляються і формулюються проблеми, які потребують вирішення. На стадії ухвалення рішення здійснюються розробка й оцінка альтернативних рішень і курсів дій, проведених на основі багатоваріантних розрахунків; відбір критеріїв вибору оптимального рішення; вибір і ухвалення найкращого рішення. На стадії реалізації рішення приймаються заходи для конкретизації рішення і доведення його до виконавців, здійснюється контроль за ходом його виконання, вносяться необхідні корективи і дається оцінка отриманого результату від виконання рішення.

Кожне управлінське рішення має свій конкретний результат, тому метою управлінської діяльності є знаходження таких форм, методів, засобів і інструментів, які могли б сприяти досягненню оптимального результату в конкретних умовах і обставинах.

Однак в більш спеціалізованої літературі мені вдалося віднайти кілька розширених варіантів цього процесу. Непогано, на мій погляд, розробив дане питання Ю.С. Сонечко в своїй книзі "Обгрунтування рішень" [9, с. 63]. Його погляд на процес можна представити у вигляді схеми: Першим кроком є вЂ‹вЂ‹розробка можливих альтернатив виконання завдання й відсів нераціональних. Потім для кожної альтернативи визначаються значення що характеризують її показників: ступінь виконання завдання, очікувані витрати, передбачуваний термін виконання завдання і т.п. Після цього альтернативи порівнюють, відбирають найбільш переважні і представляють керівнику. У матеріалах, підготовлених для керівника, зазвичай містяться обгрунтування, що приводяться в підтвердження висновків фахівців про перевагу запропонованих поєднань цілей.

Керівник розглядає подані йому варіанти і вибирає один з них для реалізації. У цьому випадку рішення прийнято. Якщо керівник не порахує обгрунтування переконливими, він дає фахівця завдання розглянути додаткові варіанти або підготувати бракуючу інформацію. У цьому випадку процес ухвалення рішення триває. Впорядкування процесу підготовки, прийняття та реалізації рішення в якійсь мірі компенсує недоліки, зумовлені неможливістю вирішити проблему тільки за допомогою кількісних методів аналізу на основі використання чітких однозначних алгоритмів.

Розгляд виниклих проблем у строгій логічній послідовності дає можливість плідно поєднувати формальні та евристичні методи в процесі підготовки та прийняття рішення і домагатися більш високої його якості. В залежності від того, на яких аспектах в процесі рішення робиться акцент, цей процес можна структурувати на окремі етапи, керуючись різними принципами.

Найбільший інтерес тут становить послідовність дій по цілеспрямованому вибору кращого варіанту рішення з виявленого їх безлічі і роль керівника в цьому процесі. Тому схема процесу підготовки, прийняття і реалізації рішення [23, с.179] представляється мені найбільш повною.

Виявлення та аналіз проблемної ситуації. Аналізується початкова інформація про стан об'єкта дослідження і зовнішнього середовища, визначаються місце і роль аналізованих об'єктів більш високого порядку, здійснюються виявлення, структуризація і ранжування проблем. Перш за все визначаються стратегічні напрямки вирішення вияв...лених проблем для подальшого формування цілей, які викладаються в сценарії. Під сценарієм розуміється вербально-аналітичне опис існуючого і прогнозованого станів об'єкта дослідження, принципових підходів до вирішення проблем. Сценарій містить попередній розрахунок ресурсів, необхідних для вирішення проблем в рамках різних стратегічних напрямків їх реалізації. Кінцевим результатом робіт на першому етапі вироблення рішення є виявлення так званих базових, кардинальних проблем, за вирішення яких треба братися в першу чергу, ранжування цих проблем і вибір стратегічного напрямку їх вирішення з попередньою ресурсної оцінкою.

Формування цілей. Визначаються цілі рішення базових, кардинальних проблем. На практиці використовується досить широкий діапазон способів завдання цілей: від їх простого переліку до побудови графа (дерева) цілей з характеристиками їх пріоритетів. Цілі повинні мати конкретні формулювання і кількісні характеристики, за якими можна буде судити про ступінь їх досягнення [27, с.69]. Це і є кінцевим результатом робіт на другому етапі.

Виявлення повного переліку альтернатив. На цьому етапі визначається як можна більш повна сукупність альтернатив варіантів (способів, засобів) досягнення поставлених цілей. Це і є кінцевим результатом робіт на третьому етапі. У реальних умовах звичайно розглядають два-три варіанти рішення, не більше: менше трудомісткість аналізу, менше шансів зробити грубу помилку. Однак і немає шансу прийняти найкраще рішення. Серед них взагалі може не бути найкращого. При великому наборі варіантів рішень з'являється гарантія, що в їх числі є найкращий.

Вибір допустимих альтернатив. Альтернативи, виявлені на попередньому етапі, пропускаємо через фільтр різних обмежень (ресурсних, юридичних, соціальних, морально-етичних і ін.) Кінцевим результатом робіт на даному етапі є безліч альтернатив, що задовольняють обмеженням.

Попередній вибір кращої альтернативи. Проводиться детальний аналіз допустимих альтернатив з точки зору досягнення поставлених цілей, витрат ресурсів, відповідності конкретним умовам реалізації альтернатив. При вирішенні досить складних завдань на основі одних кількісних розрахунків часто важко виробити однозначні рекомендації про перевагу однієї альтернативи всім іншим. Можливе виділення групи переважних (ефективних) альтернатив, отриманих, скажімо, на основі критичного аналізу ситуації: Кінцевим результатом роботи на п'ятому етапі є винесення судження про переваги альтернатив. Ці дані системними аналітиками представляються особі, що приймає рішення по даній проблемі.

Оцінка альтернатив з боку керівника. На основі даних, отриманих на попередньому етапі, проводиться вибір найкращого способу досягнення цілей. Причому, роблячи висновок про вибір того чи іншого варіанту рішення, керівник може приймати в розрахунок додаткові факти і моменти, не враховані системними аналітиками. Таким чином, спільне використання інтуїції, досвіду роботи керівника та методів аналізу, якими володіють фахівці, дає можливість найбільш повно врахувати всі аспекти вирішуваної проблеми. По суті результати аналізу слід розглядати як один з видів інформації, необхідної керівникові для прийняття рішень. Кінцевим результатом робіт на шостому етапі є винесення судження з боку керівника про перевагу варіантів досягнення поставлених цілей.

Експериментальна перевірка альтернатив. У тих випадках, коли керівник утрудняється в остаточному виборі найкращої альтернативи і є відповідні можливості, здійснюється експериментальна перевірка 2-3 найбільш переважних альтернатив. Такий підхід характерний для прийняття рішень в галузі науково-технічної діяльності. Кінцевим результатом даного етапу є отримання додаткової експериментальної інформації, необхідної для остаточного формування у керівника судження про перевагу певного варіанту рішення.

Вибір єдиного рішення. Воно
Визначення прив'язку.
Забезпечення
Кінцевим
Виконання рішення. Кінцевий В
Все це рішення. вдається.

Зміна в Таким Але не
2.
2.1
Ефективність
Методи різними:
Проблема управління. декількох варіантів можливих рішень.

Прийняття Часто рішення. 17].
відносин між ними. рішення. прийняття рішень.

В області. прийняття рішень. рішення. підприємства. У цьому рішень. В
2.2
Технологія
В·
В·
В·
В·
В·
В·
Перші три Фірма 71].

Загальне результатів. Керівники
Правилаверби, зазвичай розробляються і видаються самими фірмами. В них формулюються дії, необхідні для реалізації прийнятих рішень в певних умовах. Ці правила мають на меті здійснення координації між різними підрозділами і діляться на оперативні, стратегічні, організаційні. Оперативні правила зазвичай формулюються у середньому управлінському ланці у вигляді різних інструкцій.

Стратегічні правила, або ділова політика, включають такі види рішень, як визначення типу випускаються виробів і послуг, виду замовників, організації збутової мережі, способів встановлення цін, умов і гарантій при продажу виробів фірми та ін Стратегічні правила зазвичай формулюються на вищому рівні управління при участю середньої ланки управління і не мають часових обмежень. Організаційні правила грунтуються на місцевому або державному законодавстві. Вони стосуються таких питань, як визначення мети і характеру діяльності фірми, її відносин з державними установами, правової форми й статуту фірми. Ці правила встановлюють власників фірми, їх права та відповідальність, а також розмір дивідендів, оплату вищих управляючих і преміальні виплати, схеми посадових окладів, ліміти капіталовкладень, в межах яких керівники можуть розпоряджатися фінансовими засобами фірми.

Плани є засобом координації діяльності різних підрозділів при прийнятті управлінських рішень. У планах визначаються наявні ресурси, необхідні для досягнення намічених цілей в рамках конкретного періоду. Плани охоплюють діяльність виробничих відділень, тому прийняття управлінських рішень здійснюється в межах своїх планів. Перевага планів перед правилами полягає в тому, що вони є більш гнучкими і їх легше пристосувати до нових умов. В американських компаніях плани є найважливішим інструментом координації діяльності на великих підприємствах з метою ув'язки стратегічного і оперативного управління.

Звичайний річний плановий цикл у великих фірмах починається з визначення вищим керівництвом орієнтирів плану для виробничого відділення або стратегічного центру господарювання, що є центром прибутку. Плановими показниками є: обсяг продажів, прибуток, капіталовкладення. Кожне виробниче відділення або СЦХ після цього готує детальний річний план, який містить прогноз за такими показниками, як обсяг реалізації кожного виду виробу, доходи від нових виробів, витрати виробництва, прибуток, рівень зайнятості, капіталовкладення. Варіант плану обговорюється керівником виробничого відділення з вищестоящим керівником (віце-президентом), після чого по остаточному варіанту приймається рішення, яке стає обов'язковим для виконання. Результати виконання плану періодично оцінюються керівником виробничого відділення. За підсумками оцінки приймаються рішення про необхідність внесення коректив в планові показники або застосування конкретних заходів. Про будь які істотні відхилення від плану керівництво виробничого відділення зобов'язане інформувати вище керівництво фірми, яке може прийняти власні рішення, обов'язкові для виконання [7, с. 97].

Прийняття двосторонніх рішень керівниками одного рівня на основі індивідуального взаємодії здійснюється без узгодження зі своїми загальними керівниками. Тут реалізується горизонтальний спосіб координації в прийнятті рішень в рамках затверджений правил і планів. Для цілей координації досить часто виділяються спеціальні особи перебувають на одному рівні управлінської структури виробничих відділеннях. У деяких фірмах функції координатора виконує... керівник проекту, відповідає за здійснення конкретного комплексу робіт і одержуючий повноваження прийняття відповідних рішень. Досить часто в виробничих відділеннях як координаторів для прийняття рішень призначаються керівники, відповідальні за випуск конкретного виробу. Найчастіше це відноситься до розробки нових виробів або розробці і випуску виробів, частини та компоненти яких виготовляються у різних виробничих відділеннях. У таких випадках координатор виконує функції керівника, відповідає за випуск кінцевого продукту, і має право приймати рішення з питань технології, організації виробництва і збуту. Координатор-керівник має право обговорювати проекти рішень, що приймаються з керівниками інших виробничих відділень і функціональних підрозділів, але він не має адміністративної влади, яку отримують лінійні керівники.

На доцільність визнання концепції коопераційного управління вказують наступні міркування:

1) теорія систем вказує, що збільшення кількості активних зв'язків будь-якої системи, здатної на саморегуляцію, збільшує її здатність успішніше адаптуватися до змін оточення. Визнання концепції про коопераційному розпорядництва сприяє активізації помітного кількості зв'язків в організації;

2) впроваджуючи концепцію коопераційного розпорядництва, ми тим самим збільшуємо управлінське зміст коопераційних зв'язків, підвищуємо їхню значимість і надійність. Це в свою чергу підвищує довіру до цих відносин; створюються передумови для активізації коопераційних зв'язків, і тим самим зменшується навантаження субординаційних розпорядчих зв'язків;

3) активізація коопераційних зв'язків веде до зменшення трудових витрат при вирішенні управлінських ситуацій. Через зменшення довжини розпорядчих зв'язку одна коопераційна зв'язок може замінити 4-10 лінійних зв'язків. Збільшується співучасть працівників в управлінській діяльності. Це веде до підвищення інтересу підлеглих до діяльності організації; підвищується трудова мораль, ініціатива і краще використовуються інтелектуальні можливості членів організації;

4) змінюються відносини відповідальності. Враховується відповідальність перед колективом у порівняно з відповідальністю перед безпосереднім керівником. Менше актуальним стане те, перед ким є виконавець відповідальним, і більше актуальним - за що він є відповідальним. Це підвищує ефективність праці, особливо серед висококваліфікованих працівників, які добре уявляють собі цілі організації і мають високу вмотивованість для їх досягнення.

Цільові групи діють на основі групової взаємодії і приймають рішення, стосуються конкретних питань спільної діяльності для досягнення встановлених цілей. Цільові групи можуть створюватися на тимчасовій або на постійній основі і мати у своєму складі представників різних функціональних підрозділів та спеціалізованих виробничих відділень. На чолі групи, створюваної іноді у формі комітету чи комісії, призначається керівник (Голова), який наділяється правом ухвалювати рішення без узгодження з вищим керівництвом фірми чи загальним керівником. Разом з тим члени групи продовжують перебувати в підпорядкуванні у свого керівника.

У матричних структурах, на відміну від двох попередніх горизонтальних

механізмів, керівникові проекту надаються лінійні права, аналогічні тим, які даються керівникам функціональних підрозділів. Виникає мережева структура, дозволяє приймати рішення у все більш ускладнюються умовах, що стосуються все більш складних проблем.

2.3 Характерні особливості управлінського рішення

Рішення поділяють за різними класифікаційними ознаками. За змістом рішення класифікують на політичні, соціальні, економічні, організаційні, технічні і т.п.; за термінами дії і ступеня впливу на майбутні рішення - На оперативні, тактичні і стратегічні; по виду суб'єкта - на індивідуальні та колективні; за ступенем унікальності - на рутинні, нетворчі, і унікальні, творчі; за ступенем невизначеності повноти інформації) - на рішення в умовах визначеності, в умовах ризику (Ймовірнісної визначеності) і в умовах невизначеності.

Особливості колективного рішення. Є колективний метод рішення, який називається В«Мозковий штурмВ» або В«атака думокВ». Цей спосіб застосовується тоді, коли фахівці та експерти не можуть знайти рішення. Заснований спосіб на те, що в мозку людини, цьому своєрідному комп'ютері, моделюються різні варіанти рішень. Ситуація подібного моделювання виникає тоді, коли, наприклад, таксист садить в машину пасажира і той називає кінцевий пункт своєї поїздки. У водія відразу ж у голові моделюється маршрут поїздки, але він може бути не оптимальним, тобто є і інші варіанти. При В«мозковому штурміВ» ідеї можуть осінити якого учасника і потрібне рішення буде знайдено. Звичайне число учасників В«мозкового штурмуВ» 11 -12 чоловік, але ця кількість може варіюватися від чотирьох до декількох десятків чоловік. Існує кілька правил, яких необхідно дотримуватися при організації процесу В«мозкового штурму В»:

1) не можна критикувати або обсмикувати мовця. Безкомпромісні укладення також неприйнятні, тому що для одного позиція безперечна, а для іншого неоднозначна;

2) ніколи не кажіть, що ідея нереальна або абсурдна;

3) набирайте кількість ідей, не звертаючи уваги на якість. В«Мозковий штурмВ» створює передумови для творчого мислення, тому чим більше пропозицій, тим краще;

4) вітайте творчі пориви. Кожен учасник може розвинути ідеї, запропоновані виступаючим раніше.

Зазвичай час В«мозкового штурмуВ» обмежена. Всі запропоновані ідеї фіксуються, і рішення по них приймає людина, яка в процесі В«мозкового штурмуВ» участі не приймав. В«Мозковий штурмВ» - не панацея, а лише один із способів підготовки рішення. Відомий класичний випадок В«мозкового штурмуВ» в одному шестідесятіетажном готелі в Нью-Йорку. З готелю стали з'їжджати постояльці. Підприємці почали зазнавати збитків. Проведений аналіз В«втечіВ» з готелю показав, що основною причиною є тривале очікування ліфтів на поверхах (Американці не люблять даремно втрачати час). Фахівці-інженери пропонували збільшити кількість ліфтів, встановити дорогу електронну апаратуру. Всі ці пропозиції були пов'язані з великими витратами. Тоді керівництво готелю вирішило організувати В«мозковий штурмВ» і запросило на нього обслуговуючий персонал (покоївок, клерків, розсильних і т.д.). При обговоренні питання один молода людина, що працює всього два місяці в готелі кур'єром, запропонував на всіх поверхах встановити з усіх боків дзеркала. Логіка пропозиції була така. Що робить жінка, опинившись перед дзеркалом? Дістає губну помаду, олівець для брів і починає наводити В«марафетВ». Якщо ж поруч виявляється чоловік, то він може за допомогою системи дзеркал не в упор розглядати жінку з усіх сторін. Таким чином, всі при ділі і час тече непомітно. Пропозиція була прийнято та впроваджено з мінімальними витратами. Обстановка стабілізувалася.

Особливості прийняття рішень в стратегічному менеджменті. Асиметричність інформації при прийнятті стратегічних рішень. Асиметричність інформації обумовлена вЂ‹вЂ‹самим принципом протиставлення внутрішньої і зовнішньої і зовнішньої середовищ організації. З одного боку, володіння достовірною та повною інформацією дає можливість організації контролювати параметри внутрішнього середовища, з іншого - її недолік дозволяє лише враховувати параметри зовнішнього середовища. З одного боку, фірма повинна в максимально можливій мірі ділитися з іншими суб'єктами власної інформацією. Це веде до підвищення відкритості та прозорості зовнішнього середовища і зниження невизначеності, пов'язаної з нею. З іншого боку, необхідно, щоб фірма точно визначила предмет стратегічної інформації, яка не виходить за межі самої організації. Це повинно приводити, по-перше, до формування відповідальної стратегії конкретної організації і, по-друге, до закріплення сформованої структури фірми і можливості її вдосконалення в якості од...нієї із стратегічних завдань. Виникає суперечність між асиметричністю інформації та вимогою рівного максимального доступу до неї в умовах ринкового господарства можна вирішити так: передбачуваність поведінки фірм в Як суб'єктів зовнішнього середовища і непередбачуваність стратегічних рішень кожної економічної організації. Тільки таким чином і може здійснюватися прогрес, пов'язаний з створення нових продуктів, технологій, організаційних структур.

Прийняття стратегічних рішень як сфера діяльності. Вершиною діяльності найманого менеджера-професіонала є прийняття рішень, реалізація яких сприяє досягненню поставлених цілей і підвищення ефективності функціонування організації. При цьому особливе значення має прийняття стратегічних рішень. Процес вибору стратегії складається з етапів розробки, доведення і аналізу (оцінки).

На першому етапі створюються стратегії, що дозволяють досягти поставлених цілей. Тут важливо розробити можливо більше число альтернативних стратегій.

На другому - стратегії допрацьовуються до рівня адекватності цілям розвитку організації у всьому їх різноманітті і формується загальна стратегія.

На третьому - Аналізуються альтернативи в рамках загальної обраної загальної стратегії фірми і оцінюються по ступені придатності для досягнення її головних цілей. На цьому етапі відбувається наповнення загальної стратегії конкретним змістом. Стратегія повинна бути максимально ясної. (Наприклад, планування нової продукції повинно передбачати встановлення пріоритетів, розподіл відповідальності, тимчасовий і виробничий графіки, підтримку просування і потреби в навчанні персоналу).

Далеко не кожне підприємство може дозволити собі практикувати стратегічний менеджмент і приймати стратегічні рішення. Але якщо організація має ресурсами, дають можливість активно впливати на зовнішнє оточення і в ній сформувався суб'єкт для прийняття саме стратегічних рішень, то вона зобов'язана використовувати стратегію для реалізації цілей і підвищення ефективності. Помічено, що структури, побудовані за принципом традиційного холдингу, далеко не завжди можуть запропонувати серйозну стратегію його розвитку. Це багато в чому пояснюється тим, що рівень прийняття стратегічних рішень (рада директорів, загальні збори акціонерів) неминуче передбачає боротьбу і пов'язування інтересів представників часткою загального капіталу.

Звідси величезні труднощі при виробленні рішень, обов'язкових для організації в цілому як єдиного механізму. У цьому випадку рада директорів стає не органом вироблення і прийняття стратегічних рішень, а неминуче перетворюється в політичний дискусійний клуб, де лідерство захоплює певна група людей, що представляє капітал якого підрозділу холдингу.

Акціонери та вищі менеджери по-різному дивляться на одні ті ж рішення. Власники частіше тяжіють до фінансових і іншим рішенням, провідним до зростання поточної прибутковості компанії та підвищенню ринкової ціни акцій, тоді як менеджери прагнуть приймати рішення, спрямовані на реалізацію стратегічних цілей. В Внаслідок боротьби часткою капіталу приймаються рішення, що переслідують корисливі інтереси тієї чи іншої частини цілого, але не сприяють розвитку організації як єдиного цілого. Правильне стратегічне рішення для будь-якої організаційної одиниці звичайно не є таким для фірми в цілому. Це відбувається тому, що змішуються функція координації та функція вироблення стратегії. Очевидна суперечність. Його дозвіл в більшій мірі залежить від професіоналізму менеджера, його вміння працювати з акціонерами. В результаті, як правило, приймаються стратегічні рішення, які не можуть бути визнані раціональними. Вони в кращому випадку є обмежено-раціональними, в гіршому - політичними.

Таким чином, зняти всі протиріччя, пов'язані зі стратегічними рішеннями, можна тільки переглянувши самі типи прийнятих рішень. Кожен з них (раціональне, обмежено-раціональне чи політичне) знімає частина згаданих протиріч. В умовах обмеженого вибору найбільш підходящим для фірми представляється несподіване для суб'єктів зовнішнього середовища стратегічне рішення. Воно дозволяє:

В· врахувати асиметричність інформації;

В· виграти час в інших суб'єктів, які найчастіше мислять категоріями "раціональності" і "політичності", прагнучи передбачити рішення конкурента;

В· паралізувати протидію акціонерів, які також зазвичай мислять цими самими категоріями;

В· не перешкоджати надходженню в зовнішнє середовище достовірної та своєчасної інформації про роботу фірми (за винятком стратегічної).

Організаційні зміни в кінцевому підсумку формують професійну групу менеджерів, приймають стратегічні рішення, і роблять їх відносно самостійними. Разом з тим за цими менеджерами закріплюються не тільки питання реалізації стратегії, але й відповідальність за досягнення поставлених цілей.

Особливості реалізації управлінського рішення. Абсолютна більшість менеджерів у нас в країні користується Розпорядництво - це простіше, але ефект дає не завжди.

Наприклад, в розпорядчої діяльності майстра переважають доручення у вигляді мети, а в дорученнях, що надходять з урядових та інших вищестоящих організацій, а також від керівників підприємств і організацій, - найчастіше у вигляді В«ДіяльностіВ». Наприклад, В«Збільшити випуск продукціїВ», В«Навести лад у цеху В»,В« Посилити боротьбу з порушниками дисципліни В»,В« Скоротити шлюб В»і т.д. В даному випадку виконавець сам може визначити, чи потрібно взагалі виконувати роботу, а якщо потрібно, то термін її виконання, її якість він також визначає сам. Але
Спостереження діяльності.
У багатьох формалізовані. Практика показує, що Таким чином, Спостереження
3. АНАЛІЗ ОРГАНІЗАЦІЇ ПРОЦЕСУ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ НА
3.1
Об'єктом
Основний суспільних потреб.
Послуги, Підрозділи підприємства:

В·
В·
В·
В·
В·
В·
В·
В·
В· кондитерських виробів.

Основними видами діяльності є:

Якість
Режим
Основний
При
В·
В·
В·
В·
Однією з
Далі,
управлінський
При вирішенні рішення.

Інтуїтивний нової.
Якщо
Охарактеризуємо організації).

Процес етапів:
ситуації. заступників. Мета На Основні
В· додатковий
В· узгодження
В· пошук компромісу;

В· обговорення
В· вибір
В· прийняття
Процес декількох етапів:
управлінського рішення;
рішення;
леї привабливого, з точки зору економічного ефекту, варіанта рішення.

Приклад економічного обгрунтування, наданого директору підприємства для обгрунтування доцільності впровадження нового напрямку діяльності підрозділу В«АсортіВ». (дод. № 2)

Як видно із запропонованого документа процес прийняття директором рішення про виділення значної для підприємства суми грошових коштів буде грунтуватися на економічних розрахунках і думці експертів.

До основним формам розробки управлінських рішень на підприємстві ТОВ В«Асорті Ресторантс В»відносяться:

1) Наказ (письмовий або усний).

2) Розпорядження.

3) Протокол.

4) Договір.

5) Угода.

6) План.

7) Положення.

Крім форм розробки в ТОВ В«Асорті РесторантсВ» практикуються і форми реалізації управлінських рішень: припис, ділова розмова, переконання, примус, повідомлення, навчання, ділова гра (тренінг), нараду (широке коло людей), засідання (вузько професійне коло, де вирішуються організаційні питання), звіт.

Кожна форма розробки управлінського рішення може бути здійснена кількома формами реалізації.

Ефективність прийнятих управлінських рішень також характеризується загальними фінансовими показниками діяльності підприємства ТОВ В«Асорті РесторантсВ». І, якщо, спостерігається позитивна динаміка, то, в основному, можна судити про ефективності прийнятих управлінських рішень.

На поточний момент, ТОВ В«Асорті ...РесторантсВ». здійснює свою діяльність по двома напрямками: надання послуг у сфері громадського харчування і проведення свят, торжеств.

Спостерігається позитивна тенденція зміни основних показників діяльності підприємства в динаміці з 2008 по 2011 рік. Виручка від реалізації виросла в 2011 році по порівняно з попереднім періодом на 72%, щоправда прибуток виріс на 67%, що позначилося на зниженні показника рентабельності продажів. Але це не зміна позитивної динаміки зростання, а незначне збільшення в 2011 році витратною частині надання послуг, внаслідок введення нового напрямку діяльності - доставка від кафе В«АсортіВ».

Для полегшення орієнтації в проблемній ситуації керівник підприємства ТОВ В«Асорті РесторантсВ» здійснював прийняття управлінських рішень за наступними етапам:

1) було визначено, чи потребує проблема в складному, багатоступеневому, або простому вирішенні;

2) визначалося проблема чи це взагалі, чи ясна альтернатива;

3) була визначена послідовність кроків у вирішенні.

Рішення, прийняті керівництвом даного підприємства, знаходяться в рамках політики фірми. Стратегія фірми дозволяє побачити перспективи розвитку підприємства, можливі проблеми прогнозуються і не ставиться керівництво фірми в тупик. Ситуації по несподіваним і незнайомим проблемам вирішуються традиційним способом. Подібний шлях створює передумови для вдосконалення планування майбутнього компанії:

1) відзначався рівень проблеми (існуюча чи надумана);

2) визначалася зв'язок проблеми з фінансовими і матеріальними чи витратами з людьми. Гроші і персонал визначають життєздатність будь компанії. Тому вищий керівник повинен обов'язково курирувати і контролювати фінанси і кадри;

3) розгляд можливості не прийняття рішення.

До швидкого рішенням підштовхують зазвичай конфліктні ситуації. Тут на емоції покладатися не слід. Емоції - поганий порадник. І часто буває так; якщо з рішенням почекати, проблема зникає сама собою. У таких випадках краще рішення - не приймати ніякого.

В процесі прийняття рішень на підприємстві неможливо домогтися успіху, якщо право приймати рішення належить тільки одній людині. Бажання вирішити і зробити все самому обмежує можливості. Проблему вирішення завдань за межами своїх фізичних можливостей слід шукати в делегуванні повноважень.

На підприємстві було прийнято більш ефективне делегування повноважень:

1) звільнення керівника від виконання невластивих рутинних функцій, вивільняючи час для вирішення важливих і творчих питань;

2) делегування повноважень спрямоване на підвищення кваліфікації співробітників і сприяє використанню їх професійних знань і досвіду;

3) було введено делегування, позитивно впливає на мотивацію співробітників. Вони почуваються господарями на ділянках роботи, а це сприяє розкриттю здібностей, прояву ініціативи, ентузіазму і самостійності. Таким чином, делегування повноважень - це постріл, який вбиває відразу трьох зайців.

При дотриманні даних рад прийняття рішень на підприємстві буде більш зручним, простим і ефективним.

ВИСНОВОК
В висновку можна зробити висновок, що аналіз і розробка схеми прийняття рішень не такий вже і легкий процес, для складання такої схеми необхідно вивчити всі подробиці теорії розробки управлінських рішень, включаючи поняття управлінських рішень, методи, класифікація, структуру розробки управлінських рішень, і багато іншого.

Непостійна економічна і політична обстановка, що склалася в нашій країні, змушує підприємства ретельніше і виважено приймати різні рішення, складати плани розвитку, оцінюючи існуючу реальність. Неокласична концепція економічної організації виходить з необхідності прийняття суб'єктами раціональних рішень.

Однак доводиться констатувати, що в дійсності раціональні рішення для підприємств малоймовірні. Насамперед, через угодовства і непродуманою політики економічних суб'єктів.

1.Проведенний аналіз теоретичних основ організації процесу прийняття управлінських рішень на підприємстві дозволив виявити, що підвищення якості рішень, що приймаються керівниками, є найважливішою умовою підвищення ефективності всього суспільного виробництва.

2.Аналіз механізму і методів прийняття управлінських рішень в менеджменті дозволив зробити висновок про те, що необхідно і особливо важливо приділяти особливу увагу процесу прийняття управлінських рішень на будь-якому підприємстві.

3.Подробное розгляд організації процесу прийняття управлінських рішень на підприємстві ТОВ В«Асорті РесторантсВ» дало підставу для наступного висновку: такі незадовільні результати управління передусім обумовлені незнанням або зневажливим ставленням до теорії прийняття рішень в менеджменті. Багато менеджерів даного підприємства вважають прийняття управлінського рішення як щось само собою зрозуміле.

4. В результаті проведеного аналізу організації процесу прийняття управлінських рішень були сформульовані наступні рекомендації:

1) впровадження нових методів по управлінню персоналом, що надасть більш ефективне використання трудових ресурсів;

2) встановлення оптимальної інтенсивності праці для поліпшення результатів праці.

3) введення структуризації прийняття організації рішень, яка дозволить визначити етапи та процедури, спрямовані на її вирішення.

4) заміна застарілої техніки - це допоможе оптимізувати процес документообігу на підприємстві та більш повний і якісний збір інформації;

5) підвищення якості обслуговування, дозволить підвищити попит на послуги, що надаються підприємством і заробити популярність фірми на ринку споживачів.

Список використаної літератури
1) Венеделін, А.Г. Подготвка і прийняття управлінського рішення: Методологічний аспект/О.Г. Венделін. - М.: Економіка, 1977. - 150 с.

2) Герчикова И.Н. Менеджмент: Підручник.-М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1994.

3) 3.Голубков Є.П. Яке прийняти рішення? (Практикум господарника). - М.: Економіка, 1990. - 189 с.

4) Джон Діксон. Проектування систем: винахідництво, аналіз та прийняття рішень. - М.: В«СвітВ», 1969,-440С.

5) Імітаційні системи прийняття економічних рішень./Под ред. К.А. Багріновского, В.С. Прокопова. - М.: Наука, 1989.

6) Міжнародний менеджмент. Підручник для вузів./Под ред. С.Е. Пивоварова, Д.І. Варкана, Л.С. Тарасевича, А.І. Майзеля. - СПб: видавництво "Пітер", 2000. - 624с., Іл.

7) Сілін А.Н, Хайруллін Н.Г. В«Управління персоналомВ». - Павлодар: ПМПІ, 2005

8) Ромащенко В.М. Прийняття рішень: ситуації і поради. - Київ: Политиздат України, 1990.

9) Старобінскій Е.Є. Як управляти персоналом/Ізадніе 4-е, перераб. і доп. - М.: ЗАТ В«Бізнес-школа" Інтел-Синтез "В», 1998. - 368 с.

10) Сонечко Ю.С. Обгрунтування рішень: (Методологічні питання). - М.: Економіка, 1980. - 168 с.

11) Акулов В., Рудаков М. Особливості прийняття рішень суб'єктом стратегічного менеджменту/Міжнародний журнал (Проблеми теорії і практики управління) - 1999 - № 3.

12) Свиридов, О.Ю. Гроші, кредит, банки: підручник для вузів. Ростов-на-Дону: Фенікс, 2001. 448 з.

13) Базаров Т.Ю., Єрьомін Б.Л. Управління персоналом. М. 2003. - 190 с.

14) Річний звіт ТОВ В«Асорті РесторантсВ» за 2009

15) Положення про фінансовий відділ ТОВ В«Асорті РесторантсВ».

16) Карпов В.А. Проблеми прийняття рішення у трудовій діяльності/Управління персоналом - 1999 - т. 14, № 3.

17) Сілін А.Н., Хайруллін Н.Г. Управління людьми в організації: сучасні підходи та технології - Тюмень: вид-во ТюмГНГУ, 2005. - 364с.

18) Саймон Г.А. Раціональне прийняття рішень в ділових організаціях: Нобелівська меморіальна лекція/Аналітичний журнал - 2001 - т. 22, № 6.

19) Савіна Е.А., Ванг Х.Т. Вибір і ухвалення рішення: ризик і соціальний контекст/П...сихологічний журнал - 2003 - № 5.

20) Фатхутдінов Р.О. Розробка управлінських рішень: Роль економічних законів і наукових підходів у підвищенні якості та ефективності управлінських рішень/Управління персоналом - 1998 - № 3, № 4, № 5.

21) Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. В«Основи менеджменту В»/ Переклад з англ. Академія народного господарства при править. РФ м.Москва: Издат-во "Дело", 1997. - 704 с.

22) Винокуров В.А. Організація стратегічного управління на підприємстві. - М.: Центр економіки і маркетингу, 1996.

23) Голубков Є.П. Маркетинг. Вибір кращого рішення. - М.: Економіка, 1993.

24) Горшкова А.А. Менеджмент: Підручник. - М.: ЮНИТИ, 2000.

25) Доусон Р. Впевнено приймати рішення. /Пер. з анг.: - М.: ЮНИТИ, 1996.

26) Карпов А.В. Процеси прийняття рішень в структурі управлінської, діяльності/Психологічний журнал. 2000. Том 21. № 1.

27) Кунц Г., 0'Доннел С. Управління: системний і ситуаційний аналіз управлінських функцій. /Пер. з анг.: - М.: 1981.

28) Кхол Йозеф. Ефективність управлінських рішень. /Пер. з чеш.: - М.: Прогрес, 1975.

29) Ларіонов О.І. Теорія та методи прийняття рішень. М., Лотос, 2000.

30) Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. Пер. з англ. М.: Справа, 2000.

31) Моделі і методи управління персоналом: Російсько-британське навчальний посібник/За ред. Е.Б. Моргунова (Серія В«Бібліотека журналуВ« Управління персоналом В»). - М.: ЗАТ В«Бізнес-школаВ« Інтел-Синтез В», 2001.

32) Довідник директора підприємства. /Под ред. М.Г. Лапусти. 4-е изд., Испр, зрад. і доп.-М.: ИНФРА-М, 2000.

33) Фатхутдінов Р.А. Розробка управлінського рішення: Підручник для вузів. - 3-е изд., Доп. - М.: ЗАТ В«Бізнес школаВ« Інтел-Синтез В», 1999.

34) Цигічко В.Н. Керівнику - про прийняття рішень. - М.: Инфра-М, 1996.

35) Чуднівська С.Н. Розробка управлінських рішень: Навчальний посібник. - Тюмень: Видавництво Тюменського державного університету, 1999.

36) Юкаева В.С. Управлінські рішення: Навчальний посібник. - М.: Видавничий дім В«Дашков і К В», 1999.

37) Ларичев О.І. Наука і мистецтво прийняття рішень. - М., 2006

38) Фархутдінов Р.К. Розробка управлінського рішення. - М., Економіка, 2007

39) Еддоус М., Стенсфілд Р. Методи прийняття рішень: пров. з англ. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 2006

Електронні ресурси

40) Дозвілля в Тюмені. [Електронний ресурс]: інформ.істочнік. 2006. 1 травня. URL: http:www. dosug.vtumeni.ru (дата звернення 15.05.2023).

ДОДАТОК 1
Приклад рішення багатокритеріальної задачі за допомогою методу аналізу ієрархії, розробленого американським ученим Сааті в 80-х роках застосовуваного на ТОВ В«Асорті РесторантсВ».

Завдання

Віце-президенту компанії необхідно підібрати кандидатуру на посаду директора з маркетингу. Серед наявних двох кандидатів необхідно вибрати того, хто був би кращим за трьом критеріям:

А - задатки лідера;

В - освітній рівень та досвід;

С - здатність до адміністративної роботі.

Ступінь важливості того чи іншого критерію по відношенню до інших була

визначена як:

В> А: перевагу слабке (3);

З> А: перевагу між слабким і сильним (4);

В> С: перевагу між слабким і байдужим (2).

Перевагу того чи іншого кандидата по кожному з критеріїв визначено як:

А: 1> 2: перевагу сильне (5);

В: 2> 1: перевагу дуже сильне (7);

З: 1> 2: перевагу між слабким і байдужим (2).

Рішення:

Ранжируючи попарні оцінки за шкалою переваг:
Відчуття Ранг відчуттів Надзвичайно сильне 9 Між надзвичайно сильним і дуже сильним 8 Дуже сильне 7 Між дуже сильним і сильним 6 Сильне 5 Між сильним і слабким 4 Слабке 3 Між слабким і байдужим 2 Байдуже 1
Побудуємо матрицю переваг для оцінки важливості критеріїв. При цьому елементи рядки порівнюються з елементами стовпця за критеріями. При порівнянні елемента із самим собою береться ранг, рівний одиниці. При порівнянні елементів стовпця з елементами рядка - зворотна величина. Остання величина в стовпці - сума елементів (розрахунки спираються на уявлення про матрицю як про двовимірної дискретної випадкової величини).

Обчислимо середнє арифметичне для кожного рядка матриці.

РА = 0,128 (Задатки лідера)

РВ = 0,512 (Освітній рівень та досвід)

РС = 0,36 (Здатність до адміністративної роботі)

Дані величини і будуть характеризувати остаточну ступінь важливості кожного критерію.

Аналогічно визначимо тепер перевагу кандидатів по кожному критерію.

Перший критерій:

Очевидно, що поєднання двох кандидатів утворює повну групу подій - ми обов'язково виберемо одного з двох. Отже, сума оцінок завжди дорівнює одиниці. Тому можна заздалегідь визначити даний показник.

7 1

8 серпня

Другий критерій:

1 2

3 березня

Третій критерій:

Намалюємо дерево рішень:

Тепер очевидно, що для визначення найкращого кандидата необхідно скласти

твори важливості критерію на його наявність у кандидата.

5 1 2

8 червень 3

Р (1) = 0,128 * + 0,512 * +0,36 * = 0,41

1 7 1

8 червень 3

Р (2) = 0,128 * +0,512 * +0,36 * = 0,59

Отже, другий кандидат має перевагу в 0,18 пункту і має реальні шанси на посаду директора з маркетингу. Задача розв'язана.

ДОДАТОК 2
Зразок службової записки підприємства ТОВ В«Асорті РесторантсВ».

Директору ТОВ В«Асорті РесторантсВ».

Соболєву В.П.

Від керуючого кафе В«АсортіВ»

Фролової А.А.

Службова записка

В«20В» Січень 2011 № 458

Обгрунтування фінансування проекту з організації доставки страв, випічки і фірмового пива.

На 2012 планується значне збільшення обсягів реалізації продукції, виготовляється ТОВ В«Асорті РесторантсВ». З метою розширення ринків збуту і збільшення обсягів реалізації прошу Вашого дозволу на виділення коштів з бюджету підприємства на організацію доставки в розмірі 200 тис. рублів.

Проектом передбачається розмістити вироблену продукцію, необхідну для здійснення роботи доставки.

Основний завданням проекту є максимальне використання наявних і наданих в майбутньому можливостей для збільшення комфортності співпраці з споживачами.

Головні цілі проекту:

1) отримання високих доходів шляхом реалізації серед споживачів нашої продукції більш зручним для них способом із застосуванням нової послуги від підприємства.

2) розширення ринку споживчого попиту продукції, формування попиту на надавану продукцію

Для здійснення проекту необхідно:

В· придбати сучасні зручні короби для перевезення замовленої продукції.

В· відібрати і прийняти на роботу додатковий виробничий персонал (по доставці необхідної продукції) та персонал в комерційний відділ (для просування нової послуги на ринку)

Необхідна сума грошових коштів для здійснення проекту складе: 600 000 рублів. З них 150 000 руб. необхідно для купівлі об...ладнання. Інша частина - 450 000 руб. - Необхідні оборотні кошти для В«розкруткиВ» проекту.

В основі проекту закладені проведені ТОВ В«ОлександрВ» у вересні 2010 р. маркетингові дослідження з визначення ємнісних показників ринку подібної продукції.

Отримані результати свідчать про високий рівень економічної ефективності проекту:

В· загальна рентабельність продажів у другий рік реалізації проекту складе 26%;

В· рентабельність продажів - 16%;

В· загальна рентабельність продукції - 36%;

В· рентабельність продукції - 22%;

В· загальна оборотність капіталу - 2 обороту.

Термін окупності проекту - 15 місяців.

ГЛОСАРІЙ
АНАЛІЗ - операція уявного або реального розчленування цілого (речі, властивості, процесу або відносини між предметами) на складові частини, виконувана в процесі пізнання або предметно-практичної діяльності людини. Метод аналізу дозволяє отримати необхідну інформацію про структуру об'єкта дослідження, а також виділити із загальної маси фактів ті, які безпосередньо відносяться до розглянутого питання.

РЕНТАБЕЛЬНІСТЬ - Відносний показник економічної ефективності. Рентабельність комплексно відображає ступінь ефективності використання матеріальних, трудових і грошових ресурсів, а також природних багатств.

Суб'єктивно Здогадах - стосується головним чином тимчасово прихованих від нас фактів минулого або майбутнього, приносить загальне підходяще рішення якогось приватного питання.

СПЕЦІАЛІСТ Маркетолог - це фахівець, який завжди повинен думати про конкурентів. Саме вони стимулюють його творчу фантазію і ділову активність.

ВАРТІСТЬ ОДИНИЦІ ВИРОБИ - вартість виробництва одиниці виробу, яка з часом знижується. Вартість в основному залежить від продуктивності праці. Ціна залежить від багатьох факторів, у тому числі від зміни вартості самих грошей, падіння якої може призводити до інфляції.

ТЕХНІЧНА ДОЦІЛЬНІСТЬ - доцільність, яка за наявності уточнених технічних можливостей визначається за критерієм В«ефективність-час-вартістьВ».

Вернуться назад