Суб'єкти оцінки персоналу

В.С. Половинко, Омський державний університет, кафедра економіки та соціології праці

Оцінка є однією їх найважливіших функцій управління персоналом. Її роль в системі управління організацією полягає в тому, що саме на її основі керуючий суб'єкт приймає відповідні рішення. Від того, наскільки ця інформація буде якісної і надійної, в кінцевому рахунку залежить ефективність прийнятого рішення. Значення оцінки високо ще й тому, що вона пов'язує, об'єднує всі елементи системи управління персоналом в єдине ціле. Неможливо здійснити управління персоналом ні по одному напрямку (планування персоналу, відбору, адаптації, стимулюванню праці, розвитку здібностей, трудовим переміщенням і кар'єрі, згуртуванню колективу, вивільненню персоналу та ін), не проводячи при цьому оцінку відповідних ділових, особистісних чи професійних якостей працівників. (Докладніше про місце оцінки в системі управління персоналом див.: Половинко В.С. Оцінка в управлінні персоналом// Вісті Академії праці і зайнятості. 3-4. Іжевськ, 1998. С.209-213).

Разом з тим в управлінні персоналом проблеми оцінки залишаються найменш розробленими в теоретичному і практичному плані. У сучасній теорії робиться акцент насамперед на методах оцінки в деяких з елементів системи управління персоналом (найчастіше при відборі, при кар'єрних переміщеннях, методи атестації). При цьому розглядаються окремо або питання оцінки особистісних якостей співробітників, або питання оцінки результативності праці. Тим самим розривається єдина методологічна спрямованість оцінки, людина розглядається в одному випадку як особистість, а в іншому - як носій певних економічних результатів. Між тим вже доведено, що результативність праці істотно залежить від ділових і особистісних якостей людини, а, отже, й оцінка персоналу повинна носити комплексний характер.

З іншого боку, описуються в літературі методи і процедури оцінки передбачається проводити у міру виникнення відповідної необхідності (В разі необхідності проведення ротації, трудових переміщень, розподілу фондів матеріального заохочення та ін.) Ми ж вважаємо, що оцінка персоналу повинна проводитися систематично, а не від випадку до випадку. Інакше це призводить до спотворення інформації, коли в тимчасовому полі оцінюваних ситуацій до уваги приймаються тільки останні події, при цьому "забуваються" позитивні і негативні характеристики трудової поведінки співробітників, які були скоєні раніше. Наприклад, якщо не проводити систематичної оцінки персоналу, то при здійсненні квартального преміювання об'єктивно керівник звертає увагу на досягнення співробітника в останній період часу, оскільки саме сьогоднішні завдання представляються на перший погляд найбільш значимими, а те, що було зроблено раніше - вже зроблено, і гострота, значимість колишніх дій згладжується. Тому передові менеджери, не чекаючи допомоги з боку співробітників служби з управління персоналом, самостійно ведуть облік різних моментів трудової діяльності співробітників. Наші дослідження показують, що найчастіше (близько 90% випадків) ці записи присвячені негативним характеристикам - Випадки вчинення помилок в роботі, порушення трудової дисципліни та ін Це, звичайно ж, не можна розглядати як повну і достовірну інформацію за оцінкою співробітників, тим більше, такі оцінки не відповідають вимогам сучасного менеджменту, що свідчить, що заохочення є більш ефективними впливами в порівнянні з покараннями. Таким чином, несистематичність породжує не тільки фрагментарність, недостатню повноту, але і знижує достовірність оцінки.

Якщо звернутися до практики проведення оцінки персоналу, то вона (оцінка) найчастіше носить примітивний характер (оцінюються показники стажу, віку, трудової біографії, фактів підвищення кваліфікації тощо), базується на суб'єктивних перевагах осіб, які проводять оцінку, науково обгрунтовані методики використовуються рідко. Разом з тим не можна не відзначити зростаючий інтерес практиків до оцінки персоналу, оскільки динамічно змінюються економічні умови діяльності обумовлюють необхідність оптимізації чисельності персоналу, вдосконалення виробничої технології і, відповідно, перерозподілу робіт, а ситуація на ринку праці породжує можливість відбору претендентів на роботу.

Все це свідчить про те, що оцінка персоналу є "Ахіллесовою п'ятою" сучасної вітчизняної та зарубіжної науки і практики управління персоналом та вимагає глибокого вивчення. Серед цих проблем залишаються мало дослідженими питання співвідношення суб'єкта та об'єкта оцінки.

Вибір того чи іншого суб'єкта оцінки персоналу повинен здійснюватися виходячи з таких принципів: - принцип компетентності - суб'єкт повинен мати здібностями і навичками використання інструментів оцінки відповідно до прийнятої в організації методологією управління персоналом. Це є гарантією достовірності і надійності одержуваних оцінок і одночасно вимагає проведення навчання, треннинга і здійснення інших організаційних заходів при впровадженні нових видів та методів оцінки персоналу; - принцип інформованості - суб'єкт повинен володіти необхідною інформацією про передбачений об'єкті. Чим детальніше оцінка, тим більше подробиць повинен знати суб'єкт. Наприклад, якщо потрібно оцінити комунікабельність співробітника, то недостатньо буде провести психологічне тестування стороннім для організації експертом, необхідно також мати інформацію про реальний поведінці співробітника в контактах з колегами, керівництвом, з обслуговуваними партнерами та ін Виходячи з принципу інформованості, необхідно залучати суб'єкти тільки в тій мірі, в якій вони можуть зробити необхідні оцінки, тобто суб'єкт може оцінювати не весь об'єкт в цілому, а тільки ті його характеристики, за якими він володіє достатньою інформацією, а оцінки інших якостей можуть прийматися лише як орієнтири. Даний принцип служить для підвищення рівня обгрунтованості та надійності оцінки; - принцип економічності - Виходячи з цього принципу повинен бути вибраний такий суб'єкт оцінки, який забезпечить необхідний рівень достовірності і надійності оцінки при виправданих для цієї мети витратах (ресурсів часу та коштів). Тому залучати високозатратні спеціалізовані Центри з оцінки персоналу, широко розповсюджені за кордоном і що з'являються в Останніми роками в Росії. При оцінці, наприклад, молодшого обслуговуючого персоналу це навряд чи доцільно. Але в разі призначення на ключові в організації посади, в роботі з резервом керівників, при відборі на провідні посади по роботі з клієнтами (Для обслуговуючих організацій) - цілком обгрунтовано використання детальних багатосуб'єктних методик, залучення експертів та Центрів по оцінці персоналу.

Досвід розробки системи оцінки персоналу в ряді організацій дозволяє схематично уявити взаємодія суб'єкта й об'єкта таким чином: суб'єкт - методологія та методи - технологія - процедури - показники - об'єкт. В Відповідно з метою проведення оцінки визначаються показники (характеристики персоналу і їх параметри), які необхідно оцінити. На основі цього необхідно розробити процедури, за допомогою яких буде проводитися ця оцінка. Сукупність цих процедур та організаційні умови проведення оцінки являють собою технології здійснення оцінки. Все це має бути скоригована на методологію, яка закладається в процес оцінки, і об'єднано в конкретні методики, що в результаті покликане забезпечити єдину основу оцінки, порівнянність результатів за окремими показниками, виключити дублювання. Вся ця робота повинна проходити як в прямому напрямку (На схемі це від суб'єкта до об'єкта), так і в зворотному (від об'єкта до суб'єкта), з тим, щоб ще до початку проведення процедури оцінки скоординувати і забезпечити узгодженість всіх структурних елементів системи оцінки.

Зупинимося докладніше на суб'єктах оцінки персоналу. Узагальнено суб'єктами оцінки можна назвати тих, хто здійснює процес оцінки. Ними можуть бути окремі особи, соціальні групи і соціальні інститути.

Гов...орячи про суб'єктів оцінки, часто не поділяють суб'єктів, приймають рішення з персоналу, від суб'єктів, які проводять цю оцінку. У першому випадку мова йде про наділених певними повноваженнями суб'єктах, які можуть самі безпосередньо не брати участі у проведенні процесу оцінки. Це частіше всього вищі керівники організації, іноді - лінійні менеджери. Вони можуть лише користуватися тими оцінками-результатами, які за їх попереднім рішенням або в силу сформованого поділу праці були отримані іншими суб'єктами. У цьому сенсі вони виступають в якості суб'єктів оцінки лише опосередковано. До безпосередніх суб'єктам оцінки ми відносимо тих, хто бере участь у проведенні процесу оцінки, визначає його методологію, методи, розробляє технологію та інструменти.

Різноманіття суб'єктів і специфіка участі в процесі оцінки персоналу кожного з них зумовлюють необхідність їх класифікації, оскільки в залежності від приналежності суб'єкта до тієї чи іншої групи, розрізняються специфіка їх участі та роль в оцінці персоналу, достовірність одержуваних оцінок, ступінь включеності в організацію і проведення оцінки. Всі суб'єкти можна згрупувати за кількома підставах: - по ієрархічній підпорядкованості (керівники, підлеглі, колеги,); - За кількістю учасників (колективні та індивідуальні); - по відношенню до організації (Суб'єкти, що працюють в організації і зовнішні суб'єкти); - за ступенем спеціалізації в процесі оцінки (спеціалізовані суб'єкти і неспеціалізовані, в обов'язки яких не входять безпосередньо функції оцінки персоналу); - за ступенем формальної організованості (організаційно оформлені і неформальні).

Розглянемо деякі суб'єкти з виділеної класифікації докладніше.

Керівники різного рівня традиційно і в теорії, і в практиці управління персоналу розглядаються в якості ключових суб'єктів оцінки. Це виходить з того, що в число їх функцій входить організація діяльності підрозділів та/або організації в цілому. Зарубіжні дослідження показують, що близько 80% робочого часу менеджера присвячено питанням управління персоналом, в тому числі і його оцінці.

Слід зауважити, що чим вищий рівень положення керівника в управлінській ієрархії, тим узагальнень він може дати оцінку. Наприклад, лінійний керівник може дати детальну оцінку результативності та трудового поведінки співробітника в повсякденній трудовій діяльності, охарактеризувати його ставлення до праці та трудовий потенціал, оскільки за родом служби практично постійно контактує зі співробітником. Керівник більш високого рангу не має настільки докладною інформацією, тому може давати лише вторинну оцінку, використовуючи первинні дані, отримані іншими суб'єктами. Але участь вищих керівників в оцінці може бути незамінним на етапі узагальнення результатів, порівняння оцінок співробітників різних підрозділів, оскільки вони, маючи більш широкою інформацією про стратегію і тактику розвитку підприємства, можуть визначити акценти в оцінці професійно важливих якостей співробітників, виділити ключові цінності організації. Однак практика показує, що при відборі кандидатів для роботи в конкретне структурний підрозділ участь безпосереднього керівника не тільки бажано, але й обов'язково, оскільки саме він володіє тими нюансами повсякденної роботи, які важко (або неекономічно) вловити за допомогою методик. Питання тут криється в більшій мірі в тому, який ступінь участі і його роль у цьому процесі та прийнятті остаточного рішення.

Залучення керівників як суб'єктів вимагає забезпечення процесу оцінки відповідними методиками та інструментами, що забезпечить порівнянність оцінок і знизить їх суб'єктивність. У вітчизняній практиці це особливо актуально, оскільки кваліфікованих менеджерів, що добре розбираються в питаннях управління персоналом, в силу ряду причин дуже мало, вони в більшій мірі бачать свою роль в якості професіоналів, а не управлінців.

Колеги по роботі також можуть виступати в якості суб'єктів оцінки. Їх залучення до цього процесу поряд з іншими дозволяє врахувати більш широкий спектр думок про передбачений співробітника, оцінити ті якості, які важко або неможливо за допомогою інших суб'єктів, підвищити рівень демократизму і взаємовідповідальності і взаємоконтролю в колективі. Крім того, колеги мають, мабуть, самої повної і різнобічної інформацією про передбачений співробітнику, оскільки знаходяться і в формальних і в неформальних відносинах з ним. Особливо наочно це проявляється при оцінці соціально-психологічних якостей, в управлінні процесом згуртування трудового колективу, при оцінці адаптації співробітників, при розподілі функцій і пр. Але слід зауважити, що залучення колег співробітника до оцінки його професійних і особистісних якостей в ряді випадків може привести до деяких негативних наслідків - Це може спричинити за собою порушення соціально-психологічного клімату, конфлікти, деяку соціальну напруженість. Тому попередньо слід проводити більшу роз'яснювальну та методичну підготовку. Залучення колег до процесу оцінки все більше набуває поширення в організаціях з демократичною філософією управління персоналом, зокрема, в методиках, що базуються на так званій "оцінці 360 градусів ", де оцінюваний об'єкт розглядається з різних позицій.

Підлеглі виступають суб'єктами оцінки керівника. Їх залучення до процесу оцінки дозволяє врахувати ті якості керівника, які проявляються в повсякденному його діяльності, і неможливо оцінити іншими методами - Стиль керівництва, вміння організувати роботу підрозділу, відносини з підлеглими та ін Поряд з іншими, оцінки підлеглих можуть бути істотно значущими при атестації керівника, при призначенні на вищу посаду, при оцінці потенціалу керівника і т.д. Крім того, залучення підлеглих до оцінки керівника підвищує рівень об'єктивності, стимулює застосування сучасних демократичних методів управління персоналом в підрозділах.

До індивідуальних суб'єктам оцінки ми відносимо людей, що виражають у розглянутому процесі свої індивідуальні думки про ступінь розвитку тих чи інших професійно важливих якостей оцінюваного об'єкта. Їх роль полягає в тому, що вони виступають своєрідними експертами - носіями необхідної інформації. Як правило, для отримання глибокої оцінки залучаються кілька індивідуальних суб'єктів з тим, щоб знизити рівень суб'єктивізму допомогою зіставлення оцінок.

Колективні суб'єкти являють собою деякі спеціально створювані органи або організації, які виробляють колективна думка про об'єкт оцінки. До них можна віднести Комітети по заробітній платі, Комісії з відбору персоналу, Атестаційні комісії, служби управління персоналом, робочі групи, вищі керівні органи (Правління, Наради), рекрутингові фірми та ін Відмітна особливість цих суб'єктів полягає в тому, що вони покликані давати комплексні оцінки, мають право розробляти, проводити, координувати і коригувати процес оцінки. Останнім часом значення таких суб'єктів зростає, на ряді передових підприємств створюються спеціальні Робочі групи та Комісії, рішення яких мають формалізований характер і оформляються документально. Однак слід мати на увазі, що колективні органи виробляють, як правило, оцінку персоналу вузькоцільовий характер (Для розподілу фондів преміювання, відбору, підготовки та проведення атестації і пр.) і вимагають значних ресурсів часу та коштів. Ефективність роботи колективних суб'єктів оцінки залежить багато в чому від ретельного підбору складу учасників та якості регламентують їх роботу документів. У першому випадку вирішується питання про якість оцінки, а в другому - питання запобігання конфліктам у процесі оцінки персоналу.

Більшість з розглянутих вище суб'єктів відноситься до числу внутрішньоорганізаційних. Їх роль полягає в тому, щоб при правильному підборі суб'єктів, вони були досить добре обізнані про якості оцінюваного об'єкта. Крім того, легше організувати та контролювати їх участь в процесі оцінки. Однак часто ці переваги можуть перерости в недоліки - є деяка залежність від об'єкта, може взяти гору ...суб'єктивізм і упередженість у ставленні до об'єкта, корпоративність.

На жаль, сучасні методики часто не в змозі запобігти ці наслідки. Тому досить поширеним є залучення сторонніх щодо організації суб'єктів оцінки. Для виконання незалежної оцінки персоналу організації запрошують експертів (психологів, соціологів, економістів), співпрацюють з рекрутинговими фірмами, консалтинговими організаціями, спеціальними Центрами по оцінці персоналу. адаптації.

Це

В

характер.

роботи.

управління персоналом. оцінки.

Кожен