Аналіз конкурентного середовища підприємства на прикладі ф / г "Маслянка"

ЗМІСТ

Введення ................................................................................... 2

РОЗДІЛ 1.

Конкурентоспроможність і конкурентні переваги фірми ........ 4

1.1 Сутність і концепція конкурентних переваг фірми ....... 4

1.2 Конкурентне управління маркетинговою діяльністю фірми ... 22

1.3 Розробка сучасної стратегії поведінки фірми на ринку .... 29

РОЗДІЛ 2.

Аналіз господарської діяльності на прикладі фермерського

господарства В«МаслянкаВ» ................................................... 50

2.1 Характеристика підприємства ....................................... 50

2.2. Аналіз господарської діяльності фермерського господарства В«МаслянкаВ» .................................................................. 57

2.3. Аналіз конкурентного середовища підприємства ..................... 70

РОЗДІЛ 3.

Удосконалення системи управління фермерським господарством В«МаслянкаВ» .......................................................................... 87

3.1. Стратегія поведінки фермерського господарства В«МаслянкаВ» ............................................................................ 87

3.2. Заходи щодо вдосконалення та забезпечення

підвищення конкурентоспроможності фермерського хозяйтва В«МаслянкаВ». 102

Закюченіе ............................................................................. 112

Список використаних джерел .......................................... 117

Додатка ......................................................................... 120

Введення

В умовах конкуренції, що розвивається дана тема надзвичайно актуальна.

Конкуренція служить найважливішим способом підвищення ефективності, як цілої економічної системи, так і всіх її ланок. Конкуренція - це цивілізована форма боротьби за виживання, це найсильніший спосіб безперервного стимулювання працівників і трудових колективів. Завдяки економічній свободі, супутньої їй конкуренції, ринкова економіка перевершує командно-адміністративну, в якій конкуренції немає місця.

Конкурентне середовище впливає на формування активної та пасивної складових конкурентоспроможності фірми: чим вище інтенсивність конкуренції (і, отже, більш агресивна конкурентне середовище), тим сильніше має бути розвинена пасивна конкурентоспроможність (для адаптації до конкурентному середовищі), тому у організації менше можливостей для впливу на конкурентну середовища в силу непорівнянності внутрішніх сил фірми із зовнішніми впливами. Активна конкурентоспроможність потрібна фірмі для зниження інтенсивності конкуренції: якщо фірма займає велику частку ринку, то її ринкова влада буде вище (і сильніше активна конкурентоспроможність), а інтенсивність конкуренції з боку конкурентів нижче.

Об'єктом дослідження виступає фермерське господарство В«МаслянкаВ».

Предметом даної магістерської роботи є аналіз конкурентного середовища підприємства на прикладі фермерського господарства В«МаслянкаВ».

Ми поставили перед собою наступні цілі:

1. розглянути діяльність фірми Ф/Х В«МаслянкаВ»

2. зробити висновки про її конкурентоспроможності

3. запропонувати стратегії вдосконалення управлінням фермерським господарством.

Були виконані наступні завдання:

вивчення конкурентоспроможності та конкурентних переваг фірми;

аналіз господарської діяльності фірми на прикладі фермерського господарства В«МаслянкаВ»;

розробка методики вдосконалення системи управління фермерського господарства В«МаслянкаВ».

При розробці маркетингової стратегії підприємства проводився аналіз господарської діяльності підприємства і SWOT - аналіз сильних і слабких сторін підприємства.

Список літератури складається з 37 джерел, включає в себе роботи таких відомих авторів, як: М. Е. Портер В«КонкуренціяВ», О. С. Виханский В«Стратегічне управління В», М. Х. МесконВ« Основи менеджменту В», О.В. Памбухчиянц В«Організація і технологія комерційної діяльності В», Ф.Г. Панкратов, Р.К. Серьогіна В«Комерційна діяльністьВ», А.А. Томпсон, А. Дж Стрікленд. В«Стратегічний менеджментВ» і т.д.

Магістерська робота виконана на 117 аркушах основного тексту і 5 сторінок додатків.
РОЗДІЛ 1 КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЬ І КОНКУРЕНТНІ ПЕРЕВАГИ ФІРМИ

1.1. Сутність і концепція конкурентних переваг фірми

Товар - головний об'єкт на ринку. Він має вартість і споживну вартість (або цінність), володіє певною якістю, технічним рівнем і надійністю, що задається споживачами корисністю, показниками ефективності у виробництві і споживанні, іншими вельми важливими характеристиками. Саме в товарі знаходять відображення всі особливості і протиріччя розвитку ринкових відносин в економіці. Товар - точний індикатор економічної сили і активності виробника. Дієвість чинників, визначальних позиції виробника, перевіряються в процесі конкурентного суперництва товарів в умовах розвинутого ринкового механізму, що дозволяє виявити відмінності даного товару від товару-конкурента як по ступеню відповідності конкретної суспільної потреби, так і по витратах на її задоволення. Для цього товар повинен володіти певною конкурентоспроможністю.

Конкурентоспроможність товару - це такий рівень його економічних, технічних і експлуатаційних параметрів, який дозволяє витримати суперництво (конкуренцію) з іншими аналогічними товарами на ринку. Крім того, конкурентоспроможність - порівняльна характеристика товару, що містить комплексну оцінку всієї сукупності виробничих, комерційних, організаційних і економічних показників щодо вона визначається сукупністю споживчих властивостей даного товару-конкурента по ступені відповідності суспільним потребам з урахуванням витрат на їхнє задоволення, цін, умов постачання й експлуатації в процесі продуктивного і (чи) особистого споживання. Розглянемо окремо всі складові показники конкурентоспроможності товару.

Технічні показники товару визначаються оцінкою відповідності його технічного рівня, якості і надійності сучасним вимогам, які висуваються споживачами на ринку. Ці вимоги найбільш повно відображають їх суспільні та індивідуальні потреби при досягнутому (прогнозованому) рівні соціально-економічного розвитку та науково-технічного прогресу як у нас в країні, так і за кордоном. Основні вимоги споживачів до технічних показників знаходять висвітлення в національних і міжнародних стандартах.

Якість товару - це ступінь досягнення встановленого технічного рівня при виробництві кожної одиниці товарної продукції. Воно визначається або органолептичним методом (за допомогою органів почуттів), або лабораторними дослідженнями з використанням приладів, апаратів, реактивів і інших технічних засобів.

Для оцінки конкурентоспроможності використовуються непрямі критерії, які можна поділити на дві основні групи: споживчі й економічні. Класифікація цих критеріїв показана на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Класифікація критеріїв конкурентоспроможності

Споживчі критерії конкурентоспроможності визначають споживчу цінність, або корисність, товарів і представлені двома основними характеристиками: якістю і асортиментом. Зазначена група критеріїв має найбільшу значимість для всіх споживачів, але особливо для індивідуальних. Це пояснюється тим, що виробничі споживачі, купуючи сировинні, енергетичні та інші товари, мають певні можливості формувати заданий рівень якості та асортиментну приналежність товарів шляхом усунення окремих дефектів. Індивідуальний споживач, що купує товар сформованого асортименту та якості для особистого використання, як правило, не може змінити вказані характеристики товару.

Серед споживчих критеріїв особливе місце займає якість товарів, яке окремі автори вважають поряд з ціною ...практично єдиним критерієм конкурентоспроможності товарів. Однак таке уявлення про сутність конкурентоспроможності, обумовленої основними характеристиками товару, неповно.

При оцінці якості виникають дві проблеми, від вирішення яких багато в чому залежить достовірність визначення конкурентоспроможності товарів.

Перша проблема полягає в тому, що окремі групи споживчих властивостей, які складають якість, нерівнозначні як в одного, так і у різних товарів. Найбільшу значущість у більшості товарів має функціональне призначення, яке має вирішальний вплив на створення споживчих переваг, а також безпеку і ергономічні властивості. Для виробничих споживачів більшу значимість і застосовність мають не ергономічні, а технологічні властивості.

Друга проблема полягає в визначеному неспівпаданні оцінки якості товару, що проектується на етапі розробки, сформованого на етапі виробництва і перевіреного при остаточному контролі перед реалізацією з споживчої оцінкою якості. Розрив між реальною якістю та вимогами до нього споживачів робить істотний вплив на споживчі переваги, а, отже, і на конкурентоспроможність. Чим менше цей розрив, тим вище конкурентоспроможність товарів. [3, с. 25-38]

Складність полягає в тому, що споживач при оцінці якості товарів орієнтується в значній мірі не на регламентовані нормативними документами показники якості, а на власні смаки і уявлення про те, яким повинен бути товар. Причому іноді уявлення про товар у багатьох споживачів дуже поверхневі, на рівні в основному органолептичних показників, які не завжди достатньо повно і об'єктивно характеризують корисність товару для споживачів.

Таким чином, можна говорити про споживчої оцінці рівня якості, який встановлюється як відношення фактично визначаються значень органолептичних показників якості до передбачуваним споживачами значенням тих же показників.

Отже, споживча оцінка якості товарів є одним з найважливіших критеріїв конкурентоспроможності товарів.

Разом з тим якість тісно пов'язане з іншим критерієм конкурентоспроможності - асортиментом. Більш того, цілий ряд показників якості одночасно застосовуються для цілей ідентифікації асортиментної характеристики товарів. До числа таких показників відносяться органолептичні показники (зовнішній вигляд), а для харчових продуктів - смак і запах, іноді - консистенція і/або внутрішня будова. Асортиментна характеристика товару конкретного найменування та/або товарної марки встановлюється за функціональним призначенням.

Підвищена значущість показників асортиментної ідентифікації (функціонального призначення, зовнішнього вигляду і інших) обумовлює велику роль асортименту як критерію конкурентоспроможності. Асортиментна належність товару має найважливіше значення для прийняття рішення про його купівлю, особливо якщо вона не імпульсивна, а заздалегідь запланована і служить засобом задоволення нагальних потреб. Наприклад, споживач, якому потрібні зимові чоботи, не купить літнє взуття, навіть якщо її якість і ціна привабливі для нього.

Отже, за ступенем значущості критерії конкурентоспроможності - асортимент і якість - можуть бути рівнозначними, а в деяких випадках асортимент може виявитися найбільш вагомою характеристикою. Однак при наявності товарів-конкурентів одного виду споживач найчастіше віддасть перевагу якості.

Найважливішим економічним критерієм конкурентоспроможності товарів є ціна; Для різних категорій споживачів і груп товарів конкурентоспроможність забезпечується різними видами цін: закупівельними, реалізаційними і споживання.

Закупівельна ціна визначається в значною мірою конкурентоспроможністю товарів виробничого призначення і створює споживчі переваги для виробників продукції та виконавців послуг, у тому числі посередників. Причому привабливість ціни встановлюється в комплексі з основними характеристиками споживної вартості. Так, низька закупівельна ціна товару за рахунок зниженої якості може виявитися неприйнятною для підприємства-виробника, який обрав напрямок товарної політики на поліпшення якості. Найчастіше гнучка система знижок, що знижують закупівельну ціну в залежності від розміру товарної партії, забезпечує конкурентоспроможність товару, а також масовість його продажів.

Реалізаційна ціна впливає на конкурентоспроможність товарів безпосереднього використання (наприклад, харчових продуктів, готових до споживання; тютюнових виробів; парфумерно-косметичних товарів, миючих засобів і т. п.), а також послуг. Доступність реалізаційної ціни створює споживчі переваги для індивідуальних споживачів товарів і послуг, які не вимагають додаткових витрат на використання по призначенням.

Ціна споживання визначається ціною реалізації і витратами на експлуатаційні витрати: транспортування, монтаж, наладку, технічну допомогу в обслуговуванні, зберігання, догляд за товарами, енерговитрати, ремонт, а також на сплату податків і зборів, страхування і утилізацію. Ціна споживання як критерій конкурентоспроможності найбільш властива таким товарам, як засоби виробництва, складно технічні, одежні-взуттєві, господарсько-побутові і тому подібні товари.

Ціна споживання товарів в значною мірою залежить від вартості операцій з післяпродажного обслуговування і витрат на експлуатацію. При цьому низька ціна споживання може бути визначена ще на етапі проектування і розробки продукції за рахунок удосконалення її конструкції і технічного рівня якості. Витрати на поліпшення якості, як правило, збільшують реалізаційну ціну, але завдяки скорочення експлуатаційних та інших витрат ціна споживання знижується.

У меншій мірі ціна споживання притаманна продуктам харчування невисокого ступеня готовності, призначеним для кулінарної обробки, а також тканинам, матеріалів і напівфабрикатів. Ціна споживання таких товарів поряд з реалізаційною ціною визначається витратами на доведення їх до повної готовності для споживання, включаючи відходи, утворюються при технологічному процесі.

Ціна споживання в певній мірі властива і послуг, коли для підвищення конкурентоспроможності виконавець встановлює ціну лише на основну послугу або її частину. Споживання цієї основної послуги деколи неможливо без ряду додаткових послуг, оплата яких повинна бути проведена споживачем.

Ціна споживання може служити не тільки критерієм конкурентоспроможності, але і одним із засобів створення споживчих переваг для виробничих споживачів, а також індивідуальних споживачів товарів і послуг, що вимагають витрат на післяпродажну діяльність.

До економічним критеріям, крім ціни, відносяться також знижки на товари, які, в кінцевому рахунку, і визначають фактичну ціну реалізації. Система знижок встановлюється підприємствами в Залежно від кількісних характеристик покупки (розміру товарної партії, кількості одиничних примірників товарів), часу продажу (сезонні розпродажі), стабільності придбання товарів (знижки для постійних покупців) та інших критеріїв.

Конкурентоспроможність є складною властивістю товарів, що характеризується інтегральним відносним показником. Визначити цей показник для кожного товару можна лише в порівнянні з іншим товаром-конкурентом, показники якого є базовими, прийнятими за основу для зіставлення двох або кількох товарів-конкурентів. У цьому полягає одна з відмінностей інтегрального показника конкурентоспроможності від рівня якості, для якого базовими служать регламентовані нормативними документами показники.

Конкурентні переваги фірми забезпечуються в процесі конкурентної боротьби з так званими п'ятьма силами (Напрямками) конкуренції, тобто з іншими продавцями аналогічної продукції, фірмами - потенційними конкурентами, виробниками замінників, постачальниками ресурсів, покупцями її продукції. Їх можна розглядати як основні ринкові сили.

Модель п'яти сил (напрямків) конкуренції - це ефективний метод аналізу основних конкурентних сил, що впливають на положення фірми на ринку. Ця модель дає можли...вість більш цілеспрямовано оцінити конкурентну обстановку на ринку і на цій основі розробити такий варіант довгострокової стратегії фірми, який найбільшою мірою забезпечить її захист від впливу конкурентних сил і одночасно буде сприяти створенню додаткових конкурентних переваг. [4, с. 496]

Модель п'яти сил представлена ​​на рис. 1.2

Малюнок 1.2 В«Модель п'яти сил М. Портера В»

Конкурентна сила постачальників економічних ресурсів визначається в першу чергу рівнем цін і якістю поставлених ресурсів. Особливе значення цей напрямок конкуренції здобуває в тому випадку, коли частка купованих ресурсів у витратах виробництва продукції велика, і від їхньої якості багато в чому залежить якість кінцевої продукції фірми. Позиції постачальників ресурсів посилюються також і в тому випадку, коли їх пропозиція обмежена, що дає можливість поставляти ресурси на менш вигідних для покупців умовах. У свою чергу, посиленню конкурентних позицій фірм-споживачів ресурсів сприяє розширенню кола постачальників, включаючи можливість переключення фірми на імпортні постачання ресурсів на більш вигідних умовах.

Одним з найбільш ефективних методів посилення позиції фірм-покупців ресурсів є поводження стратегії, спрямованої на встановлення контролю над фірмами-виробниками сировини або постачальниками комплектуючих виробів шляхом створення вертикально-інтегрованих компаній. До позитивних моментів вертикальної інтеграції відносяться: велика захищеність від коливань цін на ресурси, велика надійність поставок, а також більш ефективна координація різних етапів виробництва, об'єднаних в єдиний технологічний ланцюжок.

Одним з найбільш ефективних засобів посилення позицій фірм-виробників у відношенні покупців є застосування стратегії розширення сфери діяльності фірм за рахунок придбання торгово-посередницьких компаній або встановлення контролю над структурами, знаходяться між фірмами і кінцевими споживачами їх продукції, тобто збутовою мережею (каналами збуту).

Сила фірм, потенційно готових вийти на даний ринок товарів і послуг, визначається тим, що поява нових фірм на ньому призводить до перерозподілу ринку (або його сегмента), загостренню конкуренції і зниженню цін. Реальність проникнення нових фірм на ринок залежить від рівня вхідних бар'єрів, що перешкоджають такому проникненню. Суть їх полягає в тому, що вони можуть викликати підвищення розмірів первісних капіталовкладень чи збільшення ступеня ризику для нових фірм. До вхідних бар'єрів відносяться монополізація ринку, ефект масштабу (при збільшенні обсягу випуску сумарні витрати виробництва одиниці продукції знижуються), патентно-ліцензійний захист ключових технологій і ноу-хау, контроль над обмеженими видами економічних ресурсів і кращими каналами збуту. В умовах України додаткові бар'єри пов'язані з криміногенним впливом на ринок, у тому числі з розділом сфер впливу між кримінальними структурами.

Конкурентна сила фірм, що виробляють товари-замінники, залежить насамперед від співвідношення цін на вироби-оригінали і товари-замінники, а також від відмінностей у їх якісних характеристиках. Протидія конкуренції з боку товарів-замінників - це насамперед поліпшення якості вироблених виробів, підтримання на прийнятному рівні цін на вироби-оригінали, а також надання їм таких унікальних властивостей, які ускладнюють перехід до використання товарів-замінників. В Україні найбільша загроза з боку товарів-замінників викликана розширенням імпорту товарів, виробництво яких не освоєне вітчизняними виробниками, а зокрема окремих видів продовольчих товарів, медикаментів, аудіо-та відеотехніки, промислового устаткування. [5, с. 312]

Сила суперництва між компаніями, що виробляють аналогічні товари і послуги, є основною силою (Напрямком) конкурентної боротьби, так як в найбільш концентрованому вигляді виявляє успіхи і невдачі фірми у забезпеченні додаткових конкурентних переваг. в залежності від ряду факторів. Однак в

Всі основні напрями готової продукції.

відношенні. Новаторами У центрі уваги Придбання та с. виробництва. відповідальність.тегіческіе рішення щодо накопичення і придбання ресурсів, і ці рішення впливаю на потенціал гетерогенності і стійкого переваги. Одним з найбільш ефективних засобів посилення позицій фірм-виробників у відношенні покупців є застосування стратегії розширення сфери діяльності фірм за рахунок придбання торгово-посередницьких компаній або встановлення контролю над структурами, що знаходяться між фірмами і кінцевими споживачами їх продукції, тобто збутовою мережею (каналами збуту).

Сила фірм, потенційно готових вийти на даний ринок товарів і послуг, визначається тим, що поява нових фірм на ньому призводить до перерозподілу ринку (або його сегмента), загостренню конкуренції і зниженню цін. Реальність проникнення нових фірм на ринок залежить від рівня вхідних бар'єрів, що перешкоджають такому проникненню. Суть їх полягає в тому, що вони можуть викликати підвищення розмірів первісних капіталовкладень або збільшення ступеня ризику для нових фірм. До вхідних бар'єрів відносяться монополізація ринку, ефект масштабу (при збільшенні обсягу випуску сумарні витрати виробництва одиниці продукції знижуються), патентно-ліцензійний захист ключових технологій і ноу-хау, контроль над обмеженими видами економічних ресурсів і кращими каналами збуту. В умовах України додаткові бар'єри пов'язані з криміногенним впливом на ринок, в тому числі з розділом сфер впливу між кримінальними структурами.

Конкурентна сила фірм, що виробляють товари-замінники, залежить насамперед від співвідношення цін на вироби-оригінали і товари-замінники, а також від відмінностей у їх якісних характеристиках. Протидія конкуренції з боку товарів-замінників - це насамперед поліпшення якості вироблених виробів, підтримання на прийнятному рівні цін на вироби-оригінали, а також надання їм таких унікальних властивостей, які ускладнюють перехід до використання товарів-замінників. В Україні найбільша загроза з боку товарів-замінників викликана розширенням імпорту товарів, виробництво яких не освоєне вітчизняними виробниками, а зокрема окремих видів продовольчих товарів, медикаментів, аудіо-та відеотехніки, промислового устаткування.

Сила суперництва між компаніями, виробляючими аналогічні товари і послуги, є основною силою (Напрямком) конкурентної боротьби, так як в найбільш концентрованому вигляді виявляє успіхи і невдачі фірми у забезпеченні додаткових конкурентних переваг. При цьому конкуренція між фірмами здобуває специфічні риси в Залежно від ряду факторів. Вона має найбільш творчий і плідний характер, якщо на ринку вже склалася конкурентне середовище, так як в цих умовах конкурентна боротьба приводить до випуску фірмами нових видів продукції, розширенню кола надаваних ними послуг, впровадженню нових технологій. Однак в Україні конкурентне середовище тільки починає складатися і в багатьох секторах економіки ще зберігається олігополістична структура ринку, успадкована від адміністративно-командної системи.

Конкуренція приймає явно виражений наступальний, агресивний характер, коли з поява нових видів товарів формуються нові сегменти ринку, проникнення на які обіцяє можливість отримувати високий прибуток. У цих умовах більш великі фірми, прагнучи збільшити свою частку на ринку, діють агресивно, скуповуючи більш дрібні фірми, впроваджуючи на них нові технології і розширюючи випуск продукції під своєю торговою маркою. В Україні подібний характер конкуренції набуває в тих поки нечисленних галузях економіки, які раніше за інших вийшли з кризи (Так звані точки росту), орієнтовані на реальний платоспроможний попит і де в цьому зв'язку конкурентна боротьба приймає агресивний характер. [10 с. 186]

Нарешті, конкурентна боротьба носить найбільш запеклий і драматичний характер у депресивних галузях з високими вихідними бар'єрами, тобто коли витрати на відхід з ринку (Консервацію виробництва, виплату компенсації звільнюваного персон...алу і т.д.) перевищують витрати, пов'язані з продовженням конкурентної боротьби. Опинилися в важкому фінансовому становищі фірми змушені проводити оборонну стратегію, прагнучи утриматися на плаву, зберегти свою нішу на ринку навіть в умовах падаючої рентабельності і відсутності доходів на капітал. Подібна ситуація характерна для багатьох галузей сучасної України. [11 с. 343]

Всі основні напрямки зміцнення конкурентних позицій фірм знаходять відображення при розробці ними довгострокової стратегії, яка в сучасних українських умовах має ряд особливостей по порівнянні зі стратегіями фірм, що функціонують в умовах розвиненої ринкової економіки. По-перше, цільовою установкою фірм часто є не тільки забезпечення стійкого прибутку, але й збереження зайнятості, щоб уникнути загострення соціальної напруженості. По-друге, різко підвищений ступінь і специфічний характер ризиків прийнятих рішень, до яких в першу чергу відносяться приватні зміни в державній фінансово-кредитної, податкової, митній політиці, а також низька платоспроможність покупців продукції фірми, включаючи державні відомства та установи. Конкурентне перевага досягається виходячи з того, як фірма організовує і виконує окремі види діяльності. Наприклад, агенти з продажу ведуть телефонні переговори, техніки з обслуговування виконують ремонт за бажанням покупця, вчені в лабораторії розробляють нові товари або процеси, а фінансисти нарощують капітал.

Таким чином, ресурсна та інституційна концепції по-різному пояснюють поведінку індивідів і фірм. Додаток інституціонального підходу до ресурсної концепції дає наступні висновки:

фірми можуть виявитися бранцями власної історії розвитку і приймати нераціональні ресурсні рішення;

- ресурсні вкладення далеко не завжди оптимальні та продуктивні;

важливою умовою продуктивності ресурсних вкладень є їх відповідність організаційній культурі;

- фірми можуть свідомо, а не через своєї нездатності, відмовитися від копіювання ресурсів, особливо при відсутності легітимності або громадського схвалення у відношенні цих ресурсів;

- соціальні фактори, що впливають на фірми, ведуть до нівелювання, зниження потенційного рівня їх гетерогенності.

Конкурентне управління маркетинговою діяльністю фірми

Методи маркетингової діяльності полягають у тому, що проводяться:

- аналіз зовнішньої (стосовно підприємства) середовища, в яку входять не тільки ринок, але і політичні, соціальні, культурні й інші умови. Аналіз дозволяє виявити фактори, сприяють комерційному успіху або перешкоджають йому. У підсумку аналізу формується банк даних для оцінки навколишнього середовища і її можливостей;

- аналіз споживачів, як реальних, так і потенційних. Даний аналіз полягає в дослідженні демографічних, економічних, соціальних, географічних і інших характеристик людей, приймають рішення про покупку, а також їхніх потреб у широкому сенсі цього поняття і процесів придбання ними як нашого, так і конкуруючих товарів;

- вивчення існуючих і планування майбутніх товарів, тобто розробка концепцій створення нових товарів і/або модернізація старих, включаючи їх асортимент і параметричні ряди, упакування і т.д. Застарілі, які дають розрахункового прибутку товари знімаються з виробництва і ринку (експорту);

- планування товарорух і збуту, включаючи створення, при необхідності, відповідають власних збутових мереж із складами і магазинами і/або агентських мереж;

Маркетингова діяльність є умовою гібкогопріспособленія виробничої, фінансової, торговельної, збутової, кадрової та іншої діяльності підприємства до постійно мінливої вЂ‹вЂ‹економічної ситуації ринку. Сьогодні маркетинг - це весь комплекс заходів, спрямованих на планування, організацію, ціноутворення, розробку товарів і їх доставку існуючим і потенційним покупцям.

З переходом на ринкові відносини створення ефективних систем управління ставати актуальною науково-практичною проблемою. Об'єкт пізнання слід розглядати як систему, що функціонує в середовищі і взаємодіє з іншими системами. Тому сьогодні методологією будь-якого наукового пізнання, а значить і маркетингових рішень в області управління виступає системний підхід. Під системою взагалі розуміється стійка сукупність взаємопов'язаних компонентів (елементів), що утворюють ціле. У системі управління такими елементами є: цілі і завдання, функції, структура, методи, кадри та технічне забезпечення управління. Управління маркетингом являє собою складний процес впливу суб'єкта управління (в якості якого виступає керівництво фірмою, збутових організацій, концернів, монополій, державних органів) на об'єкт управління, в якості якого виступають процеси і суб'єкти в системі маркетингу. Управління маркетингом на підприємстві потрібно розглядати як цільову підсистему управління виробництвом. Управління виробництвом, як відомо, спрямоване на здійснення певних цілей. Реалізація кожної з цих цілей здійснюється за допомогою цільового управління, яке по відношенню до загального управлінню виробництвом виступає як цільова підсистема. Ефективність управління маркетингом в значній мірі залежить від трьох основних складових будь-якого процесу управління: планування, організації та системи контролю на підприємстві. Крім того, виділяють такі функції управління, як мотивація, регулювання і облік, а так само дві кілька специфічних функцій - прогнозування та аналіз. Маркетингова інформація - це інформація, отримана в процесі обміну результатами суспільно корисної діяльності і взаємодії з приводу такого обміну всіх суб'єктів ринкової системи, використовувана у всіх сферах підприємництва, включаючи маркетингову діяльність. Маркетингову інформацію отримують в ході маркетингових досліджень. Під маркетинговими дослідженнями розуміється систематичний збір, відображення та аналіз даних про проблеми, пов'язані з маркетингом товарів і послуг. Маркетингова інформаційна система призначена для раннього виявлення можливих труднощів і проблем, виявлення сприятливих можливостей, знаходження та оцінки стратегій і заходів маркетингової діяльності. Метою якісного аналізу діяльності сільськогосподарських фірм є удосконалення прийняття маркетингових рішень посередницькими організаціями. Маркетингові рішення можна розглядати як невід'ємний елемент управлінських рішень, оскільки вони охоплюють всі сфери діяльності організації і використовуються з метою підвищення продуктивності і ефективності задоволення потреб клієнта.

Під рішенням розуміють набір впливів (дій з боку особи, що приймає рішення) на об'єкт (Систему, комплекс і т. д.) управління, що дозволяє привести даний об'єкт у бажаний стан або досягти поставленої перед ним мети. [12 с. 160]

Прийняття рішень - процес вибору найбільш кращою альтернативи з допустимого безлічі варіантів або їх упорядкування. Прийняття рішень можливе на підставі знань про об'єкт управління, про процеси, об'єктивно в ньому протікають або які можуть статися з плином часу, і при наявності безлічі показників (критеріїв), характеризують ефективність (якість, оптимальність і т. д.) прийнятого рішення.

У сучасному бізнесі прийняття маркетингових рішень може стати важливою конкурентною перевагою. Фірма може випередити своїх конкурентів за рахунок: прийняття кращих рішень; більш швидкого прийняття рішень; більш ефективного впровадження прийнятих рішень.

Для вітчизняних підприємств питання про роль маркетингу в їх діяльності довгий час залишався відкритим, так як багато керівників не бачили переваг, які отримує маркетингово-орієнтована організація. І тільки зараз процес усвідомлення необхідності маркетингової діяльності на українських сільськогосподарських підприємствах можна вважати завершеним. Однак далеко не завжди і не всім фірмам вдається створити професійну службу маркетингу. В цілях вдосконалення маркетингової діяльності підприємств, їх ринкової орієнтованості, отримання можливостей залучення інвес...тицій необхідно оцінювати рівень маркетингу, цілеспрямовано і своєчасно керувати ним. Для цього доцільно проводити комплексну оцінку стану маркетингу на підприємстві. Суть її полягає в тому, що стан маркетингу характеризується через: оцінку позицій служби маркетингу на підприємстві; оцінку повноти виконання службою маркетингу маркетингових завдань; оцінку планування маркетингу.

умовах нестійкої кон'юнктури аграрного ринку передбачає організацію спеціалізованої маркетингової служби на сільськогосподарських підприємствах. Наші дослідження показують, що в структурі управління маркетинговою службою господарств доцільні наступні функціональні підрозділи:

1. Маркетингова група (група вивчення ринку), яка створюється на базі планово-економічного відділу господарств.

2. Служба збуту для виконання наступних функціональних завдань: організація продажів; збір інформації про потенційних покупцях, вивчення їх смаків і потреб; збір інформації про зовнішніх і внутрішніх конкурентів; первинний аналіз і систематизація зібраної інформації; організація реклами; вивчення стандартів якості і нормативно-правових документів.

Функціональні завдання маркетингової групи:

постановка цілей і завдань підприємства з врахуванням тенденцій розвитку на короткостроковий і найближчий періоди, далеку перспективу;

аналіз і оцінка власних можливостей підприємства, в першу чергу виробничих, економічних, матеріально-ресурсних, кадрових;

розробка стратегії і тактики маркетингової діяльності стосовно специфіки та умов свого сільгосппідприємства;

створення банку даних для систематизації і аналізу усієї комерційно-економічної інформації, по кон'юнктурі потенційних ринків збуту;

орієнтація виробництва на задоволення запитів споживачів,

зростання ефективності підприємницької діяльності, прибутку і доходів, підвищення конкурентоспроможності сільгосппідприємства;

при необхідності розробка заходів щодо реформування сільськогосподарського підприємства (Перетворення в нову форму власності);

навчання персоналу підприємства методам і принципам маркетингової роботи.

Організація діяльності маркетингової групи залежить від багатьох факторів: розміру підприємства, видів та обсягів виробленої продукції, методів її збуту і технічного обслуговування, специфіки ринків збуту і груп покупців, умов конкуренції.

Маркетингова група при складанні виробничої програми повинна враховувати такі основні положення:

частку державних поставок в структурі товарної продукції;

те, що залишилася частина продукції допомогою оптової торгівлі повинна бути самостійно реалізована товаровиробником.

Якщо сільгосппідприємство достатньо велике або група підприємств вирішила об'єднати свої зусилля в збутової діяльності для протистояння конкурентам на ринку, то в складі служби збуту доцільно виділити брокерську контору. Її основне призначення - продаж оптових партій виробничої продукції, здійснення посередницької діяльності, проведення біржових спекуляцій, а по мірі переходу до оптової торгівлі - здійснення операцій по захисту цінових ризиків.

Структура служби збуту включає:

фахівців з аналізу та прогнозу кон'юнктури ринку для організації реклами, збору інформації про конкурентів, розрахунку індексів позиційної конкурентоспроможності товаровиробників, обробки інформації, що надходить від збутових і виробничих підрозділів, з метою підготовки оперативних аналізів і прогнозів для керівництва господарств;

фахівців з організації продажів виробленої продукції через дрібнооптову і роздрібну торгівлю, збору інформації на ринку, продажам закупленої у населення продукції, перепродажу непродовольчих товарів.

Служба збуту повинна приносити сільгосппідприємствам прибуток від реалізації, виробленої в інших господарствах продукції, а також від самостійно проведених посередницьких операцій. [13 с. 293]

Що стосується структур управління маркетингом, то в даний час у вітчизняній і зарубіжній практиці набули поширення такі напрямки:

функціональна орієнтація - як найбільш кращий варіант для невеликих сільгосппідприємств, формують свою маркетингову службу; при цьому різноманітність виробленої і продаваної підприємством продукції, а також число ринків невелика;

товарна орієнтація управління, яка полягає в тому, що кожній продукції або групі подібних товарів призначається маркетолог; при такій орієнтації маркетингу працівники спеціалізуються і мають змогу координувати свої зусилля для вирішення загальних завдань підприємства; вона ефективна, коли вимоги до реклами, організації збуту й обслуговування істотно різні для кожного товару;

регіональна орієнтація структури управління - за основу тут береться спеціалізація не по товарах, а по ринках; вона застосуються, коли кількість ринків велике, тоді як номенклатура продукції не надто широка або досить однотипна і дозволяє більш глибоко вивчати потреби покупців, специфічні для кожного регіону, більш адекватно організовувати рекламу і стимулювання збуту, враховуючи місцеві особливості.

Прагнучи звести до мінімуму недоліки і скористатися перевагами товарної і регіональної орієнтації, сільгосппідприємства будуть відповідно прагнути до сегментної орієнтації служби маркетингу.

Сегментна орієнтація полягає в тому, що кожен маркетолог відповідає за роботу з певним сегментом потенційних покупців.

Вибір перспективних сегментів ринку - одне з найважливіших питань, на рішення якого повинна бути націлена система управління маркетингом сільськогосподарських підприємств. Це обумовлено тим, що держава скоротила закупівлі сільгосппродукції.

Таким чином вивчаючи ринок, споживачів, не слід забувати про конкурентів, які знаходяться в полі зору підприємства як на цільовому ринку, так і за його межами; необхідно ретельно вивчати і аналізувати конкурентне середовище, в якому діє фірма. Звичайно, дуже непросто спостерігати за всіма реальними і потенційними конкурентами, тому необхідно виділяти тільки ті групи підприємств, які є прямими конкурентами або використовують схожі стратегії діяльності на ринку.
Конкурент - важливий елемент інфраструктури системи маркетингу, який надає вплив на маркетингову стратегію фірми у відношенні товару, постачальників, посередників, покупців. Дослідження позицій конкурентів охоплює широкий спектр питань і вимагає залучення значного обсягу інформації. Вона може бути отримана з різних джерел: загальноекономічних, галузевих, рекламних проспектів, буклетів, каталогів. Нерідко важливою інформацією про конкурентах розташовують збутовики, посередники. Всебічне і постійне вивчення конкурентів може принести помітні результати.

1.3 Розробка сучасної стратегії поведінки фірми на ринку

діяльності. суспільства. стратегічні рішення. організації в цілому.

Ринкові форми господарювання в умовах жорсткої конкуренції призводять до неспроможності окремих суб'єктів господарювання або їх тимчасової неплатоспроможності. підприємства.

Вивчаючи зовнішнє середовище, менеджери концентрують свою увагу на з'ясуванні, які загрози і які можливості таїть у собі зовнішнє середовище. стратегічного управління.

тенденціях.

1. В результаті поведінки фірми. стратегії.

моделі. слабостями. дій.

1.

2.

3.

4. (Maxi-maxi). планування.планування.

- розробка SWOT-моделей з урахуванням різних сценаріїв розвитку ситуацій на ринку.

Технологія проведення SWOT-аналізу

Отже, ми з'ясували, що SWOT-аналіз - це одна з найважливіших діагностичних процедур, що використовуються консультаційними фірмами світу. Крім того, її можна і потрібно розглядати як важливу для будь організації бізнес-технологію, технологію оцінки вихідного стану, незадіяних ресурсів і загроз діяльності підприємства. У загальному вигляді, SWOT-аналіз, як правило, служить для виявлення сильних і слабких сторін фірми. Але важливою части...ною SWOT-аналізу є не тільки оцінка сильних і слабких сторін підприємства, його можливостей і загроз, але також і висновки про необхідність тих чи інших стратегічних змін.

Сила - це те, в чому підприємство досягло успіхів. Вона може полягати в навичках, досвіді роботи, ресурсах, досягненнях (Кращий товар, досконала технологія, краще обслуговування клієнтів, впізнаваність товарної марки). Слабкість - це відсутність чогось важливого в функціонуванні компанії, того, що їй не вдається в порівнянні з іншими. Коли сильні і слабкі сторони виявлені, обидва списки ретельно вивчаються і оцінюються.

З точки зору формування стратегії сильні сторони підприємства важливі, оскільки вони можуть бути використані як основа антикризової стратегії. Якщо їх недостатньо, менеджери підприємства повинні терміново створити базу, на якій ця стратегія грунтується. В той же час успішна антикризова стратегія спрямована на усунення слабких сторін, які сприяли кризовій ситуації. [18 с. 635]

Ринкові можливості і загрози також багато в чому визначають антикризову стратегію підприємства. Для цього оцінюються всі можливості галузі, які можуть забезпечити потенційну прибутковість підприємства, і загрози, що негативно впливають на підприємство. Можливості і загрози не лише впливають на стан підприємства, але і вказують, які стратегічні зміни треба зробити. Антикризова стратегія повинна враховувати перспективи, які відповідають можливостям і забезпечують захист від загроз.

Методика SWOT-аналізу виключно ефективний, доступний, дешевий спосіб оцінки стану проблемної та управлінської ситуації в організації. Консультанти рекомендують регулярно, по Принаймні, раз на рік проводити SWOT-аналіз діяльності організації власними силами керівництва фірми.

Так, американська асоціація управління (АМА) розробила контрольний лист SWOT-аналізу, заповнивши який для різних конкуруючих фірм, можна оцінити сильні і слабкі сторони підприємства в конкурентній боротьбі. Показники конкурентоспроможності оцінювалися за наступними блокам: фінанси, виробництво, організація і управління, маркетинг, кадровий склад, технологія. У додатку 1 наводиться контрольний лист для проведення SWOT-аналізу.

У графах 1-5 зазначається місце, займане підприємством на ринку (сегменті ринку) за наступним принципом:

Графа 1. Краще, ніж будь-хто на ринку, лідирує в галузі.

Графа 2. Вище середнього рівня. Показники господарської діяльності хороші і стабільні.

Графа 3. Середній рівень. Відповідність галузевим стандартам. Стійкі позиції на ринку.

Графа 4. Рівень нижче середнього. Є привід для занепокоєння. Відзначено погіршення показників господарської діяльності. Слід подбати про поліпшення своїх позицій на ринку.

Графа 5. Положення тривожне. Ситуація підприємства в галузі повинна бути поліпшена найрішучішим чином. Підприємство знаходиться в кризовій ситуації.

Потрібно відзначити, що дана методика оцінки конкурентоспроможності підприємства не дає інтегрального показника конкурентоспроможності і як наслідок скрутно зробити порівняння конкурентних переваг організацій.

Технологія роботи з матеріалом, отриманим в ході SWOT-аналізу, виключно проста. Респонденту, після того як він зробив відповідний запис, задаються уточнюючі питання типу: В«Чому Ви так вважаєте? В»АбоВ« Як Ви вважаєте, чим викликане (обумовлено) існування тієї чи іншої проблеми? В». При цьому не вимагається, скільки, серйозною спеціальної підготовки тих, хто проводить подібний аналіз усередині організації. Наприклад, такий підхід - поєднання SWOT-аналізу та діагностичного інтерв'ю - дає досить чітке уявлення про те: В«Що представляє організація на Насправді? В».

Це виключно універсальний метод, який може використовуватися для аналізу діяльності конкретних підрозділів. У ряді випадків його можна використовувати для оцінки сильних, слабких сторін, можливостей та загроз у кадровій роботі, при прийнятті управлінських рішень. Крім того, застосування технології SWOT-аналізу маркетингової службою при оцінці основних конкурентів, створює чудові передумови для розробки тактики конкурентної боротьби і забезпечення конкурентних переваг. При цьому виключно важлива максимальна ступінь деталізації кожного з квадрантів SWOT-аналізу. [4 с. 268]

Керівнику будь-якого рівня в організації методика SWOT-аналізу прекрасна підмога у практичній діяльності, що дозволяє систематизувати проблемну ситуації, краще усвідомити структуру ресурсів, на які слід спиратися в удосконаленні діяльності та розвитку організації.

Будь-яка фірма функціонує, маючи зв'язки з ринком: поставляючи на нього вироби, послуги і забезпечуючи покупців відповідної інформації. З ринку фірма отримує гроші і знову інформацію - про обсяги і темпи продажу, думки покупців, дані про товари конкурентів і т.д. Таким чином, виникає замкнута система, функціонує як єдине ціле. [4]

Крім того, є ще одна замкнута система, в якій компанія є як би приймаючим ланкою по відношенню до постачальників товарів. У відповідь на цей матеріальний потік, фірма направляє інформацію і гроші.

У підсумку фірма виявляється тісно пов'язаної з тим, що в теорії маркетингу прийнято називати зовнішнім середовищем. До зовнішньому середовищі зазвичай відносять: покупців з їх демографічними характеристиками, визначальними збут товарів; конкурентів; посередників - транспортні фірми, торгові агенти тощо; фінансові установи; рекламні агентства; митні та інші урядові органи; підготовлювані закони; економічну ситуацію в країні; політичний клімат; розвиток і досягнення НТР; культурні традиції.

До факторів макросередовища зазвичай відносять: економічний стан країни; політико-правовий аспект; соціальне і культурне оточення; науково-технічний і технологічний розвиток суспільства.

Вивчення економічного стану дозволяє зрозуміти діючі закони - темпи інфляції, співвідношення валют, норми оподаткування та їх тенденції, рівень безробіття; та побачити можливості використання природних та людських ресурсів.

Аналіз політичного оточення та правових аспектів дозволить фірмі встановити для себе допустимі межі дій у взаємовідносинах з іншими аспектами правової системи.

Вивчення соціальної компоненти макрооточення дозволяє з'ясувати рівень життя населення, його ставлення до якості життя, розділяються ними цінності, тенденції та спрямованості в моді і т.п.

Аналіз науково-технічного та технологічного розвитку суспільства дозволяє вчасно помітити і почати застосовувати в практиці досягнення сучасної науки і техніки в галузі реклами, управління, доставки, продажу, а також у галузі інформаційного забезпечення, що може стати значною конкурентною перевагою.

Безпосередньо на комерційну діяльність фірми розвиток науково-технічного прогресу в області виробництва вплив не надає; цей фактор має значення лише для фірм, виробляють продукцію або надають послуги, яку реалізує компанія.

Основу аналізу найближчого оточення фірми становить конкурентний аналіз середовища, який зазвичай будують на використанні так званої моделі п'яти сил М. Портера. Відповідно до цієї теорії на діяльність фірми впливають п'ять сил: конкурентна боротьба всередині галузі; загроза появи товарів і послуг-субститутів; здатність постачальників диктувати свої умови; загроза появи нових конкурентів; здатність покупців диктувати свої умови.

Внутрішню структуру організації називають ще внутрішнім середовищем. До неї відносяться функціональні структури фірми, забезпечують управління, розробку і тестування нових товарів, просування товарів до покупців, збут, обслуговування, взаємини з постачальниками і іншими зовнішніми органами. У поняття внутрішнього середовища так само входять кваліфікація персоналу, система передачі інформації й т.д.

Вивчаючи внутрішнє середовище фірми необхідно приділити особливу увагу організаційній культурі організації, тобто наявності таких но...рм і правил, як, наприклад, матеріальну винагороду, пільги при покупці власної продукції, інші соціальні гарантії.

Для проведення кількісного аналізу можна побудувати матриці ймовірностей/впливів, в одній з яких необхідно спозиціонувати виявлені чинники зовнішнього середовища, що роблять позитивний вплив на організацію (можливості), в іншій - фактори зовнішнього середовища, які надають негативний вплив на організацію (погрози). [18, с. 635].

Такі матриці наведені у вигляді таблиці 1.2. і таблиці 1.3., які дозволяють отримати три оцінки ступеня значимості факторів для організації: високе, середнє, низьке.

Таблиця 1.1

Матриця В«ймовірність/впливВ» для позиціонування можливостей зовнішнього середовища

Імовірність

Воз-дія

Висока

Середня

Слабка

Сильне

Поліпшення рівня життя населення;

Зміна рекламних технологій

Поява нових постачальників Зниження податків і мит

Помірне

Розорення і догляд фірм-продавців;

Розвиток інформаційної галузі

Зниження цін на сировину і готову продукцію;

Удосконалення менеджменту

Зменшення імперативних норм законодавства;

Зниження безробіття

Слабке

Невдале поводження конкурентів;

Зміни моди

Удосконалення технології виробництва Пропозиції про співпрацю зі боку вітчизняних підприємців

Однак для отримання більш диференційованої оцінки значущості факторів зовнішнього середовища, застосовується метод зваженої оцінки впливу факторів, результати якого представлені в таблиці, де в першу колонку вписані окремі фактори середовища; у другу - вага даного чинника, у вигляді відносної важливості, яка визначається експертним шляхом; в третю - оцінка в балах ступеня впливу фактора на організацію, яка присвоюється експертом відповідно до обраної шкалою.

Таблиця 1.2

Матриця В«ймовірність/впливВ» для позиціонування загроз зовнішнього середовища

Веро-ність

Воз-дія

Висока

Середня

Низька

Сильне

Зміна правил ввезення продукції

Збої в постачаннях продукції;

Зростання темпів інфляції;

Поява товарів-субститутів

Збільшення конкурентних переваг з боку конкурентів;

Стрибки курсів валют

Помірне

Зниження рівня життя населення;

Зростання податків і мит

Зміна купівельних переваг;

Жорсткість законодавства

Поява принципово нового товару;

Поява нових концернів

Слабке

Зміна Поява нових Націоналізація бізнесу;

рівня цін;

Зростання безробіття

фірм на ринку;

Посилення конкуренції

Погіршення політичної обстановки

Для отримання більш повного уявлення, необхідно отримані дані ранжирувати у порядку убування їх ступеня впливу в таблиці 1. 3

Таблиця 1.3

Зовнішні можливості і загрози

№ п/п

Можливості

Загрози

1 Поліпшення рівня життя населення Зміна купівельних переваг 2 Зміна рекламних технологій Поява товарів-субститутів 3 Розвиток інформаційної галузі Зміна правил ввезення продукції 4 Поява нових постачальників Збої в постачаннях продукції 5 Зміни моди Поява принципово нового товару 6 Зниження цін на сировину та готову продукцію Зниження рівня життя населення 7 Зниження податків і мит Зростання темпів інфляції 8 Удосконалення менеджменту Жорсткість законодавства 9 Зниження безробіття Зміна рівня цін 10 Розорення і догляд фірм-продавців Стрибки курсів валют 11 Зменшення імперативних норм законодавства Поява нових концернів 12 Удосконалення технології виробництва Збільшення конкурентних переваг з боку конкурентів 13 Пропозиції про співпрацю зі боку вітчизняних підприємців Зростання податків і мит 14 Невдале поводження конкурентів Посилення конкуренції 15 Зростання безробіття 16 Погіршення політичної обстановки 17 Поява нових фірм на ринку

Виходячи з даних таблиць 1.1. - 1.3 стає, очевидно, які з певних зовнішніх чинників мають найбільший позитивний або негативний вплив на фірму.

У сучасних умовах розвитку ринку компаніям, як займають нішу в ємності, так і тільки виходять на ринок, доводиться все складніше. І це пов'язано не тільки з високим рівнем жорсткої конкуренції, великою кількістю товарів і послуг аналогічного типу, перенасиченням рекламних та інформаційних потоків, зростаючими вимогами споживачів до всім якісним параметрами, включаючи ергономічність, естетичність та інших аспектів, кількісно заміряти які досить складно. Проблеми також пов'язані і з постійними змінами кон'юнктури і ємності ринку, а тако...ж інноваціями, які прагнуть завоювати всі великі частки.

Для найбільш успішного розвитку підприємств необхідно чітко визначати маркетингові стратегію і тактику, а щоб цього досягти потрібно точно представляти навколишнє середовище і внутрішній потенціал фірми. Для цього важливо час від часу проводити дослідження зовнішнього середовища, тобто конкурентів, постачальників і споживачів; крім того, необхідний аналіз існуючої позиції і можливостей самого підприємства, його технічних, технологічних, фінансових, сировинних і інших ресурсів. [19 с. 346]

SWOT-аналіз - це один із самих поширених видів аналізу в стратегічному управлінні на сьогоднішній день. SWOT-аналіз дозволяє виявити і структурувати сильні і слабкі сторони компанії, а також потенційні можливості і загрози. Досягається це за рахунок порівняння внутрішніх сил і слабкостей своєї компанії з можливостями, які дає їм ринок. Виходячи з якості відповідності, робиться висновок про те, в якому напрямі організація повинна розвивати свій бізнес, і в кінцевому підсумку визначається розподіл ресурсів по сегментах.

SWOT-аналіз - це найбільш простий і доступний метод, що дозволяє проінтегрувати різні аспекти зовнішньої і внутрішнього середовища і здатний дійсно надати допомогу у виборі оптимальної маркетингової стратегії.

Мета SWOT-аналізу - сформулювати основні напрямки розвитку підприємства через систематизацію наявної інформації про сильні і слабкі сторони фірми, а також про потенційні можливості та загрози.

Слід зазначити, що SWOT-аналіз - це лише один з можливих підходів до формування стратегії підприємства. Найбільш повною картина буде, якщо в поєднанні зі SWOT-аналізом будуть застосовуватися інші методи стратегічного планування.

Класичний SWOT - аналіз передбачає оцінку сильних і слабких сторін у діяльності фірми, потенційних зовнішніх загроз і сприятливих можливостей в балах відносно середньогалузевих показників або по відношенню до даних стратегічно важливих конкурентів.

Класичним представленням інформації такого аналізу було складання таблиць сильних сторін у діяльності фірми (S), її слабких сторін (W), потенційних сприятливих можливостей (О) і зовнішніх загроз (Т).

Процедура проведення SWOT-аналізу в загальному вигляді зводиться до заповнення матриці, у якій відбиваються й потім зіставляються сильні і слабкі сторони підприємства, а також можливості і загрози ринку. Це зіставлення дозволяє чітко визначити, які кроки можуть бути зроблені для розвитку компанії і, на які проблеми необхідно звернути особливу увагу.

Дана матриця надає керівникам компанії структуроване інформаційне поле, в якому вони можуть стратегічно орієнтуватися і приймати рішення.

Також, для якісної оцінки фінансового стану підприємства нам необхідно провести аналіз економічного потенціалу суб'єкта господарювання. (Табл. 1.4).

Таблиця 1.4

Сукупність аналітичних показників для експрес-аналізу

Напрямок аналізу Показники 1. Оцінка економічного потенціалу суб'єкта господарювання. 1.1. Оцінка майнового положення

Величина основних засобів і їхня частка в загальній

сумі активів.

Коефіцієнт зносу основних засобів.

Загальна сума господарських засобів,

знаходяться в розпорядженні підприємства.

1.2. Оцінка фінансового становища.

Величина власних засобів і їхня частка в

загальній сумі джерел.

Коефіцієнт покриття (загальний).

Частка власних обігових коштів в загальній їх сумі.

Частка довгострокових позикових засобів у загальної

сумі джерел.

Коефіцієнт покриття запасів.

Продовження таблиці 1.4. Напрямок аналізу Показники

1.3. Наявність В«хворихВ»

статей у звітності.

Збитки.

Позички і позики, не погашені в термін.

Прострочена дебіторська і кредиторська

заборгованість.

2. Оцінка результатів фінансово-господарської діяльності. 2.1. Оцінка прибутковості.

Прибуток.

Рентабельність загальна.

Рентабельність основної діяльності.

2.2. Оцінка динамічності.

Порівняльні темпи зростання виручки, прибутку і авансованого капіталу.

Оборотність активів

Тривалість операційного та фінансового циклу.

Коефіцієнт погашаемості дебіторскойой заборгованості.

2.3. Оцінка ефективності використання економічного потенціалу.

Рентабельність авансованого капіталу.

Рентабельність власного капіталу.

Мета експрес - аналізу - більш докладна характеристика майнового і фінансового положення господарюючого суб'єкта, результатів його діяльності в истекающем звітному періоді, а також можливостей розвитку суб'єкта на перспективу.

Таким чином, аналіз внутрішнього середовища являє собою управлінське обстеження функціональних зон організації з метою визначення сильних і слабких сторін організації.

Висновки

На сьогоднішній день гостро стоїть проблема збору інформації про конкурентів. Ця проблема для різних галузей і видів діяльності вирішується з різним ступенем складності. Так, для підприємств, що входять до складу галузей, що тяжіють до монополістичним або олігополістичним структурам, легше отримувати інформацію з вторинних джерел (обсяги, асортимент продукції, що випускається, ціни, обсяги продажів на різних ринках, фінансове становище підприємств і т.п.), ніж для підприємств, що входять до складу сильно дисперсних галузей. В даному випадку зростає роль первинної інформації, яка збирається від споживачів, посередників, з інших джерел. Особливо складно це робити фірмам, що становлять немасові послуги специфічного характеру, наприклад, встановлення спеціального обладнання (системи зрошення полів і т.д.)

Клієнт в подібних випадках дуже неохоче надає інформацію про послуги інших фірм - конкурентів. У будь-якому випадку велика роль неформальних методів збору даних, здійснюваного, найчастіше, шляхом проведення технічної, комерційної, маркетингової розвідки.

Джерелом інформації про фірми - конкурентах можуть бути також спеціалізовані виставки. Тут, однак, слід мати на увазі, що деякі фірми демонструють на виставках ще не освоєну продукцію. У той же час, бувають випадки, коли з побоювання витоку інформації фірми показують на виставках застарілі вироби, воліючи показувати новітню продукцію тільки своїм клієнтам безпосередньо на підприємствах.

Результати дослідження всіх аспектів діяльності конкурентів використається для визначення, з ким з них можна конкурувати і з ким не варто вплутуватися в конкурентну боротьбу, служать цілями вибору ефективних стратегій ринкової діяльності.

До Дотепер мова йшла про ведення конкурентної боротьби в рамках закону і етичних норм. Однак існує й несумлінна конкуренція. Це методи конкурентної боротьби, пов'язані з порушенням прийнятих на ринку норм і правил конкуренції.

До таких методів відносяться:

- демпінг

- встановлення контролю над діяльністю конкурента з метою припинення цієї діяльності;

- зловживання панівним становищем на ринку;

- встановлення дискримінаційних цін або комерційних умов;

- встановлення залежності поставок конкретних товарів або послуг в...ід прийняття обмежень у відношення виробництва або розподілі конкуруючих товарів;

- таємна змова про торгах і створення таємних картелів;

- поширення помилкової інформації і реклами;

- порушення якості.

Недобросовісна конкуренція в більшості промислово розвинених країн забороняється відповідними законодавчими актами по боротьбі з незаконною діловою практикою, з охорони прав споживачів, контролю за діяльністю монополій, а також цивільними кримінальними кодексами.

РОЗДІЛ II АНАЛІЗ ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ НА ПРИКЛАДІ ФЕРМЕРСЬКОГО ГОСПОДАРСТВА В«МаслянкаВ»

2.1. Характеристика підприємства

Ф/Х В«МаслянкаВ» створено в лютому місяців 1992 року шляхом об'єднання майна і підприємницької діяльності. Ф/Х В«МаслянкаВ» розташоване в приміському селі Фруктове на лівому березі річки Молочної. Територія господарства являє собою рівнину з поступовим зниженням, у західній частині прилягає до річки Молочної. Такий рельєф створює сприятливі умови нормального режиму зволоження і майже відсутня водна ерозія, крім прибережної смуги. Клімат типовий для зони приазовських степів: помірно континентальний з малосніжною помірно холодною зимою і жарким літом з чітко означеною посушливістю. Найхолоднішим місяцем вважається лютий, але грунт найбільш промерзає в січні. Найбільш теплі місяці - липень і серпень. Тривалість періоду з температурою вище 10оС - 160-170 днів. Це дає можливість вирощувати сільськогосподарські культури. Клімат має як позитивні, так і негативні, сторони. Позитивним є велика тривалість безморозного періоду з великою кількістю теплих сонячних днів. Негативні сторони - велике випаровування вологи, нерівномірне випадання опадів. Найбільша кількість опадів випадає у весняно-літній період. Випаровування значно вище опадів, відносна вологість повітря становить 80-85%, а влітку - 30-40%. Річна кількість опадів - 420 мм. Вегетаційний період становить 210-220 днів у році, за цей період випадає 230-270 мм опадів. Основними вітрами східні і південно-східні. У квітні і травні їх швидкість досягає ефективним. Підприємство є Статутний збитків від своєї діяльності.шеніе розміру статутного фонду при наявності заперечень з цього приводу кредиторів товариства не допускається. Рішення господарства про збільшення розміру статутного фонду набирає чинності з дня внесення цих змін до державного реєстру, а про зменшення - не раніше, ніж через три місяці після державної реєстрації і публікації про це у встановленому порядку.

Структура управління Ф/Х В«МаслянкаВ»: приведена на рисунку 2.1.

Наймані робітники

Малюнок 2.1

Організаційна структура фермерського господарства В«МаслянкаВ»

Список основних засобів представлений в таблиці 2.1

Таблиця 2.1

Список основних засобів "Ф/Х Маслянка"

Найменування Кількість Сума (тис. грн.) Склад-майстерня 0,3 450 Трактор МТЗ 82 1 35 Сівалка СЗ-3, 6 1 12 Плуг ПЛ-3, 35 2 15 Культиватор КРН-5, 6 1 18 Обприскувач ОПТ-2000 1 18 Культиватор КПЕ-4, 2 1 25

Разом: 573

Основні показники господарської діяльності Ф/Х В«МаслянкаВ» наведені у таблиці 2.2, за даними якої можна побачити збільшення виручки від реалізації продукції від 160,2 тис. грн., в 2003 р. до 438,4 тис.грн. в 2007 році і, відповідно, збільшення розміру прибутку на 263,6 тис. грн. завдяки збільшенню обсягу виробництва і реалізації продукції. Також завдяки збільшенню кількості працівників від 20 осіб у 2003 р., до 30 людина в 2007 році. Витрати збільшилися на 14,6 тис. грн., Що пов'язано з подорожчанням палива, збільшенням заробітної плати працівників та збільшенням ставки фіксованого податку.
Таблиця 2.2

Основні показники господарської діяльності Ф/Х В«МаслянкаВ»

Показники 2003 2004 2005 2006 2007 Відхилення 2007р. від 2003 р. +; - Виручка від реалізації, тис. грн. 160200 283000 274800 244500 438400 +278200 Кількість робітників, чол. в т.ч. найманих 20 20 23 23 30 +10 Площа с/г угідь, га 90 90 90 90 90 0 Матеріальні витрати, тис. грн. 92500 94300 97000 104600 107090 +14600 Вартість основних засобів, тис. грн. 1440 1320 950 720 573 -867 Прибуток (збиток), тис. грн. 67700 188700 177800 139900 331310 +263610

Для визначення спеціалізації сільськогосподарського виробництва використовують структуру товарної продукції господарства. Товарна продукція галузі сільського господарства - це весь обсяг проданої сільськогосподарської продукції по всіх каналах реалізації (це частина валової продукції, яку реалізують). Під структурою товарної продукції розуміють питому вагу її окремих культур і продуктів рослинництва в загальному кількості товарної продукції. За питомою вагою в загальному обсязі реалізації продукції виділяють 2-3 галузі основної та додаткової. Додаткові галузі часто необхідні для нормального функціонування основних. Додаткові галузі прискорюють обіг капіталу, підвищують ефективність використання земельних ресурсів і основних засобів. Для оцінки рівня спеціалізації виробництва обчислюють коефіцієнт спеціалізації за формулою [26, c. 104]:

(2.1)

де р - питома вага i-го виду товарної продукції в загальному її обсязі;

n - порядковий номер окремих видів продукції за їх питомою вагою в ранжируваному ряду.

Значення коефіцієнта спеціалізації може коливатися від 0 до 1. Якщо його рівень менше 0,2 - це свідчить про слабо виявленою спеціалізацією, від 0,2 до 0,4 - про середню, від 0,4 до 0,65 - про високу і вище 0,65 - про поглибленої спеціалізації. Для визначення спеціалізації Ф/Х В«МаслянкаВ» ми розглянемо склад і структуру товарної продукції по роках і в середньому за останні п'ять років. Дані отримані в результаті аналізу і наведені в таблиці 2.3.

Таблиця 2.3

Вихідні дані для обчислення коефіцієнта спеціалізації Ф/Х В«МаслянкаВ» Мелітопольського району за період 2003-2007 рр..

Вид продукції Виручка від реалізації, тис. грн.

Виручка від реалі-

зації в середньом...у за 5 років

Р,% n 2n-1 p (2n-1) 2003 р. 2004 р. 2005 р. 2006 р. 2007 р. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Зернові культури: 136800 182200 135350 217350 204400 175220 89,7 1 1 89,7 - в т. ч. пшениця 85050 127300 80000 154350 140400 117420 61,5 2 3 184,5 - ячмінь 51750 54900 55350 63000 64000 57800 28,2 3 5 141 - соняшник 23400 100800 139500 27200 234000 104980 10,25 4 7 71,75

Всього по господарству

160200

283000

274800

244500

438400

280180

100

-

-

397,25

Виходячи з даних таблиці 2.3 можна помітити, що Ф/Х В«МаслянкаВ» має зернову спеціалізацію (частина зернових культур в структурі товарної продукції складає 61,5%) з поглибленим виробництвом ячменю (28,2%). Визначимо коефіцієнт спеціалізації Ф/Х В«МаслянкаВ»:

КСП = 100 = 0,25 397,25

Отже, Ф/Х В«МаслянкаВ» має середній рівень спеціалізації. Для характеристики господарства також застосовують аналіз його організаційної структури. Структура управління виробництвом - це підпорядкованість управлінських зв'язків між керуючою і керованою підсистемами управління.

2.2 Аналіз економічної діяльності фермерського господарства В«МаслянкаВ»

Підприємство як основна ланка економіки, використовуючи засоби виробництва та інше майно, здійснює господарську діяльність з виробництва та реалізації продукції, виконанню робіт і наданню послуг на основі договорів з споживачами на умовах повного комерційного розрахунку та самофінансування. Господарська діяльність підприємств є об'єктом економічного аналізу, виконуваного як вищестоящими органами, так і службами самого підприємства.

Особливості економічного аналізу господарської діяльності підприємства визначаються завданнями того органу, який його здійснює. Вони проявляються в послідовності етапів аналізу, в тематиці аналізу (аналізуються ті питання, в яких зацікавлена ​​дана організація), у формах аналітичної роботи. Інформаційне забезпечення аналізу - це, як правило, зведена звітність основної ланки господарювання, економічні показники господарської діяльності підприємства. Аналіз економічної діяльності Ф/Х В«МаслянкаВ» проводиться за 2003 - 2007 рр.. Нижче представлені зведені таблиці доходів і витрат фірми за 2003-2007 рр.. на вирощування пшениці, ячменю та соняшнику.

Таблиця 2.4

Витрати ф/г В«МаслянкаВ» на вирощування пшениці в 2003 - 2007 рр.. (Грн.)

№ п/п

Статті витрат

Рік

2003

2004

2005

2006

2007

Відхилення

2007 від 2003 р.

1 Насіння 230 230 235 238 245 + 15 2 Засоби захисту 100 90 110 135 142 + 42 3 Добрива 112 110 136 139 148 + 36 4 Паливо 15 25 25 37 48 + 33 5 Тара - - - - - - 6 Амортизація і ремонт 90 120 125 80 120 + 30 7 Заробітна плата 415 420 420 432 445 + 30 8 Транспортні витрати 115 120 120 125 128 + 13 9 Фіксований податок 4 4 4 5 5 + 1 10 Орендна плата 90 90 90 90 90 - 11 Всього витрат на 1 га 1171 1209 1265 1281 1371 + 200 12 Всього площа га 50 50 45 50 45 -5 13 Всього витрат на площу 58550 60450 56925 64050 61695 +3145

Аналізуючи дані представлені в таблиці 2.4 ми бачимо, що витрати на вирощування пшениці в порівнянні 2003 року з 2007 роком зросли на 3145 грн. Це обумовлено тим, що зросли ціни на насіння, збільшилися транспортні витрати, зросла ціна на паливо та засоби захисту.

Таблиця 2.5

Витрати ф/г В«МаслянкаВ» на вирощування ячменю в 2003 - 2007 рр.. (...Грн.)

№ п/п

Статті витрат

Рік

2003

2004

2005

2006

2007

Відхилення

2007 від 2003 р.

1 Насіння 100 112 112 116 125 +25 2 Засоби захисту 92 65 72 85 95 +3 3 Добрива 70 75 83 89 94 +24 4 Паливо 10 12 18 21 32 +22 5 Тара - - - - - 6 Амортизація і ремонт 125 135 200 220 250 +125 7 Заробітна плата 320 320 320 350 400 +80 8 Транспортні витрати 90 90 90 110 100 +10 9 Фіксований податок 5 5 5 5 5 0 10 Орендна плата 90 90 90 90 90 0 11 Всього витрат на 1 га 902 904 990 1086 1191 +289 12 Всього площа га 30 25 25 30 25 -5 13 Всього витрат на площу 27060 22600 24750 32580 29775 +2715

Аналізуючи дані представлені в таблиці 2.5, ми бачимо, що витрати на вирощування ячменю за аналізовані п'ять років зросли на 2715 грн.

Таблиця 2.6

Витрати ф/г В«МаслянкаВ» на вирощування соняшнику в 2003 - 2007 рр.. (Грн.)

№ п/п

Статті витрат

Рік

2003

2004

2005

2006

2007

Відхилення

2007 від 2003 р.

1 Насіння 55 55 60 60 60 +5 2 Засоби захисту 80 75 72 75 75 -5 3 Добрива 55 58 62 67 69 +14 4 Паливо 10 10 10 12 12 +2 5 Тара - - - - - - 6 Амортизація і ремонт 52 56 65 65 55 +3 7 Заробітна плата постійним працівникам 250 310 310 310 315 +65 8 Транспортні витрати 90 90 90 110 100 +10 9 Фіксований податок 5 5 5 5 5 0 10 Орендна плата 90 90 90 90 90 0 11 Всього витрат на 1 га 687 749 764 794 781 +94 12 Всього площа га 10 15 20 10 20 +10 13 Всього витрат на площу 6870 11235 15280 7940 15620 +8750

Як видно з даних таблиці 2.6 витрати на вирощування соняшнику зросли на 8750 грн., Це пов'язано з тим, що розширилася площа посівів з 10 га до 20 га. Хоча якщо оцінювати витрати аналізуючи кожен рік окремо, то ми бачимо, що витрати коливаються приблизно в одній амплітуді.

Дані про виручці отриманої ф/г В«МаслянкаВ» в 2003 - 2007 рр.., наведені в таблицях 2.7 - 2.9.

Таблиця 2.7

Виручка ф/г В«МаслянкаВ» отримана від вирощування пшениці в 2003 - 2007 рр..

№ п/п

Найменування

Рік

2003

2004

2005

2006

2007

Відхилення

2007 від 2003 р.

1 Площа, га 50 50 45 50 45 -5 2 Урожайність, т/га 5 7 5 7 7 2 3 Валовий збір, т 250 350 225 350 315 65 4 Товарна продукція, т 243 335 200 343 312 69 5 Ціна за 1 т, грн. 350 380 400 450 450 100 6 Виручка, грн. 85050 127300 80000 154350 140400 55350

Таблиця 2.8

Виручка ф/г В«МаслянкаВ» отримана від вирощування ячменю в 2003 - 2007 рр..

№ п/п

Найменування

Рік

2003

2004

2005

2006

2007

Відхилення

2007 від 2003 р.

1 Площа, га 30 25 25 30 25 -5 2 Урожайність, т/га 4 5 4 4 5 +1 3 Валовий збір, т 120 125 125 130 132 +12 4 Товарна продукція, т 115 122 123 126 128 +13 5 Ціна за 1 т, грн. 450 450 450 500 500 +50 6 Виручка, грн. 51750 54900 55350 63000 64000 +12250

Таблиця 2.9

Виручка ф/г В«МаслянкаВ» отримана від вирощування соняшнику в 2003 - 2007 рр..

№ п/п

Найменування

Рік

2003

2004

2005

2006

2007

Відхилення

2007 від 2003 р.

1 Площа, га 10 15 20 10 20 +10 2 Урожайність, т/га 2 4 5 2 3 +1 3 Валовий збір, т 20 60 100 20 60 +40 4 Товарна продукція, т 18 56 93 17 52 +34 5 Ціна за 1 т, грн. 1300 1800 1500 1600 4500 +3200 6 Виручка, грн. 23400 100800 139500 27200 234000 +210600

Важливим фактором утримання підприємства на ринку є конкурентоспроможність. На даний момент в нашому регіоні існує невелика кількість фермерських господарств, які займаються вирощуванням зернових. На сьогоднішній день існують такі фермерські господарства, як: Ф/Х В«Сузір'яВ»; Ф/Х В«АленушкаВ».

Ринок збуту, представлений різними підприємствами, які зацікавлені в покупці зернових, наприклад Якимівський елеватор, ТОВ ПКФ В«РИФВ», підприємства агропромислового комплексу та кінцевий споживач.

Узагальнюючим показником ефективності використання робочої сили є продуктивність праці, яка, як і всі показники ефективності, характеризує співвідношення отриманої виручки до кількості робітників на підприємстві.

Таблиця 2.10

Продуктивність праці на одного робітника на Ф/Х В«МаслянкаВ»

2003

2004

2005

2006

2007

8,01 14,15 11,9 10,6 14,6

Виходячи з даних показаних в табл.2.14, продуктивність праці на підприємстві є числом непостійним. Якщо сравнівать2003 р. І 2004 р., то ми бачимо, що продуктивність праці різко зросла, а у 2005 р. Знизилася, це пов'язано з тим, що в 2004 р. Валовий збір продукції був більше ніж у 2003 р. і 2005 р. , а в 2006 - 2007 рр.., в порівнянні з 2005 р. Валовий збір продукції збільшувався, це відбувалося з - за стабільних погодних умов.

Взагалі, основним ризиком у фермерському господарстві є погодні умови. До них відносяться: град, пожежа, вимерзання, ураган, буря, злива, зсув, повінь, сель, посуха, але зважаючи помірного клімату нашого регіону, виникнення таких погодних умов, зводиться до мінімуму. Другим ризиком може бути виникнення сильних конкурентів, але в зв'язку з тим, що розміри обсягу виробництва... не дуже великі, цей ризик може виявитися незначним. Також може бути дефіцит ресурсів, але зважаючи розширення ринків і можливості виходу на світові ринки цей ризик не є актуальним. Ціни на світовому ринку мають тенденцію до зростання в зв'язку зі збільшенням попиту на зернові культури, тому ризик падіння ціни на продукцію має незначний вплив у даному відрізку часу.

Виходячи з даних таблиць 2.4. - 2.9. ми можемо сформувати динаміку змін виручки, витрат і прибутку фермерського господарства В«МаслянкаВ» за 2003 - 2007 р. Отримані дані відображені в таблиці 2.11.

Таблиця 2.11

Динаміка змін виручки, витрат і прибутку на 2003 - 2007 г. фермерського господарства В«МаслянкаВ»

Назва статей 2003, тис.грн. 2004, тис.грн. 2005, тис.грн. 2006, тис.грн. 2007, тис.грн. Виручка 160,2 283 274,8 244,5 438,4 Витрати 92,5 94,3 97 104,6 107,1 Прибуток 67,7 188,7 177,8 139,9 331,3

З вище приведеної таблиці ми бачимо, що прибуток перевищує витрати. У зв'язку з цим ми можемо зробити висновок, що фермерське господарство В«МаслянкаВ»Рентабельно. Готівка, яка надходить фермерському господарству витрачатися на добрива, гербіциди, необхідну сировину і паливно-мастильні матеріали, а також для погашення фінансової заборгованості. Нижче представлений розрахунок загальної рентабельності господарства за попередні п'ять років, (таблиця 2.12).

Таблиця 2.12

Загальна рентабельність Фермерського господарства В«МаслянкаВ» за 2003-2007 рр..

2003

2004

2005

2006

2007

173% 200% 183% 133% 309%

Виходячи з даних таблиці 2.12, ми бачимо, що фермерське господарство В«МаслянкаВ» - рентабельно. Якщо порівнювати всі роки, то ми бачимо, що рентабельність коливається - це викликано різними обсягами врожайності, стрибками цін, наприклад у 2007 році ціни різко підскочили на ПММ і відповідно зросли ціни на продукцію, а особливо на зернові (пшеницю).

Для визначення фінансових результатів діяльності підприємства проводиться аналіз чистої прибутку підприємства. Аналіз прибутку здійснюють за даними фінансового звіту (Форма № 2) і плановими даними підприємства. При цьому дається оцінка виконання плану прибутку (збитку) в цілому і за окремими його видами. Вивчаючи отриману суму прибутку за кілька років, треба встановити, яка склалась тенденція в їх зміні. В зв'язку з цим слід особливо ретельно дослідити якість прибутків. Це поняття характеризує достовірність розрахунку суми прибутку і збитків, що отримує підприємство. В першу чергу таке явище пов'язують з налагодженою бухгалтерського обліку на підприємстві та якістю складання балансів і фінансових звітів. [33 с. 165]

Як ми бачимо в таблиці 2.17 прибуток фермерського господарства В«МаслянкаВ» має тенденцію до зростанням.

Таблиця 2.13

Фінансові результати підприємства, тис.грн.

I Фінансові результати Показники Код ряду У звітному періоді У попередньому періоді Приріст% 1 2 3 4 5 Валовий дохід 010 60,4 47,6 + 27 Операційні доходи і витрати 015 29,4 22,7 + 29

Фінансові результати від операційної діяльності

(р.010 + р.015)

020 31 24,9 + 24,5 Фінансові результати від інвестиційної діяльності 025 - - - Показники

Код

ряду

Звітний період Попередній період Оклоненіе,% Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування (р.020 + р.025) 030 31 24,9 +24,5 Податок на прибуток 035 - - - Продовження таблиці 2.13 Показники Код ряду У звітному періоді У попередньому періоді Приріст% 1 2 3 4 5 Фінансові результати від звичайної діяльності (Р.030 - р.035) 040 31 24,9 +24,5 Надзвичайні доходи і витрати 045 - - - Чистий прибуток або збиток (р. 040 - р.045) 050 31 24,9 +24,5

Результати характеризуються обсягами та вартістю виробленої та реалізованої продукції, розмірами доданої вартості, а також показниками конкурентоспроможності, якості життя та екології. Найчастіше результати виражаються обсягами продукції або розмірами прибутку. Якщо у розрахунку ефективності результати визначаються обсягом продукції, то ми одержимо показники, які називаються продуктивністю, а якщо розміром прибутку, то такі показники ефективності називаються рентабельністю (прибутковістю). Прорахувавши динаміку обсягів продажу і прибутку за останні п'ять років, можна зробити висновок про те що, ф/г В«МаслянкаВ», є перспективним і прибутковим підприємством. Для того, щоб і далі продовжувати так функціонувати, необхідно нарощувати обсяги виробництва і розвивати інші види продукції. Динаміка обсягів продажу та прибутковості представлена ​​в таблиці 2.14.

Таблиця 2.14

Динаміка обсягів продажів і прибутковості ф/г В«МаслянкаВ»

Показник Рік 2003 2004 2005 2006 2007 1. Чистий прибуток 67,7 188,7 177,8 139,9 331,3 2. Обсяг продажів 160,2 283 274,8 244,5 438,4 3. Коефіциент прибутковості (ряд 1/ряд 2) 0,42 0,67 0,64 0,57 0,75

Як ми бачимо в таблиці 2.14, коефіцієнт прибутковості з кожним роком зростав, і в 2007 році в Порівняно з 2003 він зріс на 0,33, що говорить про те, що ф/г В«МаслянкаВ» має тенденцію до збільшення прибутку і підвищення своєї конкурентоспроможності за рахунок збільшення видатків на розвиток компанії. Обсяг продажів протягом п'яти років коливається від збільшення до зменшення, а в 2007 році виріс на 278,2 тис.грн., в порівнянні з 2003 роком. Всі зміни відбувалися в основному за рахунок стрибків цін, як на витратні матеріали, так і на вирощену... продукцію.

Таким чином, виходячи з вищевикладеного можна зробити висновок, що ф/г В«МаслянкаВ» є підприємством прибутковим і прибуток з кожним роком зростає, незважаючи на складну фінансову ситуацію в країні, це пов'язано з тим, що хліб, який виробляється з пшениці буде завжди затребуваним продуктом і незважаючи ні на що люди будуть його купувати, тому вирощування зернових саме по собі дуже вигідно.

2.3 Аналіз конкурентного середовища підприємства

Для того щоб провести аналіз конкурентного середовища необхідно для початку знати сильні і слабкі сторони свого підприємства. Для цього ясної оцінки сил нашого підприємства і ситуації на ринку, існує SWOT-аналіз.

SWOT-аналіз - це визначення сильних і слабких сторін підприємства, а також можливостей і загроз, виходять із його найближчого оточення (зовнішнього середовища).

Сильні сторони (Strengths) - переваги вашої організації;

Слабкості (Weaknesses) - недоліки вашої організації;

Можливості (Opportunities) - фактори зовнішнього середовища, використання яких створить переваги Вашої організації на ринку;

Загрози (Threats) - фактори, які можуть потенційно погіршити положення вашої організації на ринку.

Сильні сторони вашого підприємства - те, у чому воно досягло успіхів або якась особливість, що надає вам додаткові можливості. Сила може полягати в наявному у вас досвіді, доступі до унікальних ресурсів, наявності передової технології й сучасного устаткування, високій кваліфікації персоналу, високій якості продукції, що випускається вами продукції, популярності вашої торговельної марки й т.п.

Слабкі сторони вашого підприємства - це відсутність чогось важливого для функціонування підприємства або те, що вам поки не вдається в порівнянні з іншими компаніями й ставить вас в несприятливе становище. Як приклад слабких сторін можна привести занадто вузький асортимент товарів, погану репутацію компанії на ринку, недолік фінансування, низький рівень сервісу й т.п.

Ринкові можливості - це сприятливі обставини, які ваше підприємство може використовувати для отримання переваги. Як приклад ринкових можливостей можна привести погіршення позицій ваших конкурентів, різке зростання попиту, появу нових технологій виробництва вашої продукції, зростання рівня доходів населення та т.п. Слід зазначити, що можливостями з погляду SWOT-аналізу є не всі можливості, які існують на ринку, а тільки ті, які може використовувати ваше підприємство.

Ринкові загрози - події, настання яких може несприятливо вплинути на ваше підприємство. Приклади ринкових загроз: вихід на ринок нових конкурентів, зростання податків, зміна смаків покупців, зниження народжуваності й т.п.

Зверніть увагу: один і той же фактор для різних підприємств може бути як загрозою, так і можливістю. Наприклад, для магазина, який торгує дорогими продуктами, зростання доходів населення може бути можливістю, тому що приведе до збільшення числа покупців. У той же час, для магазина-дискаунтера той же фактор може стати загрозою, так як його покупці зі зростанням зарплат можуть перейти до конкурентів, пропонують більш високий рівень сервісу.

Звідки бралася інформація для проведення SWOT-аналізу?

Насправді велика частина необхідної для проведення SWOT-аналізу інформації вже мається в нашому розпорядженні. В основному це, звичайно, дані про сильні і слабкі сторони вашого підприємства. Все, що вам потрібно зробити - це зібрати всі ці розрізнені факти (взявши звіти бухгалтерії, відділів виробництва й продажів, переговоривши з вашими працівниками, які володіють необхідною інформацією) і впорядкувати їх. Буде краще, якщо ви зможете залучити до збору й аналізу даної інформації декількох ключових співробітників вашого підприємства, так як в поодинці легко упустити будь-яку важливу деталь.

Звичайно, інформацію про ринку (можливості та загрози) одержати трохи складніше. Але й тут положення не безвихідне. Ось кілька джерел, з яких ми почерпнули корисні відомості:

результати маркетингових досліджень, огляди нашого ринку,

звіти та збірники Держкомстату та (інформація про чисельність населення, рівні смертності та народжуваності, статево-віковою структурою населення й інші корисні дані);

Правила проведення SWOT-аналізу

Для проведення SWOT- аналізу не потрібні ні великі бази даних, ні формальна підготовка. Будь-який, хто хоч трохи знайомий з компанією й має уявлення про ринок, може скласти простий SWOT. З іншого боку, властива аналізу простота може привести до поспішних і безглуздих висновків, повним таких невизначених і двозначних понять, як "експлуатаційна характеристика продукту "," сучасне устаткування "," ціни ". До того ж, користувачі іноді забувають про об'єктивність і покладаються на застарілу або ненадійну інформацію.

Ретельно визначаємо сферу кожного SWOT-аналізу. Компанії часто проводять загальний аналіз, який охоплює весь їхній бізнес. Швидше за все, він буде занадто узагальненим і марним для менеджерів, яких цікавлять можливості на конкретних ринках або сегментах. Фокусування SWOT-аналізу, наприклад на конкретному сегменті, забезпечує виявлення найбільш важливих для нього сильних і слабких сторін, можливостей і загроз. [22 с. 432]

Відмінності між елементами SWOT: силами, слабостями, можливостями й загрозами. Сильні і слабкі сторони - це внутрішні риси компанії, отже, їй підконтрольні. Можливості і загрози пов'язані з характеристиками ринкового середовища й непідвласні впливу організації.

Сильні і слабкі сторони можуть вважатися такими лише в тому випадку, якщо так їх сприймають покупці. Потрібно включати в аналіз тільки найбільш стосовні до справи переваги та слабкості. Пам'ятайте, що вони повинні визначатися у світлі пропозицій конкурентів. Сильна сторона буде сильною тільки тоді, коли такою її бачить ринок. Наприклад, якість продукту буде силою, тільки якщо він працює краще, ніж продукти конкурентів. І, нарешті, таких сильних і слабких сторін може набратися дуже багато, так що й не зрозумієш, які з них головні. Щоб уникнути цього переваги й недоліки повинні бути ранжирувані відповідно до їх важливості в очах покупців.

Будьте об'єктивні і використовуйте різнобічну вхідну інформацію. Звичайно, не завжди вдається проводити аналіз за результатами великих маркетингових досліджень, але, з іншого боку, не можна доручати його одній людині, оскільки він не буде настільки точним і глибоким, як аналіз, проведений у вигляді групової дискусії й обміну ідеями. Важливо розуміти, що SWOT-аналіз - це не просто перерахування підозр менеджерів. Він повинен в якомога більшій мірі грунтуватися на об'єктивних фактах і даних досліджень.

Уникайте розлогих і двозначних заяв. Занадто часто SWOT-аналіз послаблюється саме через того, що в нього включають подібні твердження, які, швидше за все, нічого не значать для більшості покупців. Чим точніше формулювання, тим кориснішим буде аналіз

Отже, ми визначили, що повинен являти собою результат SWOT-аналізу. Тепер поговоримо про те, як прийти до цього результату.

Крок 1. Визначення сильних і слабких сторін Ф/Х В«МаслянкаВ»

Проводити SWOT аналіз ми будемо на основі фермерського господарства В«МаслянкаВ» Мелітопольський район Запорізька область. Керівник Ф/Х В«МаслянкаВ» - Маслянка Віталій Володимирович має 10 річний досвід роботи в аграрному бізнесі. Ф/Х В«МаслянкаВ» фінансово стійке і динамічно розвивається господарство. Для вирощування зернових відведено 50 га землі. У цьому році Ф/Х В«МаслянкаВ» вирощує пшеницю використовуючи, нові технологи (крапельне зрошення) на площі 30 га. Реалізація пшениці планується через власний склад-магазин на ринку "Мелітопольський" м. Мелітополь та оптових ринках м. Запоріжжя. В даному випадку проводиться SWOT-аналіз реалізації пшениці врожаю 2008.

Перший етап дозволить нам визначити, які сильні сторони й недоліки Ф/Х... В«МаслянкаВ». Для того щоб визначити сильні і слабкі сторони фермерського господарства необхідно:

Скласти перелік параметрів, за яким буде оцінене підприємство;

По кожному параметру визначити, що є сильною, а що - слабою стороною;

Для оцінки фермерського господарства В«МаслянкаВ» можна скористатися наступним списком параметрів:

Організація (тут може оцінюватися рівень кваліфікації співробітників, їхня зацікавленість у розвитку фермерського господарства наявність взаємодії між відділами підприємства і т.п.)

Виробництво (можуть оцінюватися виробничі потужності, якість і ступінь зносу устаткування, якість товару, що випускається, наявність патентів і ліцензій (якщо вони необхідні), собівартість продукції, надійність каналів постачання сировини й матеріалів і т.п.)

Фінанси (можуть оцінюватися витрати виробництва, доступність капіталу, швидкість обороту капіталу, фінансова стійкість фермерського господарства, прибутковість бізнесу й т.п.)

Інновації (тут може оцінюватися частота впровадження нових продуктів і послуг у фермерському господарстві, ступінь їх новизни (незначні або кардинальні зміни), строки окупності засобів, вкладених у розробку новинок і т.п.)

Маркетинг (тут можна оцінювати якість товарів/послуг (як цю якість оцінюють споживачі), популярність марки, повноту асортименту, рівень цін, ефективність реклами, репутація фермерського господарства, ефективність застосовуваної моделі збуту, асортименти пропонованих додаткових послуг, кваліфікацію обслуговуючого персоналу).

Далі слід, заповнюємо таблицю 2.15. Робиться це таким чином: у перший стовпчик записується параметр оцінки, а в другій і третій - ті сильні і слабкі сторони фермерського господарства, які існують в цій області.

Таблиця 2.15

Визначення сильних та слабких сторін Ф/Х В«МаслянкаВ»

Параметри оцінки Сильні сторони Слабкі сторони 1. Організація Високий рівень кваліфікації й заповзятливість керівника фермерського господарства В«МаслянкаВ» - 2. Виробництво

- Перевірений і надійний постачальник МТС.

- Собівартість продукції нижче, ніж у регіональних конкурентів на 10%

- Задовільна якість продукції 3. Фінанси - Сезонний характер надходження основного потоку коштів 4. Інновації Установка краплинного зрошення на площі 10 га - 5. Маркетинг - Можливість торгувати плодоовочевою продукцією цілий рік (наявність складів-сховищ)

- Ні відділу маркетингу на підприємстві

- Невпізнанність продукції Ф/Х В«МаслянкаВ» на ринку

Крок 2. Визначення ринкових можливостей і загроз Ф/Х В«МаслянкаВ» Другий крок SWOT-аналізу - це своєрідна "розвідка місцевості" - оцінка ринку. Цей етап дозволить нам оцінити ситуацію поза нашим фермерського господарства та зрозуміти, які є можливості, а також яких загроз варто побоюватися (і, відповідно, заздалегідь до них підготуватися).

Методика визначення ринкових можливостей і загроз практично ідентична методиці визначення сильних і слабких сторін нашого підприємства:

По кожному параметру визначте, що є можливістю, а що - загрозою для вашого підприємства;

За основу при оцінці ринкових можливостей і загроз ви можете взяти наступний список параметрів:

1. Фактори попиту (тут доцільно взяти до уваги місткість ринку, темпи його зростання або скорочення, структуру попиту на продукцію Ф/Х В«МаслянкаВ» і т.п.)

2. Фактори конкуренції (Варто враховувати кількість основних конкурентів, наявність на ринку товарів-замінників, висоту бар'єрів входу на ринок і виходу з нього, розподіл ринкових часток між основними учасниками ринку і т.п.)

3. Фактори збуту (Необхідно приділити увагу кількості посередників, наявності мереж розподілу, умовам постачання матеріалів і комплектуючих і т.п.)

4. Економічні фактори (Враховується курс рубля (долара, євро), рівень інфляції, зміна рівня доходів населення, податкова політика держави і т.п.)

5. Політичні і правові фактори (оцінюється рівень політичної стабільності в країні, рівень правової грамотності населення, рівень законослухняності, рівень корумпованості влади й т.п.)

6. Соціально-демографічні фактори (варто врахувати чисельність і половозрастной структуру населення регіону, в якому працює ваше фермерське господарство, рівень народжуваності та смертності, рівень зайнятості населення й т.п.)

7. Соціально-культурні фактори (Звичайно враховуються традиції й система цінностей суспільства, існуюча культура споживання товарів і послуг, наявні стереотипи поводження людей і т.п.)

8. Природні й екологічні фактори (Береться до уваги кліматична зона, у якій працює ваше фермерське господарство, стан навколишнього середовища, відношення громадськості до захисту навколишнього середовища і т.п.)

Далі, як і в першому випадку, заповнюємо таблицю (таблиця 2.16): у перший стовпчик ви записуємо параметр оцінки, а в другій і третій - існуючі можливості й загрози, пов'язані з цим параметром.

Таблиця 2.16

Визначення ринкових можливостей і загроз Ф/Х В«МаслянкаВ»

Параметри оцінки Можливості Загрози 1. Конкуренція - Розширити асортимент плодоовочевої продукції шляхом впровадження нових сортів і технологій. - Наплив дешевої продукції з Херсонської області. 2. Збут

- Розширити збутову мережу

- Представлення на ринку упакованої й відсортованої продукції

- Труднощі в реалізації продукції через відсутність переробних підприємств 3. Попит Зі зростанням доходів населення збільшуються обсяги споживання продуктів переробки зерна - Параметри оцінки Можливості Загрози 4. Природні й екологічні фактори - Погані погодні умови (заморозки, дощ, град), які знижують урожайність і якість продукції 5. Економічні чинники - Падіння попиту через зниження доходів населення

В SWOT-аналізі необхідно не тільки розкрити сильні й слабкі сторони, загрози і можливості, але й спробувати оцінити їх з точки зору того, наскільки важливим вони є для фермерського господарства. Для цього кожну сильну й слабу сторону, можливість (або загрозу) потрібно оцінити за двома параметрами, поставивши собі два запитання: "Наскільки висока ймовірність того, що це трапиться? "і" Наскільки це може вплинути на фермерське господарство? ". (Таблиця 2.16) Виберемо ті 3-4 події, які відбудуться з великою часткою ймовірності занесемо до відповідних осередку SWOT аналізу. (Таблиця 2.17).

Таблиця 2.17.

Оцінка сильних і слабких сторін, можливостей і загроз Ф/Х В«МаслянкаВ»

Сильні сторони 5 Високий рівень кваліфікації й заповзятливість керівника фермерського господарства В«МаслянкаВ» 4 Можливість торгувати плодоо...вочевою продукцією цілий рік (Наявність сховищ і холодильників) 3 Установка краплинного зрошення на площі 10 га 2 Собівартість продукції нижче, ніж у регіональних конкурентів на 10% 1 Перевірений і надійний постачальник МТС Слабкі сторони 1 Високий ступінь спрацювання устаткування - до 70% по окремих групам 5 Невпізнанність продукції Ф/Х В«МаслянкаВ» на ринку. 2 Немає відділу маркетингу на підприємстві 6 Необхідність налагодження гарантованого збуту 3 Сезонний характер надходження основного потоку грошових засобів 4 Задовільна якість продукції Можливості 4 Розширити збутову мережу за рахунок придбання торговельного приміщення-складу на оптовому ринку "Привоз". 3 Представлення на ринку упакованої й відсортованої продукції 2 Розширити асортимент плодоовочевої продукції шляхом впровадження нових сортів і технологій. 1 Зі зростанням доходів населення збільшуються обсяги споживання Загрози 3 5 4 2

Крок 3. Зіставлення

Як скористатися

Яких загроз,

Таблиця 2.18.

МОЖЛИВОСТІ

1. приміщення.

2. продукції.

ЗАГРОЗИ

1.

2.

3.

1.

2.

3. нових технологій

1.

2.

3.

4. засобів

1.

2.

3.

Проаналізувавши і Крім погодних умов.

позиції фірми. асортиментом.

Таблиця 2.19

ф/г В«МаслянкаВ» ф/г В«АленушкаВ» ф/г В«Сузір'яВ» 1. Якість продукції 5 4 4 2.Качество обслуговування 5 4 3,5 3.Цена 5 5 4 4.Реклама 3 2 2 5. Місце розташування 5 3 3

Оцінка параметрів проводитися за п'ятибальною шкалою (від найбільш

слабких позицій по даному параметру до домінуючої позиції).

Тепер проведемо безпосередньо порівняння ф/г В«МаслянкаВ» з ф/х В«АленушкаВ» і ф/г В«Сузір'яВ». Аналіз конкурентів ф/г В«МаслянкаВ» відобразимо в таблиці 2.20.

Таблиця 2.20

Порівняльний аналіз конкурентів ф/г В«МаслянкаВ»

№ п/п Показник Фермерське господарство В«МаслянкаВ» Фермерське господарство В«АленушкаВ» Фермерське господарство В«Сузір'яВ» 1 Асортимент продукції Пшениця, ячмінь, насіння соняшнику Пшениця Пшениця, насіння соняшника 2 Реклама в ЗМІ є немає є 3 Частка ринку,% 25% 3% 16% 4 Середні обсяги виробництва, тис. грн. 206, 4 56 192 5 Основні покупці продукції ТОВ ВКФ В«РифВ», Якимівський елеватор, Мелітопольський елеватор, ПП В«МлинВ», кінцевий споживач Мелітопольський елеватор, кінцевий споживач Якимівський елеватор, Мелітопольський елеватор, кінцевий споживач

Висновок:

Аналізуючи дані представлені в таблиці 2.19, можна зробити висновок, що фермерське господарство В«МаслянкаВ» є лідером по своїй продукції та за обсягами виробництва в Мелітопольському районі. У господарства на даний момент самий широкий асортимент, воно займає найбільшу частку ринку.

На підставі того, що більшість показників мають тенденцію зростання, а інтегральний показник ефективності також збільшився, то можна зробити висновок, що підприємство працює ефективно і постійно вдосконалює торговельний процес.

SWOT-аналіз ф/г В«МаслянкаВ» дозволяє не тільки оцінити загрози і можливості, слабкі та сильні сторони, але і прийняти своєчасні заходи щодо усунення зазначених недоліків та вдосконаленню комерційної діяльності. Так, для попередження можливих загроз і пом'якшення наслідків від них організації необхідно вести роботу в галузі вивчення ринку і поведінки конкурентів, безпеки, фінансів, кадрів. Використовуючи результати дослідження сильних і слабких сторін, розробляється стратегія, яка дозволить скористатися можливостями і пом'якшити або уникнути наслідків від загроз зовнішнього середовища.

РОЗДІЛ III

УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ Фермерське господарство В«МаслянкаВ»

3.1. Стратегія поведінки фермерського господарства В«МаслянкаВ»

Стратегія - Це довгостроковий якісно певний напрям розвитку організації, а також позиції організації в навколишньому середовищі, що приводить організацію до її цілям.

При визначенні стратегії фірми керівництво стикається з трьома основними питаннями, пов'язаними з положенням фірми на ринку:

який бізнес припинити;

який бізнес продовжити;

в який бізнес перейти.

При цьому увага концентрується на тому:

що організація робить і чого не робить;

що більш важливо і що менш важливо в здійснюваної організацією діяльності.

З усього безлічі існуючих типів стратегій для аналізованого підприємства я пропоную використовувати стратегію зміни організаційної культури як способу поліпшення діяльності підприємства в даний момент і в майбутньому.

Формування і зміна організаційної культури відбувається під впливом багатьох чинників. Один з визнаних фахівців в області організаційної культури вважає, що існує п'ять первинних та п'ять вторинних чинників, які визначають формування організаційної культури. Відповідно до його концепцією до первинних відносяться наступні фактори.

1. Точка концентрації вищого керівництва.

2. Реакція керівництва на критичні ситуації, виникають в організації.

3. Ставлення до роботи і стиль поведінки керівників.

4. Критері...альна база заохочення співробітників.

5. Критеріальна база відбору, призначення, просування і звільнення з організації.

В групу вторинних факторів відповідно до концепції Шейна входять наступні фактори:

1. Структура організації.

2. Система передачі інформації та організаційні процедури.

3. Зовнішній і внутрішній дизайн і оформлення приміщення, в якому розташовується організація.

4. Міфи і історії про важливі події та особах, які відігравали і відіграють ключову роль в житті організації.

5. Формалізовані положення про філософію і сенс існування організації.

Кожен з десяти первинних і вторинних чинників формування організаційної культури потребує використання певних прийомів, що дозволяють домагатися успіху при свідомому формуванні та зміні організаційної культури.

Одним із завдань управління якістю продукції на підприємстві є забезпечення відповідності виробництва різноманітності пропонованих ринком вимог. Коли вимог багато і вони суперечливі, виробничники самостійно оцінюють відносну важливість таких параметрів як якість, ціна, швидкість поставки і гнучкість, і змушені шукати рішення для задоволення вимог ринку. У свою чергу ринки часто пред'являють важко здійснимі вимоги: мінімальна ціна при найширшому асортименті і високої швидкості поставки; поставка продукції в невеликих обсягах, з максимальною якістю і низькою ціною.

У цих випадках підприємству доводиться не просто спеціалізувати виробництво, а вибудовувати таку модель управління і розробляти такі виробничі системи, які одночасно відповідали б різноманітним маркетинговим вимогам і при цьому зберігали б свою конкурентоспроможність. Такий підхід становить сутність конкурентної стратегії підприємства.

Управління конкурентоспроможністю товару з боку виробника означає не тільки надання товару тих чи інших споживчих властивостей, не тільки використання тієї чи іншої цінової стратегії (Що зазвичай входить в поняття управління якістю продукції), але й диктує необхідність враховувати поведінку самого ринку - вести облік доходів того сегмента споживчого ринку, на якому передбачається реалізувати даний товар.

Таким чином, конкурентна стратегія підприємства значно ширше стратегії управління якістю продукції, оскільки вимагає крім вирішення задачі створення високого технічного рівня продукції та забезпечення її якості у виробництві, вирішення певного комплексу маркетингових завдань, цільовим чином орієнтованих на дослідження ринків і тих ринкових сегментів, на яких передбачається здійснити виведення товару.

Таке розуміння конкурентної стратегії підприємства вимагає розглядати при її формуванні наступну тріаду взаємозалежних елементів: якість продукції; характеристику підприємства-виробника, постачальника продукції; характеристику ринку.

Коли з'являється сильна стратегічна перспектива і підприємство активно її реалізує, фундаментальна стратегічна перебудова блокується інертністю корпоративної культури. Зараз це відбувається в агропромисловому комплексі, де нові технології та організація виробництва вступили в суперечність з існуючими цінностями і переконаннями працівників. Тоді менеджмент підприємств освоює методи школи культури, вкладаючи кошти в розвиток не тільки тих, хто працює і здатний працювати в нових умовах, але і в систему освіти, де формуються майбутні працівники.

Посилення невизначеності на ринку супроводжується загостренням конкуренції. Стратегія, покликана забезпечити майбутнє благополуччя підприємства і регіону, має бути спрямована на досягнення довгострокового конкурентної переваги на ринках.

Змінюється уявлення про метою розвитку підприємства. Якщо раніше вважалося, що підприємство повинно зосередити свої зусилля на досягненні однієї або декількох основних цілей, до Приміром, на максимізації корисності споживачів (у традиційній економічній теорії) або створенні найвищої цінності для споживача (у маркетингу), то сьогодні доцільно говорити про необхідність розробки збалансованої системи цілей. Не слід орієнтувати систему управління підприємством і регіональними ринками на зосередження на одному напрямку, тобто на виконанні зобов'язань перед однією зацікавленою групою. Головне завдання менеджменту - узгодити суперечливі інтереси різних зацікавлених груп, що роблять найбільший вплив на розвиток підприємства і ринку.

Все більший вплив на управління ринками робить той факт, що збільшення невизначеності зовнішнього середовища відбувається при ослабленні сигналів про зміни. [24 с. 102]

У контексті такої парадигми стратегічного управління методологія стратегічного аналізу поведінки підприємств на регіональних ринках може бути представлена ​​наступним чином.

Під методологією ми розуміємо спосіб отримання нових знань, що складається з концептуального підходу до дослідженню (який витікає з теорії), методів дослідження і дослідницьких технологій і процедур. Дослідження використовуються на всіх етапах стратегічного управління.

Якщо кінцевий продукт стратегічного управління - стратегія підприємства і необхідний для її реалізації потенціал, то кінцевий продукт стратегічного аналізу - формування альтернатив стратегічного розвитку. Ці альтернативи відображають обрані цілі, розуміння зовнішнього середовища (існуючих в ній можливостей і загроз), оцінку власних ресурсів, сильних і слабких сторін підприємства та регіону.

На етапі виявлення цілей підприємства з'ясовуються інтереси і критерії оцінки всіх зацікавлених груп, від поведінки яких залежать результати діяльності підприємства. Стратегічний аналіз дає ясне уявлення про ймовірний майбутній зовнішнього оточення (ринку) і підприємства, зменшує невизначеність щодо доступних альтернатив.

Кожна теоретична модель маркетингу відображає потреби підприємства у взаємодії з конкретної суспільної групою, чия поведінка виявляється при даному стані ринку вирішальним для підприємства: споживачі (комерційний маркетинг), конкуренти (конкурентний маркетинг), населення (соціально-етичний маркетинг). Нарешті, формується концепція стратегічного маркетингу, де маркетинг визначається як постійний і систематичний аналіз потреб ринку для забезпечення стійкої конкурентної переваги або як засіб впливу підприємств на споживачів, покликане забезпечити попереджувальні дії.

Ті ж самі зміни на ринках, які викликали поступову еволюцію теоретичних моделей маркетингу, в Україні, як ми вже бачили, стиснуті в часі і відбуваються з різною швидкістю на різних ринках. У контексті стратегічного управління ринками в Україні маркетинг доцільно визначити як механізм впливу одного із суб'єктів ринку на поведінку інших з метою реалізації своєї стратегії розвитку. Стратегічний маркетинг підприємств повинен бути орієнтований на взаємодію з усіма суспільними групами (принцип "узгодження інтересів"), які роблять сильний вплив на розвиток регіонального ринку в довгостроковій перспективі (інвестори, конкуренти, законодавчі та виконавчі органи влади, споживачі, населення, менеджери і працівники підприємств, лідери громадської думки). Саме в маркетингу і маркетингових дослідженнях створюються інструменти вивчення потреб і інтересів різних суб'єктів ринку.

Методи збору інформації для стратегічного аналізу поділяємо на кількісні (підлягають кількісному аналізу) та якісні. Кількісні методи, у свою чергу, поділяються на опитувальні і неопросние (спостереження, аналіз статистичних даних, контент-аналіз, експеримент).

Експеримент і опитування відносяться до методів прямого вимірювання економічної поведінки. Експеримент слід використовувати тоді, коли необхідний контроль дослідника за ситуацією і його втручання. Опитування застосовується тоді, коли необхідну інформацію дослідник може отримати, тільки задаючи питання.

Опитувальний метод знаходить все більш широке застосування в стратегічних дослідженнях. Переваги опитувань перед альтернативними методами збору інформа...ції, як нам представляється, полягають у наступному:

1. питання задаються так, що дозволяють підсумовувати і зіставити відповіді тисяч людей;

2. результати опитування декількох тисяч людей можуть бути перенесені на все населення з підраховувати ступенем достовірності;

3. техніка проведення опитування жорстко контролюється, і тому таке опитування може бути повторений в будь-який час для порівняння результатів;

4. великий опитування може бути розділений на частини (з репрезентативною вибіркою) для аналізу та порівняння позицій різних соціальних груп населення.

Якісні дослідження відрізняються від кількісних рядом важливих аспектів, які роблять їх ефективними в стратегічному аналізі.

Тут ставиться завдання уточнити або ретельно вивчити висловлену позицію, щоб зробити більш ясною точку зору учасників ринку. Це дає можливість більш глибоко зрозуміти їх мотивацію; фактори, що визначають поведінку людей; спрогнозувати їхню поведінку в різних ситуаціях в майбутньому і вибрати ефективні способи досягнення поставлених цілей.

Роль дослідника тут зводиться до мінімуму, йому треба зробити так, щоб інтерв'ю чи дискусія охопили всі важливі для дослідження теми, і більш глибоко вивчити моменти, що представляють особливий інтерес.

Якісне дослідження має гнучкість, що означає можливість формулювати питання відповідно до ситуації, більш детально аналізувати позиції і поведінка, а це, як правило, неможливо в кількісному дослідженні. Більше того, існують методики дозволяють виділити і проаналізувати переконання та уявлення, існуючі в підсвідомості респондентів.

Якісне дослідження може торкнутися нові теми, які виникають в процесі інтерв'ю і визначити їх значення для досліджуваного предмета. Воно може виділити специфічні позиції і поведінка, визначити причини, їх що зумовлюють, вивчити взаємозв'язок між різними позиціями і типами поведінки, пояснити видимі недоладності й протиріччя. Воно дає можливість вивчити тонкості людського сприйняття, нюанси мови та взаємозв'язок ідей (подань), що часто губиться в кількісному ісследованіі.Разлічние методики, використовувані в якісних дослідженнях, не підходять для отримання відповідей на такі питання як "скільки людей думають так", але дуже гарні для з'ясування спектру думок, мотивацій і переконань, які лежать в основі специфічних типів поведінки або позицій, що має принципово важливе значення для стратегічного управління.

Приходимо до висновку, що найбільш актуальними сьогодні є такі напрями розвитку методології дослідження поведінки підприємств на ринках.

Узгодження концептуально-методичного апарату різних наукових дисциплін таким чином, щоб було можливо ефективне спільне використання їх інструментів у стратегічних дослідженнях;

більш широке використання опитувального методу, який допомагає проаналізувати розвиток подій до того, як вони відбулися, зрозуміти мотиви поведінки людей і оцінити ефективність різних способів впливу на поведінку людей;

аналіз фундаментальних цінностей (норм, установок) населення, їх стійкості та факторів, що визначають їх динаміку; ми погано їх знаємо і явно недооцінюємо впливу цих інститутів на поведінка учасників ринку;

розвиток якісних досліджень, які дозволяють швидко і досить точно вловити починаються зміни ("слабкі сигнали"), своєчасно прийняти попереджувальні заходи;

вдосконалення інструментів аналізу, що дозволяють оцінити можливі напрямки зміни ситуації на ринках, варіанти поведінки учасників ринку в різних ситуаціях і їх наслідки;

методологічна рефлексія в стратегічних дослідженнях (оцінка якості отриманих результатів і адекватності використовуваних інструментів аналізу).

Розгортання маркетингових досліджень означає створення ринку стратегічних досліджень. Ми визначаємо ринок стратегічних досліджень як механізм взаємодії виробників і покупців інформації, необхідної і достатньої для розробки і реалізації стратегій розвитку підприємств. Запропоновано критерії оцінки стратегічних маркетингових центрів і створюваних ними дослідницьких проектів, принципи управління опитуваннями на промислових підприємствах, розглянуто можливі варіанти взаємин замовника дослідження та дослідницького центру.

Конкурентна стратегія присутності на ринку підрозділяється на стратегію поведінки і стратегію конкурентної боротьби. Подібна класифікація служить цілям дослідження та сприяє розумінню причин досягнення конкурентоспроможності та стратегічного успіху підприємства.

Види і характеристика стратегій представляють собою шаблони стратегічних дій, ефективність використання яких обумовлена ​​наявністю відповідних передумов у зовнішньому і внутрішньому середовищі підприємства. Типові конкурентні стратегії поведінки класифікуються за ступенем їх активності або агресивності. Як правило, розрізняють стратегії наступальні, оборонні та відступу або відходу з ринку.

Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план. Він повинен розроблятися швидше з точки зору перспективи всієї корпорації, а не конкретного індивіда. Рідко коли засновник фірми може собі дозволити поєднувати особисті плани зі стратегій організації.

Стратегія передбачає розробку обгрунтованих заходів і планів досягнення намічених цілей, в яких повинні бути враховані науково-технічний потенціал фірми та її виробничо-збутові потреби. Стратегічний план повинен грунтуватися обширними дослідженнями і фактичними даними. Тому необхідно постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузі народного господарства, ринку, конкуренції і т.п. Крім того, стратегічний план додає фірмі визначеність, індивідуальність, які дозволяють їй залучати певні типи працівників і допомагають продавати вироби або послуги. Стратегічні плани повинні бути розроблені таким чином, щоб вони залишалися не тільки цілісними протягом тривалого часу, а й зберігали гнучкість. Загальний стратегічний план слід розглядати як програму, направляє діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, з урахуванням постійних коригувань у зв'язку з постійно мінливої вЂ‹вЂ‹ділової і соціальною обстановкою.

Стратегічне планування саме по собі не гарантує успіху, і організація, що створює стратегічні плани, може потерпіти невдачу через помилки в організації, мотивації і контролі. Проте формальне планування може створити ряд істотних сприятливих факторів для організації діяльності підприємства. Знання того, що організація хоче досягти, допомагає уточнити найбільш підходящі шляхи дії. Приймаючи обгрунтовані і систематизовані планові рішення, керівництво знижує ризик прийняття неправильного рішення через помилкову або недостовірної інформації про можливості організації або про зовнішню ситуацію. Т.ч. планування допомагає створити єдність загальної мети всередині організації.

Формування стратегічного плану представляє собою ретельну, систематичну підготовку до майбутнього, здійснювану вищим керівництвом.

Одним із самих суттєвих рішень при плануванні є вибір мети організації. Основна загальна мета організації позначається як місія, і всі інші мети виробляються для її здійснення. Значення місії неможливо перебільшити. Вироблені цілі служать в якості критеріїв для всього наступного процесу прийняття управлінських рішень. Якщо ж керівники не знають основної мети організації, то у них не буде логічної точки відліку для вибору найкращої Формування місії включає в себе:

вищого керівництва. Цінності, формовані нашим досвідом, направляють чи орієнтують керівників, коли вони стикаються з необхідністю прийняття критичних рішень. зв'язали ці орієнтації зі специфічними типами цільових уподобань.

Таблиця 3.1

Цінності

Раціональне мислення <.../Tr>

Зростання. Прибутковість.

Політичні

Соціальні

Відсутність конфлікту. Непряма конкуренція. організації. Склад. Якість.

Загальні фірмові цілі формуються і встановлюються на основі загальної місії організації і певних цінностей і

Цілі будуть значущою частиною процесу стратегічного управління тільки в тому випадку,

Після оцінка змін, що впливають на різні аспекти поточної стратегії;

визначення факторів, що представляють більше можливості для досягнення Загальнофірмові цілей шляхом коригування планів.

Аналіз складання плану на випадок непередбачених обставин і час на розробку стратегій). Для цього необхідно з'ясувати, де знаходиться організація, де вона повинна перебувати у майбутньому і що для цього має зробити керівництво. Загрози Деякі стан економіки впливає на цілі фірми. Це темпи інфляції, Кожен з них може

2. фактори. Активну участь підприємницьких фірм в політичному процесі є вказівкою на важливість державної політики для організації; отже, держава повинна стежити за нормативними документами місцевих органів, влади

3. фактори. Ринкове середовище являє собою постійну небезпеку для фірми. До розподіл доходів населення, рівень конкуренції в галузі, що змінюються

4. фактори. Аналіз технологічного середовища може, щонайменше, враховувати зміни в технології виробництва, застосування ЕОМ в проектуванні і наданні товарів і послуг або успіхи в технології засобів зв'язку. Керівник будь-якої фірми має стежити за тим, щоб не піддатися "шоку

5. конкуренції. Будь-яка організація повинна досліджувати дії своїх конкурентів: аналіз майбутніх цілей та оцінка поточної стратегії конкурентів, огляд передумов вивчення сильних і слабких сторін конкурентів.

6.актори соціальної поведінки. Ці чинники включають мінливі відносини, очікування і звичаї суспільства (роль підприємництва, роль жінок і національних меншин в суспільстві, рух на захист інтересів споживачів).

7. Міжнародні фактори. Керівництво фірм, що діють на міжнародному ринку, має постійно оцінювати і контролювати зміни в цій широкій середовищі.

Таким чином аналіз зовнішнього середовища дозволяє організації створити перелік небезпек і можливостей, з якими вона стикається в цьому середовищі. Для успішного ж планування керівництво повинно мати повне уявлення не тільки про істотні зовнішні проблеми, а й про внутрішні потенційні можливості і недоліках організації.

Заходи по вдосконаленню і забезпеченню

підвищення конкурентоспроможності фермерського господарства В«МаслянкаВ»

Основне протиріччя конкурентоспроможності можна сформулювати як протиріччя між інтересами виробника і споживача, яке в дійсності піддається коректуванню в процесі реалізації ринкових відносин споживача і виробника, в результаті якої, продаж даного товару стає ефективної як для виробника, так і для споживача. Здійснення зазначеної коректування можливе тільки за умови вирішення ряду проблем, обумовлених даними протиріччям. По-перше, оптимізації рівня ціни товару, прийнятного для всіх учасників процесу виробництва та реалізації продукції. По-друге, проблеми випуску виробів, що задовольняють новітнім вимогам науково-технічного прогресу. По-третє, проблеми створення інфраструктури, необхідної для задоволення потреб покупця, але не представляє особливого інтересу з точки зору вилучення найвищої прибутку для виробника [8, c.108].

На підставі визначеної нами раніше двосторонньої взаємозв'язку між різними рівнями конкурентоспроможності можна стверджувати, що шляхи підвищення конкурентоспроможності держави, галузі та підприємства підвищують і конкурентоспроможність продукції.

B конкурентній політиці щодо товару приймаються до уваги, перш за все, його функціональне призначення, надійність, довговічність, зручність використання, естетичність зовнішнього вигляду, і інші характеристики, тобто здатність товару задовольняти сукупні потреби покупця краще, ніж товари-конкуренти. Створення такої споживчої цінності товару, яка включала б у себе всю сукупність властивості даного товару, а також супутніх йому, є найважливішою умовою виживання на ринку.

Виробник, створюючи конкурентоспроможний товар, застосовує різні стратегії. Наприклад:

В· домогтися відмінності товарів підприємства в очах покупців від товарів конкурентів;

В· вибрати з намічених до виробництва товарів один, що є найбільш привабливим для всіх покупців, і здійснити на цій основі прорив на ринку;

В· відшукати нове застосування випускається товарах;

В· своєчасно вилучити економічно неефективний товар з збутової програми підприємства

В· знайти вихід на нові ринки як зі старими, так і з новими товарами;

В· здійснювати модифікацію товарів, що випускаються у відповідності з новими смаками і потребами покупців;

В· регулярно розвивати й удосконалювати систему сервісного обслуговування реалізованих товарів і систему стимулювання збуту в цілому.

Інтерес представляє аналіз конкретних кроків і дій, які роблять виробничі і технічні лідери високо розвинених держав для того, щоб здійснити черговий ривок В«за лідерствоВ».

Це, перш за все, відноситься до постійному оновленню асортименту продукції, що випускається, безупинної розробці і швидкому освоєнню нових зразків виробів і одночасному нарощуванню продуктивності праці, підвищенню гнучкості виробництва, ефективності, зниження всіх видів витрат і витрат.

Чим ширший параметричні ряди і асортиментні набори, тим вище ймовірність того, що покупець знайде для себе оптимальний варіант закупівлі. Наприклад, випускають автонавантажувачі того самого типу, але відрізняються один від одного вантажопідйомністю, швидкістю, радіусом розвороту і тому подібне. Кожному споживачу з урахуванням конкретних умов його роботи необхідні визначені експлуатаційні параметри купованих автонавантажувачів, якщо продавець здатний їх забезпечити, покупка відбудеться, якщо ні - покупець буде шукати іншого продавця.

Безперечно, повинен вивчатися питання з боку промислової фірми про власних можливостях забезпечення такого обсягу виробництва товару, який дозволив би опанувати запланованими частками наміченого ринку з метою забезпечення рентабельності виробництва і збуту. Дуже важливе питання ресурсного забезпечення підприємства - можливостей придбати необхідні матеріали, комплектуючі вироби, напівфабрикати, залучити необхідні фінансові ресурси необхідні з відповідним рівнем кваліфікації кадри.

Ключовим моментом у завоюванні позицій на ринку щодо численних конкурентів є своєчасне оновлення вироблюваних товарів , підготовка і організація виробництва нових видів продукції. У сучасному світі створення і виробництво нових товарів мають вирішальне значення для процвітання підприємства. Згідно зі статистичними даними після освоєння нової продукції, яка складає основу виробництва, темп росту її реалізації приблизно удвічі вище, ніж у конкурентів. Випускаючи нову продукцію і розширюючи асортимент пропонованих товарів, фірми прагнуть знизити залежність від одного товару, який може в будь-який час з урахуванням непередбачених змін ринку привести до банкрутства. Відомо, що значна кількість нових товарів, виведених на ринок, терпить комерційний провал: приблизно 8 з 10 не виправдовують сподівань, які на них надій виготовлювачів. Основними причинами є: недостатнє володіння станом попиту саме на даний товар, технічні та експлуатаційні дефекти товару, неефективна реклама, завищена ціна, непередбачені відповідні дії конкурентів, невірно обраний час для виходу на ринок, невирішені виробничі проблеми, тобто в цілому неправильно була спрогнозована конкурентна політика.

В основі концепц...ії створення нового товару сьогодні лежить не стільки дотримання традиційних прагнень до досягнення нових технічних і техніко-економічних параметрів, скільки прагнення створити "товар ринкової новизни" з високим рівнем конкурентоспроможності щодо інших аналогічних товарів.

У рішенні задач підвищення конкурентноздатності продукції з кожним роком все зростаюче значення набуває проблема вибору і освоєння нових ринків збуту. У зв'язку з цим на будь-якому підприємстві дуже важливі аналітико-пошукові зусилля в цій області. Нові ринки збуту вирішальним чином можуть змінити конкурентоспроможність товару і рентабельність збутової діяльності. Зрозуміло, що впроваджуючи товар на новий ринок, можна продовжити життєвий цикл товару. Сезонні коливання в попиті можуть сприяти успішній реалізації одного і того ж товару в різних точках планети. А збільшення обсягу продажів на нових ринках дозволить знизити витрати виробництва на одиницю продукції, насамперед за рахунок використання дешевої робочої сили, досить низьких рівнів податків і митних зборів і ряду інших факторів на нових ринках збуту. У зв'язку з цим дуже важливо для подальшого розвитку конкурентоспроможності товару (перш ніж перейти до нового, його модифікації, зняттю з виробництва) спробувати вийти з ним на новий ринок збуту, якщо на внутрішньому його конкурентоспроможність різко впала. Але при цьому треба точно знати ступінь забезпеченості нових ринків висококваліфікованими працівниками ремонтних і обслуговуючих організацій, тому що в противному випадку покупці можуть зажадати підвищення надійності і спрощення конструкції реалізованої продукції.

В результаті оцінки конкурентоспроможності продукції можуть бути прийняті наступні шляхи підвищення конкурентоспроможності [5, с.31]:

В· зміна складу, структури застосовуваних матеріалів (сировини, напівфабрикатів), комплектуючих виробів та/або конструкції продукції;

В· зміна порядку проектування продукції;

В· зміна технології виготовлення продукції; методів випробувань, системи контролю якості виготовлення, зберігання, пакування, транспортування та монтажу;

В· зміна цін на продукцію , цін на послуги, по обслуговуванню і ремонту, і цін на запасні частини;

В· зміна порядку реалізації продукції на ринку;

В· зміна структури і розміру інвестиції в розробку , виробництво і збут продукції;

В· зміна структури й обсягів коопераційних постачань при виробництві продукції;

В· зміна системи стимулювання постачальників;

В· ; зміна структури імпорту і видів імпортованої продукції.

Стратегія підвищення якості товару є найважливішою складовою частиною стратегії фірми. Об'єктами прогнозування є показники якості товару, поступаються аналогічним показниками товарів конкурентів.

В кінцевому результаті необхідно націлити підприємства, по-перше, на постійне впровадження у виробництво нових, більш досконалих виробів, по-друге, на неухильне скорочення всіх видів витрат на виробництво продукції; по-третє, на підвищення якісних і споживчих характеристик при зниженні цін на випускаються вироби, що і має у результаті створити умови для перемоги в конкурентній боротьбі.

Для підвищення ефективності роботи ф/г В«МаслянкаВ» основні заходи мають бути спрямовані на активізацію маркетингової діяльності.

Практичне значення має використання конкретних маркетингових прийомів, орієнтованих на залучення клієнтів.

Щоб сьогодні створити конкурентоспроможне підприємство, треба не просто, модернізувати організацію й управління, але, і чітко знати, для чого це робиться, яка мета повинна бути досягнута. Головне при цьому - уміння визначити і швидко, ефективно використовувати в конкурентній боротьбі свої переваги.

Всі зусилля організації та управлінні спрямовані на розвиток тих його якостей або реалізованої ним продукції, які вигідно відрізняють фірму від потенційних або реальних конкурентів. Недарма адміністрація ф/г В«МаслянкаВ» сформулювала свої порівняльні переваги в вигляді гасел, правил, яких повинні дотримуватися всі працівники господарства.

Чітка орієнтація на свої порівняльні переваги в конкуренції, постійний їхній пошук як усередині підприємства, так і ззовні зумовлюють весь набір функцій, виконуваних апаратом управління підприємства, склад управлінських підрозділів, їх підходи до розробки господарської стратегії.

Процес формування стратегії підприємства представлений на малюнку 3.

Рис.1. Формування стратегії підприємства.

Підвищення конкурентоспроможності - вірний крок до успіху підприємства у сфері його діяльності. Для оцінки діяльності підприємства доцільно проаналізувати і оцінити економічний потенціал, тобто сукупність ресурсів, наявних у розпорядженні підприємства і здатності до використання ресурсів з метою створення і реалізації товарів і послуг, отримання максимального доходу.

Для підвищення конкурентоспроможності Ф/Х В«МаслянкаВ» я пропоную наступні заходи,:

1. Прискорити роботу по модернізації існуючого обладнання;

2. В цілях підвищення конкурентоспроможності освоїти технологію вирощування ріпаку;

3. Розглянути питання формування дилерській мережі в регіонах України на базі існуючих регіональних центрів по торгівлі зерновими;

4. Розглянути питання ціноутворення для основних дилерів з метою посилення конкурентоспроможності Ф/Х В«МаслянкаВ».

Для забезпечення і підвищення рівня конкурентоспроможності фірми необхідно враховувати особливості вимог ринку (Ціна, умови поставки, асортимент), а також зауваження і пропозиції споживачів щодо якості продукції.

Для підвищення рівня конкурентоспроможності ф/г В«МаслянкаВ» необхідно прискорити роботу з модернізації застарілого обладнання, вдосконалення технології вирощування зернових, впровадженню нових технологій виробництва і заходів щодо прискореного виготовлення та впровадження нових гібридів.

Основні заходи з розвитку виробництва, підвищенню технічного рівня і якості продукції ф/г В«МаслянкаВ» представлені у вигляді таблиці 3.1.

Таблиця 3.1.

Заходи щодо розвитку виробництва, підвищенню технічного рівня і якості продукції ф/г В«МаслянкаВ»

Найменування заходу

Мета заходу

Сума витрат

1 Заходи, що забезпечують випуск високоякісної, конкурентоспроможної продукції 1 Модернізація технологічної лінії Розширення асортименту, виконання прогнозних показників 120 тис. грн. 2 Впровадження технології краплинного зрошення полів Випуск конкурентоспроможної продукції 80 тис. грн 3 Збільшення обсягів виробництва Зниження собівартості продукції 50 тис. грн. 2 Впровадження у виробництво перспективних технологій і нових видів продукції 1 Вирощування ріпаку Вирощування нового виду продукції, розширення асортименту, виконання прогнозних показників 40 тис. грн. 2 Освоєння технології вирощування ріпаку Вирощування нового виду продукції, розширення асортименту, виконання прогнозних показників 35 тис. грн. 3 Реконструкція і розширення допоміжного господарства 1 Розробка технічної документації, впровадження та налагодження комплексної системи автоматичного енергообліку Забезпечення автоматичного обліку енергоресурсів, економія споживання електроенергі...ї 20 тис. грн. 2 Реконструкція насосної станції з встановленням додаткових потужностей Забезпечення працездатності знову вводиться і діючого обладнання 72 тис. грн.

Висновок

Про конкурентоспроможності продукції сьогодні говорять все більше і більше керівників підприємств. Однак досі для багатьох з них точне значення цього поняття залишається невизначеним.

Термін В«КонкурентоспроможністьВ» застосовують щодо галузі, підприємства, продукції, послуги. Вивченням конкурентоспроможності займаються фахівці в області маркетингу, менеджменту, товарознавства, мікро і макроекономіки. Тим не менш, головним елементом конкуренції на ринку виступає продукція або товар. За допомогою цієї ринкової категорії споживач задовольняє наявні у нього потреби, а виробник отримує прибуток. Отже конкурентоспроможність саме продукції є базовим поняттям конкуренції.

У магістерській роботі був розглянутий комплексний цільовий аналіз виробництва і реалізації продукції, а також виявлення основних показників впливають на конкурентоспроможність Ф/Х В«МаслянкаВ».

У першому розділі магістерської роботи були розглянуті теоретичні аспекти аналізу конкурентного середовища.

У другому розділі був проведений аналіз конкурентного середовища на прикладі Ф/Х В«МаслянкаВ»: виявлена ​​маркетингова стратегія, яка відображає інтереси і особливості споживачів, характер конкурентних переваг продукції підприємства; були зіставлені параметри аналізованого вироби і товару - конкурента, які визначили, що оцінюваний товар поступається базовому зразку за технічними параметрами, але перевершує його за економічними параметрами.

Третя глава містить заходи щодо вдосконалення і підвищення конкурентоспроможності, яке передбачає можливе збільшення випуску продукції за рахунок кращого використання трудових ресурсів, засобів праці та предметів праці.

Конкуренція - боротьба незалежних економічних суб'єктів за обмежені економічні ресурси. Це економічний процес взаємодії, взаємозв'язку і боротьби між виступаючими на ринку підприємствами з метою забезпечення кращих можливостей збуту своєї продукції, задовольняючи різноманітні потреби покупців.

Маркетингове середовище фірми складається з мікросередовища і макросередовища. конкуренти є важливою складовою маркетингового мікросередовища фірми, без обліку та вивчення якої неможлива розробка прийнятною стратегії і тактики функціонування фірми на ринку.

Наявність конкуруючих фірм породжує таке явище в економіці як конкуренція. З економічної точки зору, конкуренція - економічний процес взаємодії, взаємозв'язку боротьби продуцентів і постачальників при реалізації продукції, суперництво між окремими виробниками або постачальниками товару і/або послуги за найбільш вигідні умови виробництва. Таким чином, конкуренція в загальному сенсі може бути визначена, як суперництво між окремими особами і господарюючими одиницями, зацікавленими в досягненні однієї і тієї ж мети. В економічній літературі прийнято розділяти конкуренцію за її методам на: цінову (конкуренцію на основі ціни); нецінову (конкуренцію на основі якості споживчої вартості).

Цінова конкуренція сходить до часам вільного ринкового суперництва, коли навіть однорідні товари пропонувалися на ринку за найрізноманітнішими цінами.

Нецінова конкуренція висуває на перший план більш високу, ніж у конкурентів, споживчу вартість товару (Фірми випускають товар більш високої якості, надійний, забезпечують меншу ціну споживання, більш сучасний дизайн).

В залежності від інтенсивності конкуренції в цьому середовищі фірма прогнозує ціни на ті чи інші товари, організовує свою збутову діяльність.

Так як конкуренцію в маркетингу прийнято розглядати щодо споживача, то й різні види конкуренції відповідають певним етапам споживчого вибору.

Незважаючи на те, що кожен ринок має свій унікальні особливості, все ж є щось спільне в тому, як здійснюється конкуренція на різних ринках, і цього цілком достатньо, щоб сказати, що суть конкуренції може бути виражена єдиної аналітичної концепцією, використовуваної для виявлення природи і оцінки інтенсивності конкуренції.

Найбільш відомою маркетингової моделлю опису конкуренції на ринку, використовуваної у вітчизняній та зарубіжній літературі, є модель В«п'яти сил конкуренціїВ» Портера.

Після виявлення й оцінки своїх головних конкурентів компанія повинна розробити маркетингові стратегії конкуренції, які дозволять найкращим чином позиціонувати її пропозицію по відношенню до пропозицій конкурентів. Якими ж широко поширеними маркетинговими стратегіями може скористатися компанія? Які з них є оптимальними для певної компанії або для різних підрозділів і товарів компанії?

Аналізоване в цій магістерській роботі ф/г В«МаслянкаВ» було засновано в 1992 році. Позиційна компанія направлена ​​на підприємства.

Структура управління - лінійно-функціональна. На результатах реалізації планів заснований контроль і оцінка ефективності управління фірмою. Контроль здійснюється за такими критеріями: динаміка прибутку, обсяг продажів, кількість постійних клієнтів. Можна виділити стратегічний контроль, поточний контроль за виконанням конкретних заходів, а також контроль прибутковості, що припускає аналіз фактичного прибутку і ефективності маркетингових зусиль.

Діяльність фермерського господарства протікає досить успішно. За 1 рік на 4% зросла виручка від реалізованих послуг. Відбулося зростання чистого прибутку за рахунок зменшення собівартості продукції, в зв'язку з переходом на вітчизняні інгредієнти і зменшення витрат на маркетинг. Незважаючи на те, що витрати на стимулювання збуту зросли, значно знизилися витрати на В«розкруткуВ», що призвело до незначного зменшення витрат на маркетинг.

З п'яти основних конкурентних переваг, запропонованих М. Портером, до ф/г В«МаслянкаВ» можна віднести стратегію диференціації.

Особливості діяльності господарства, а також стоять перед ним цілі висувають принципово нові вимоги до працівникам - керівникам, спеціалістам, в частині організації та утримання їх підготовки та перепідготовки.

Посадова інструкція - це організаційно-правовий документ, в якому визначаються основні функції, обов'язки, права і відповідальність співробітника організації при здійсненні ним діяльності на певній посаді. Вона складається по кожній штатної посади, носить знеособлений характер і оголошується співробітникові під розписку при укладенні трудового контракту.

Наявність посадових інструкція є своєрідним мотиватором підвищення якості обслуговування.

Практичне значення має використання конкретних маркетингових прийомів, орієнтованих на залучення клієнтів.

В якості маркетингового прийому можна використовувати презентації. Презентація проводиться з приводу впровадження нового методу вирощування зернових. Метою презентації є активізація загального інтересу потенційних клієнтів до господарства.

Складовою частиною маркетингу ресторану є його реклама, яка збільшує віддачу від вкладених коштів.

Дана магістерська робота виконана на основі законодавчих і нормативних документів, навчальної, спеціальної літератури, джерел коштів печатки і документів Ф/Х В«МаслянкаВ», основною метою діяльності якого є - вирощування сільськогосподарських культур.

Список використаної літератури

1. Баканов М.І: Шеремет А.Д. Теорія аналізу господарської діяльності. - М.: Фінанси і статистика, 2000.

2. Ахматова М.,// Маркетинг. - № 4. - 2003.

3. Конкуренція.

4. Фатхутдінов Р.А. Конкурентоспроможність: економіка, стратегія, управління. - 312 с.

5. Роль вітчизняної продукції. підприємств. - 2000. - № 5. - С.13-16.

6. Як - 2004. - № 1.

7.

8. Мочерний С.В. діял...ьності підприємства роздрібної торгівлі. 186с.

10. Комерційна діяльність. Практичний посібник. 2003. 343с.

11. Винокуров В.А. Організація стратегічного управління на підприємстві. - М.: Центр економіки і маркетингу, 1996. - 160 с.

12. Виханский

13. Виноградова С.Н. Комерційна діяльність: Навч. посібник. Мн.: Вища. школа, 2005.

14. Волонцевіч Е.Ф. Оцінка ефективності комерційної діяльності торгового підприємства і основні 40с.

15. Волонцевіч Е.Ф. Конкурентоспроможність фірм: Курс лекцій для студ. спец. "Комерц. діяльність "- Мн.: БГЕУ, 2003. - 103 с

16. Герчикова І.М. Менеджмент. - М.: Справа, 1994. - 685 с.

17. Ільїн А.І. Планування на підприємстві: Учеб. посібник для студ. вузів, обуч. з екон. спец. напр. - 635 с.

18. Н.І. Основи менеджменту. - Мн: Нове знання, 2001.-346 с.

19. Картиш інвестицій. - М.: Інформаційно-видавничий дім Філін, 1996. - 272 с.

20. Комерційна діяльність підприємства. 322с.

21. Менеджмент організації. Навчальний посібник. і 1995. - 432 с.

22. Мескон та ін Основи менеджменту: Пер. з англ. -701 С.

23. Миколаєва Т.І. 2000. № 4.

24. Організація Пігунова та ін; Під общ.ред. С.Н. Виноградової.

25. Памбухчиянц О.В. Організація і технологія комерційної діяльності. М.: Маркетинг, 2001.

26. Панкратов Ф.Г., М.: Маркетинг, 2002.

27. Томпсон А.А., Стрікленд А. Дж. Стратегічний менеджмент. Мистецтво розробки і реалізації стратегії: Підручник для вузів/Пер. з англ. під ред. Л.Г. М.І. Соколової. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.

28. Турусіна Ю.Д., Ляпіна С.Ю., Шаламова Н.Г. посібник. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 232 с.

29.

30. Економічний аналіз: Навч. Посібник/М.А. Болюх, В.В. Акад.НАНУ, проф. М.Г. Чумаченка.

31. Крамаренко Г.О. Фінансовий аналіз и планування.

33. Про зовнішні ринки. Діксон П. - М., 1998.

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Аналіз, планування, впровадження, контроль. Шершньова З.Є. Стратегічне Управління: Навчальний посібник. - 384 с.

Прикіна Л.В.