Главная > Этика > Корпоративна культура в організації (на прикладі ресторану "Забайкаллі")

Корпоративна культура в організації (на прикладі ресторану "Забайкаллі")


25-01-2012, 11:50. Разместил: tester5

Сибірський університет споживчої кооперації

Кафедра соціально-культурного сервісу і туризму

Курсова робота

з дисципліни: Етика бізнесу та управління в ресторанному сервісі

тема: Корпоративна культура в організації (на прикладі ресторану В«ЗабайкалліВ»)

Чита 2011


Введення

В останній час стає все більш очевидним те, що корпоративна культура відіграє істотну роль у сфері послуг.

Корпоративна культура - це нова область знань, що входить в серію управлінських наук. Вона виділилася з також порівняно нової галузі знань - корпоративного управління, яке вивчає загальні підходи, принципи, закони і закономірності в управлінні великими і складними організаціями.

Актуальність теми В«Корпоративна культураВ» полягає в тому, що кожна організація, маючи свою власну історію, організаційну структуру, види комунікацій, всередині організаційні традиції і міфи утворюють у своїй сукупності унікальну корпоративну культуру. Вітчизняні менеджери усвідомили той факт, що вміле управління корпоративною культурою може стати серйозною конкурентною перевагою компанії. Головним питанням в сучасному понятті В«корпоративної культури В»є те, заради чого дана конкретна організація взагалі існує. Необхідно сформулювати уявлення про майбутнє організації через рік, через п'ять років.

Ступінь вивченості даної проблеми виглядає вельми скромно, зокрема вітчизняними фахівцями. У виданнях російських авторів дане питання розкритий, як правило, в загальних рисах. Є розділи, присвячені даному питанню в підручниках Е.А.Смірнова В«Основи теорії організації В», О.С.ВіханскогоВ« Менеджмент В». У 2004 році вийшли роботи В.А.Співака В«Корпоративна культураВ» і В.В.Томілова В«Культура підприємництваВ». Можна знайти статті в періодичних виданнях, наприклад в журналах В«Управління персоналом В»,В« Пробл

загрузка...
еми теорії та практики управління В»,В« Управління компанією В»і ін

Вивченню корпоративної культури, проблемам її формування і зміни присвячені роботи багатьох зарубіжних авторів, таких як Едгар Шейн В«Організаційна культура і лідерство В», Коттер Т. і Хескетт Дж.В« Корпоративна культура В», Кім Камерон і Роберт Куїнн В«Діагностика та зміна організаційної культуриВ», а також дослідження Пітерса і Уотермана та інших фахівців. Приділив увагу проблемі культурі управління в багатонаціональних підприємствах Йоахим Хентце В«Теорія управління кадрами в ринковій економіціВ».

Об'єктом нашого дослідження є корпоративна культура організації.

Предметом даного дослідження є процес формування корпоративної культури.

Мета даної роботи - розгляд теоретичних аспектів корпоративної культура та аналіз корпоративної культури в ресторані В«ЗабайкалліВ».

Для досягнення мети поставлені і реалізовані наступні завдання:

1) розглянути поняття корпоративної культури, структуру і зміст;

2) розкрити роль корпоративної культури в управлінні підприємством, а також методи формування корпоративної культури;

3) проаналізувати корпоративну культуру ресторану В«ЗабайкалліВ»;

4) навести рекомендації щодо вдосконалення корпоративної культури в ресторані В«ЗабайкалліВ».

Основні поняття і визначення, про які йде мова в курсовій роботі:

Корпоративна культура - загальний стиль компанії, атмосфера, в якій існує колектив.

Імідж компанії - система відносин між співробітниками даної компанії і її клієнтами, фірмовий стиль одягу, ергономіка і дизайн компанії.

Курсова робота складається з вступу, двох теоретичних частин, практичної частини, висновків, переліку літератури і додатки.


1. Теоретичні основи поняття, структури та змісту корпоративної культури

1.1 Поняття і сутність корпоративної культури

За останні кілька років, і менш виразно за останні п'ятдесят років, питання культури, і особливо культури у великих організаціях, дедалі більше приваблюють увагу теоретиків і дослідників. Дійсно, ми живемо в такий час, коли тисячі людей знають, чим характеризується культурна обстановка в організації, і люблять порозмірковувати про це.

Розгляд організацій як спільнот, що мають однакове розуміння своїх цілей, значення та місця, цінностей і поведінки, викликало до життя поняття корпоративної культури.

Новий термін В«корпоративна культураВ» здається таким тільки на перший погляд. На зорі монополізму, коли засновник найбільшої автомобільної корпорації Форд вітався зі своїми робітниками за руку і вітав їх з сімейними урочистостями, він створював на своїх заводах саме цю саму культуру - загальну сприятливу атмосферу серед персоналу всіх рівнів - ефемерне явище, яке не можна поторкати в буквальному сенсі, але чиї плоди дуже матеріальні, так як безпосередньо сприяють збільшенню доходів компанії.

Корпоративна культура - це не тільки імідж компанії, але і ефективний інструмент стратегічного розвитку бізнесу. Її формування завжди пов'язане з інноваціями, спрямованими на досягнення бізнес-цілей і, отже, підвищення конкурентоспроможності.

В грудні 2005 року Асоціація менеджерів провела дослідження, спрямоване на виявлення пріоритетних напрямів розвитку професії менеджера в 2005 році. Його результати показали, що одну із самих ключових позицій займає тема корпоративної культури в рамках стратегічного управління людськими ресурсами. [4]

Однак реальна розстановка пріоритетів сьогодні, на жаль, виглядає дещо інакше. Незважаючи на визнання своєї значущості, корпоративна культура сприймається частіше за все як засіб формування зовнішнього іміджу організації, а не підвищення ефективності бізнес-процесів і розвитку компанії.

За даними Асоціації менеджерів, на сьогодні тільки 25% компаній мають спеціальні департаменти, що відповідають за формування корпоративної культури та впровадження інновацій. А адже саме корпоративна культура, яка сприяє змінам всередині організації, є основою розвитку і конкурентоспроможності будь успішної організації.

В В«КласичномуВ» розумінні корпоративна культура розглядається як інструмент стратегічного розвитку компанії через стимулювання інновацій та управління змінами. Корпоративна культура існує в будь-якій компанії - з моменту появи організації і до самого кінця - незалежно від того, створюється спеціальна служба для роботи з нею чи ні. Грамотне ж управління корпоративною культурою надає саме позитивний вплив на бізнес компанії. Зокрема, воно дозволяє скорочувати витрати, причому не тільки на підбір персоналу, але і, наприклад, на зовнішній PR: співробітники, які є провідниками філософії компанії у зовнішній світ, знімають частину функцій з департаменту, що займається PR-політикою організації. Компанія з грамотно розвиненою корпоративною культурою користується великим авторитетом на ринку і приваблива як для потенційних співробітників, так і для партнерів по бізнесу та акціонерів.

На практиці фахівці з управління людськими ресурсами по-різному інтерпретують поняття корпоративної культури. Одне з грамотних його визначень звучить так: В«корпоративна культура - це система цінностей і методів управління В». Перша частина визначення відноситься до нематеріальних активів організації, а друга - до конкретних механізмів. Ці два, на перший погляд, протилежних аспекти поняття і призводять до його неоднозначного тлумаченню.

І все ж, що таке корпоративна культура? Визначень культури є чимало. Ми інтуїтивно відчуваємо, що такі поняття, як В«особистістьВ» або В«СпілкуванняВ» наближаються до чогось дуже важливого в визначенні культури, але це В«ЩосьВ» настільки розпливчасто, що його визначення так само численні, як картинки у калейдоскопі. І чим більше визначень культури, тим вільніше кожен новий автор придумує власну версію.

До Приміром, за Баррі Фегану, корпоративна культура - це ідеї, інтереси і цінно...сті, що розділяються групою. Сюди входять досвід, навички, традиції, процеси комунікації і прийняття рішень, міфи, страхи, надії, устремління і очікування, реально випробувані співробітниками. Корпоративна культура - це, як люди ставляться до добре зроблену роботу, а також і те, що дозволяє обладнання та персоналу працювати гармонійно разом. Це клей, який тримає, це масло, яке пом'якшує ... Це те, чому люди займаються різною роботою в рамках компанії. Це те, як одні частини компанії бачать інші її частини, і які форми поведінки вибирає для себе кожне з підрозділів в результаті цього бачення. Вона проявляє себе відкрито в жартах і шаржах на стінах, або тримається узаперті і оголошується тільки своїм. Це те, про що знають всі, за винятком, можливо, лише керівника [1]. Це визначення, повинен визнати, в силу своєї яскравості і символічності більш найбільше імпонує мені. Однак існують суворіші і формальні пояснення цьому явищу. [8]

А. Н. Занковский визначає корпоративну культуру так: В«Корпоративна культура є придбані смислові системи, передаються за допомогою природної мови та інших символічних засобів, які виконують репрезентативні, директивні і афективні функції і здатні створювати культуральне простір і особливе відчуття реальності В».

Т. Ю. Базаров - Так: В«Культура - складний комплекс припущень, бездоказово приймаються всіма членами конкретної організації, і задає загальні рамки поведінки, прийняті більшою частиною організації. Проявляється в філософії та ідеології управління, ціннісних орієнтаціях, віруваннях, очікуваннях, нормах поведінки. Регламентує поведінку людини і дає можливість прогнозувати його поведінку в критичних ситуаціях В»[2].

Кожен вільний сам вибирати найбільш приємне для нього визначення корпоративної культури, однак, ясно, що загальний зміст сказаного ідентичний у всіх визначеннях - культура являє собою велику галузь явищ матеріальної і духовного життя колективу: домінуючі в ньому моральні норми і цінності, прийнятий кодекс поведінки й укорінені ритуали, традиції, які формуються з моменту утворення організації і розділяються більшістю співробітників.

Купуючи індивідуальний та особистий досвід, працівники формують, зберігають і змінюють свої смислові системи, в яких відображені їх ставлення до різних явищ - місії організації, планування, мотиваційної політиці, продуктивності, якості праці і т. д. Такі системи координат неочевидні і рідко повністю збігаються з декларованими цілями, однак дуже часто вони детермінують поведінку в більшій мірі, ніж формальні вимоги і правила. Те, що робить менеджер або будь-який член організації, значною мірою є функцією сукупності його уявлень про навколишній його світі. В екстремальних випадках ці системи координат працюють проти організаційних цілей і, розширюючи або обмежуючи діапазон поведінкових і когнітивних можливостей працівників, знижують ефективність колективної діяльності.

Корпоративна культура орієнтована на внутрішнє середовище і проявляється, перш за все, і головним чином в організаційному поведінці співробітників. Сюди слід віднести стійкість, ефективність і надійність внутрішньосистемних організаційних зв'язків; дисципліну і культуру їх виконання; динамізм і адаптивність до нововведень в організації; загальноприйнятий (на всіх рівнях) стиль управління, заснований на співробітництві; активні процеси позитивної самоорганізації та багато іншого, що проявляється в корпоративному поведінці працівників відповідно до прийнятих норм і визнаними цінностями, об'єднуючими інтереси окремих людей, груп та організації в цілому. [4]

Неважко помітити тісний зв'язок між культурою організації та корпоративною культурою. Перше неможливо без другого. Корпоративна культура підприємства покликана забезпечити адаптивну поведінку організації в зовнішньому середовищі. Вона допомагає підприємству вижити, перемогти в конкурентній боротьбі, завоювати нові ринки й успішно розвиватися. Але при цьому її основою є внутрішня консолідація, взаємодія та взаімокоордінація, засновані на чіткому розподілі праці, відповідальності та узгодженні інтересів. Корпоративну культуру підприємства визначає формула: загальні цінності - взаємовигідні відносини і співробітництво - сумлінне організаційна поведінка. Як культура взагалі базується на загальновизнаних цінностях і загальноприйняті норми (правила) поведінки, так і корпоративна культура на підприємстві формується на основі визнаних цінностей і прийнятих норм поведінки саме в цьому колективі і даної організації.

Корпоративна культура, за визначенням, не може бути сконструйована і впроваджена. Вона не може бути навіть запозичена. Запозичені, можуть бути лише деякі структури і механізми зв'язків, що відображаються в організаційних проектах. Пересадка ж з одного грунту на іншу образу корпоративної поведінки, як правило, буває безуспішною. Кожен колектив унікальний: статево-віковий склад, професійно-кваліфікаційна структура кадрів, галузева, географічна специфіка і т. п. - все це накладає свій відбиток. Велике значення має історія становлення підприємства, формування самого колективу і сформовані традиції. На деяких підприємствах основою для формування особливої культури корпоративної поведінки та виховання в цьому дусі кадрів проголошується так зване кредо фірми. [12]

Носіями корпоративної культури є люди. Однак в організаціях з усталеною культурою вона як би відділяється від людей і стає атрибутом організації, її частиною, що надає активний вплив на працівників, що модифікує їх поведінку у відповідності з тими нормами і цінностями, які складають її основу. Керівництво використовує цю культуру для залучення працівників визначених типів і для стимулювання певних типів поведінки. Культура, образ фірми підкріплюються або послаблюються репутацією компанії.

Таким чином, корпоративна культура задає певну систему координат, яка пояснює, чому організація функціонує саме таким, а не іншим чином. Вона дозволяє в значній мірі згладити проблему узгодження індивідуальних цілей із загальною метою організації, формуючи спільний культурний простір, включає цінності, норми і поведінкові моделі, що розділяються всіма працівниками.

1.2 Структура і зміст корпоративної культури

В Нині стало вже традиційним виділяти три рівня корпоративної культури:

1) поверхневий (символічний) рівень - це все, що людина може побачити і поторкати: корпоративна символіка, логотип, фірмові календарі, прапор фірми, гімн фірми, особлива архітектура будівлі і т. п. Також до символічного рівня відносять міфи, легенди та історії, пов'язані з основою фірми, діяльністю її керівників і видатних співробітників. Такі легенди і історії зазвичай передаються усно. На цьому рівні речі і явища легко виявити, але не завжди їх можна розшифрувати й інтерпретувати в термінах корпоративної культури.

2) підповерхневий рівень - об'єднує цінності і норми, свідомо зафіксовані в документах організації і покликані бути керівними в повсякденній діяльності членів організації. Типовим прикладом такої цінності може служити установка В«клієнт завжди правийВ» на відміну від установки про першості виробника в радянський період. Зокрема, триваюче існування старої цінності про першість виробника до цих пір протидіє ефективній роботі багатьох організацій і секторів економіки. На цьому рівні вивченню піддаються цінності і вірування, що розділяються членами організації, у відповідності з тим, наскільки ці цінності відображаються в символах і мовою. Сприйняття цінностей і вірувань носить свідомий характер і залежить від бажання людей. Дослідники часто обмежуються цим рівнем, так як на наступному рівні виникають майже непереборні труднощі.

3) базовий (глибинний) рівень - базові припущення, що виникають у членів організації на підставі особистих патернів, підкріплюваних або змінюються успішним досвідом спільних дій і в більшості випадків неусвідомлювані, деякий В«повітряВ» корпоративної ку...льтури, який без запаху і смаку, яким всі дихають, але в звичайному стані не помічають. Ці базові припущення важко усвідомити навіть самим членам організації без спеціального зосередження на цьому питанні. Ці приховані і прийняті на віру припущення направляють поведінку людей, допомагаючи їм сприйняти атрибути, що характеризують корпоративну культуру. [14]

Деякі дослідники пропонують більш дробову структуру корпоративної культури, виділяючи її наступні компоненти:

Світогляд - Уявлення про навколишній світ, природу людини і суспільства, направляючі поведінку членів організації та визначають характер їх відносин з іншими співробітниками, клієнтами, конкурентами і т. д. Світогляд тісно пов'язано з особливостями соціалізації індивіда, його етнічною культурою і релігійними уявленнями. Значні відмінності в світоглядах працівників серйозно ускладнюють їхню співпрацю. У цьому випадку мається грунт для значних внутрішньоорганізаційних протиріч і конфліктів. При цьому дуже важливо розуміти, що кардинально змінити світосприйняття людей дуже складно, і потрібні значні зусилля, щоб досягти деякого порозуміння і прийняття позицій осіб з іншими світоглядами. Світогляд індивіда важко виразити в чітких словесних формулюваннях, і далеко не кожен в змозі пояснити основні принципи, що лежать в основі його поведінки. І для розуміння чийогось світогляду часом потрібно багато зусиль і часу, щоб допомогти людині

Корпоративні

Стилі Сюди також організації.

Норми

Психологічний співробітниками. [10]

Ні організації. Кожен

Існує культури. п.;

знання. конфліктів;

[12]

Зазначені доводиться.

В Серед цих

Таким


1.3

корпоративний

Корпоративна [9].

Зовнішня різні культури.

Розглянемо контролю;

- стимулювання

На Особливо сильним здібностями.

Їх відносна характер.

Таким пріоритети.

Сильнаием на шляху проведення організаційних змін. В«НовеВ» у культурі спочатку завжди слабкіше. Тому оптимальною для реорганізації, по-видимому, є помірно сильна корпоративна культура.

Ефективність вимагає, щоб культура організації, її стратегія, оточення (зовнішнє середовище) і технологія (внутрішнє середовище) були приведені у відповідність. Стратегія організації, що спирається на вимоги ринку і більш підходяща при динамічному оточенні, припускає культуру, що грунтується на індивідуальній ініціативі, ризик, високої інтеграції, нормальному сприйнятті конфліктів і широкому горизонтальному спілкуванні. Стратегія, що диктується перспективами розвитку виробництва продукції, фокусується на ефективності, кращій роботі при стабільному оточенні. Вона більш успішна, коли культура організації передбачає відповідальний контроль, мінімізує ризик і конфлікти.

Таким чином, різні організації тяжіють до певних пріоритетів у корпоративній культурі. Культура може мати особливості залежно від роду діяльності, форми власності, займаного становища на ринку чи в суспільстві.

Існує позиція, що незалежно від тієї стадії розвитку, на якій знаходиться організація, її вище керівництво може керувати культурою двома способами (рис. у Додатку до курсової роботи). [11]

Перший являє собою як би бачення зверху, яке повинно викликати ентузіазм у більшості членів організації. Керівник-лідер надихає і втілює в життя базові цінності організації.

Застосування другого способу починається з іншого кінця організації, з її нижніх рівнів. В даному випадку велика увага приділяється деталям реального життя в організації.

Перший спосіб може реалізовуватися через публічні заяви, виступи і особистий приклад, що свідчать про послідовне інтересі до вводиться цінностям.

Другий спосіб вимагає розуміння значення культури в повсякденному житті організації. При цьому дієвими засобами можуть бути маніпулювання символами і речами матеріального світу організації, створення і вироблення зразків поведінки.

Управління культурою є досить тривалим процесом, який передбачає нескінченне з'ясування того, у що вірять і що цінують в організації.

Фахівці виділяють два шляхи впливу корпоративної культури на життя організації.

Перший, як це було показано вище, - культура і поведінка взаємно впливають один на одного. Другий - культура впливає не стільки на те, що люди роблять, скільки на те, як вони це роблять.

Говорячи про роль корпоративної культури в управлінні підприємством, необхідно відзначити, що корпоративна культура і корпоративне управління є вирішальними факторами, визначальними ефективність будь-якого сучасного підприємства.

Дослідники виділяють досить значний набір функцій корпоративної культури, так чи інакше впливають на ефективність діяльності підприємства. Функціями є:

1) відтворення кращих елементів накопиченої культури, продукування нових цінностей і їх накопичення;

2) оціночно-нормативна функція (на основі порівняння реальної поведінки людини, групи, корпорації з існуючими нормами культурної поведінки і з ідеалами можна говорити про позитивні і негативні діях, гуманних і негуманних, прогресивних і консервативних);

3) регламентує і регулююча функції, тобто застосування корпоративної культури як індикатора і регулятора поведінки працівників;

4) пізнавальна функція (пізнання і засвоєння корпоративної культури, здійснюване на стадії адаптації працівника, сприяє включенню його в колективну діяльність, визначає його успішність);

5) змістотворних функція (вплив на світогляд працівника, перетворення корпоративних цінностей в цінності особисті, або вступ до стан конфлікту;

6) комунікаційна функція (через цінності, прийняті в корпорації, норми поведінки та інші елементи культури забезпечується взаєморозуміння співробітників і їх взаємодія;

7) функція суспільної пам'яті, збереження та накопичення досвіду корпорації;

8) рекреативна функція (відновлення духовних сил з процесі сприйняття елементів культурної діяльності корпорації можливе лише у випадку високого морального потенціалу корпоративної культури. [5]

Отже, формування і управління корпоративною культурою - важливий, принциповий момент у становленні і розвитку організації, грунт для якісного управління змінами і підвищення соціального статусу працівників. Управління корпоративною культурою здійснюється в рамках корпоративних проектів. Розглянемо далі методи формування корпоративної культури.

1.4 Методи формування корпоративної культури

Застосування методів формування корпоративної культури на практиці суттєво відрізняється від теоретичних викладок фахівців в цій області, так як специфіка кожної компанії накладає той чи інший відбиток на практичне застосування теорії.

Історія вчить, що в найбільш В«ЗдоровихВ» і процвітаючих компаніях стратегія і система управління визначаються та організовуються з метою більш широкої, ніж просто зростання акціонерної вартості.

Головна проблема, яку відзначають дослідники, полягає в тому, що корпоративну культуру не можна змінити за наказом зверху. Цілеспрямована зміна культури (якщо воно взагалі можливо) не відбувається тільки тому, що керівництво віддає таку вказівку. У цьому випадку не допоможуть ні декларації основних цінностей, ні програма змін або комбінація ініціатив [4].

Зазвичай потрібен різкий шок зразок економічної кризи або скандалу для того, щоб люди в організації почали цікавитися корпоративної культури і цілеспрямовано розвивати її позитивні характеристики. У будь-яких обставин спроба викликати глибинні культурні зміни - складний і болісний процес.

Чи можна в принципі говорити про В«Проекті по формуванню і підтримці корпоративної культуриВ»? Фахівці вказують, що можна, але з певними застереженнями.

Цілком керованим є зовнішній рівень корпоративної культури: притаманні організації символіка, міфологія, ритуали, обряди, церемонії. Можна сформу...вати і удосконалювати і базовий рівень, достатньо трудомісткий і складний: декларовані цінності та норми поведінки, що виражаються в місії, бачення, кодексі, правилах внутрішнього розпорядку, регламентах, положеннях та ін Але є і внутрішній рівень - неформальна частина корпоративної культури, що проявляється в неписаних правилах взаємин співробітників як між собою і з зовнішнім світом. Саме через невідповідності внутрішнього рівня зовнішньому культура може відігравати і дезорганізує роль, бути непродуктивною. У цих випадках допомагає практичне В«ВключенняВ» співробітника в діяльність, спрямовану на реалізацію декларованої цінності з тим, щоб вона стала його особистісної цінністю.

Якщо ми визнаємо керованість корпоративної культури, то хто ж виступає в якості суб'єктів управління, крім власників та топ-менеджерів? Нерідко В«ім'я їм - легіонВ»: це підрозділи корпорації, що відповідають за стратегічний розвиток, зв'язки з громадськістю, управління справами та господарську діяльність, безпека, управління персоналом, нарешті (а може бути, і в першу чергу, але можливі варіанти в Залежно від організації).

У кожному разі, у кадрової служби в цьому контексті є своя унікальна задача, що полягає в тому, щоб чітко розрізняти тих співробітників, які дійсно розділяють культурні цінності організації і слідують їм в поведінці, і тих, хто тільки зовні декларує солідарність з цінностями та принципами. Щоб досягти ідентифікації працівників з компанією, потрібно здійснювати цілий комплекс послідовних заходів, починаючи з ретельного відбору кандидатів на роботу. Підбираються такі категорії персоналу: приймаючий правила гри, готовий перейняти правила гри, і є носієм відсутніх в компанії цінностей і здатний передавати їх іншим співробітникам (це стосується в першу чергу до менеджерів на ключових позиціях). Надійшли на роботу співробітники піддаються різним внутріорганізаційних впливів, які націлені на те, щоб новачки задумалися про існуючу систему корпоративних цінностей і про те, чи зможуть вони їх прийняти. Заключним кроком у процесі прийняття працівником цінностей і принципів є внутрішньоорганізаційні визнання і просування тих з них, хто може служити рольовими моделями для колег. Просуваючи таких співробітників по службі або висуваючи їх до кадрового резерву, компанія спонукає інших працівників наслідувати їх приклад. І, нарешті, нікуди не дітися від необхідності вивільнення працівників, які ігнорують корпоративні цінності та принципи.

Отже, корпоративна культура дає людям відчуття причетності, прихильності; сприяє комунікацій, ініціативи; створює ефективний, високопродуктивний трудовий колектив. І постійні пошуки тривалого переваги над конкурентами призводять керівників прямо до необхідності займатися питаннями культури.

Російська практика консультаційної роботи з підприємствами організованими на пострадянському просторі, дозволяє виділити наступні важливі області, в яких використання методів формування корпоративної культури позначилося найбільш плідним чином на результатах діяльності підприємства:

1. Зміцнення авторитету і влади перших осіб (наприклад, якщо перші особи були молодші від своїх підлеглих на 5-15 років);

2. Подолання підозр щодо перших осіб та створення атмосфери взаємної довіри;

3. Комплексна організаційна діагностика з метою виявлення слабких місць в організації діяльності (менеджменту необхідна об'єктивна незалежна комплексна оцінка якості своєї організаційної роботи);

4. Подолання внутрішніх конфліктів між професійними і ієрархічними групами в організації, в особливості при впровадженні нових технологій і методів роботи, або реорганізації існуючих (тертя між IT і виробничниками, між менеджментом і рядовими співробітниками і ін);

5. Діагностика різного ставлення до бізнесу і способу його ведення представниками різних національних культур (наприклад, росіянами, білорусами і литовцями);

6. Діагностика відмінностей у веденні бізнесу великими організаціями і невеликими організаціями (Більше 2000 чоловік і 30 чоловік відповідно) при їх взаємодії один з іншому і вибудовуванні партнерських відносин;

7. Виявлення внутрішніх конкурентів і розколу в організації (спроби одних засновників отримати більшу владу й участь у бізнесі на шкоду іншим, відколоти більшу частина організації на себе ит. п.);

8. Реструктуризація організації в саморозвивається і самонавчається організацію (ринок поділений, спостерігається жорстка конкуренція, залучення додаткових зовнішніх ресурсів утруднене);

Усвідомлення факторів, що заважають зростанню і розвитку менеджерів в організації на всіх рівнях - як окремим особам, так і управлінським командам. У процесі роботи з корпоративною культурою відбувається нейтралізація заважають факторів і актуалізація факторів, що сприяють зростанню і розвитку; Подолання криз в відносинах між менеджерами і криз особистого розвитку (наприклад, бажання власників змінити розподіл частки участі кожного в бізнесі, необхідність особистого самовизначення). [4] Закінчуючи другу главу нашого дослідження, можна зробити наступні висновки. Корпоративна культура - це не тільки імідж компанії, але і ефективний інструмент стратегічного розвитку бізнесу. Її формування завжди пов'язане з інноваціями, спрямованими на досягнення бізнес-цілей і, отже, підвищення конкурентоспроможності. В Нині з'являється безліч аспектів корпоративної культури, пов'язаних з різноманітністю поглядів на цю проблему. З ростом виробництва, виходом російських організацій на міжнародний рівень, появою молодих фахівців з високим рівнем освіти, розширенням підприємств середнього та великого бізнесу питання формування та розвитку корпоративної культури стає все більш актуальним, як безпосередньо пов'язаний з цими процесами.


2. Аналіз корпоративної культури в ресторані В«ЗабайкалліВ»

Ресторан В«ЗабайкалліВ» є складовою частиною готельного комплексу В«ЗабайкалліВ». Ресторан пропонує відвідувачам тільки європейську кухню.

Побудова корпоративної культури необхідно вести з етапу створення організації, тобто спочатку закладати організаційні цінності, стандарти поведінки, регламентування різних ситуацій.

Чимала роль у формуванні корпоративної культури належить керівникові. Для більшості керівників головним є, щоб підлеглі були патріотами своєї організації і були готові самовіддано трудитися заради її процвітання.

Фактори, що сприяють, щоб співробітники ставали патріотами своєї організації:

- позитивне ставлення адміністрації до працівників;

- наявність міцного зв'язку результатів праці та її оплати;

- об'єктивна оцінка досягнень працівника;

- можливість професійного та кар'єрного росту;

- хороший психологічний клімат у колективі;

- відчуття значущості, важливості виконуваної роботи, взаєморозуміння з безпосереднім керівником.

Так як керівництво ресторану В«ЗабайкалліВ» очікує позитивного ставлення працівників до відвідувача ресторану, то воно саме повинно також позитивно ставитися як до клієнта, так і до співробітників.

Корпоративна культура припускає, що керівник віддає розпорядження працівникам не у вигляді наказів, а у вигляді порад, надає їм допомогу в налагодженні самоконтролю. В результаті підвищується відповідальність працівників за свою діяльність.

Однією з проблем ресторану В«ЗабайкалліВ» є велика плинність кадрів. Показник текучості кадрів дорівнює 50%.

Якщо порівняти показник плинності кадрів з іншим рестораном міста Чити, а саме з рестораном В«АркадіяВ», то в ресторані В«АркадіяВ» даний показник дорівнює лише 20%.

Плинність кадрів у ресторані В«ЗабайкалліВ» прийняла значних масштабів, стала некерованою, при цьому порушує нормальний ритм роботи і шкодить репутації керівника в діловому оточенні. Непродуманість системи управління персоналом служить причиною появи перешкод у кар'єрному зростанні співро...бітників. Тобто, по закінченні певного часу робота стає їм нецікава, і, не бачачи перспективи для росту і розвитку, вони починають шукати інше місце роботи.

Негативні сторони тривалої високої текучості: втрачений прибуток через повільне входження в курс справи новачків, відсутність лояльності співробітників, як правило, невисока кваліфікація і слабка мотивація. І як результат - падіння ефективності роботи.

З цього випливає, що для того, щоб уникнути високої плинності кадрів, необхідно покращити роботу по наступними напрямками:

В· адаптація новачків;

В· навчання персоналу;

В· мотивація діяльності.

Приміром, у ресторані В«АркадіяВ» існує наступний варіант адаптації нових працівників. Перший робочий день почати з ознайомлювального заняття, на якому розповідають про роботі всіх служб; проводять інструктажі з техніки безпеки, екскурсію по ресторану, новачків знайомлять з корпоративними правилами, викладеними в В«Корпоративному кодексіВ». Після того, як новий працівник ознайомився з рестораном та його службами, він приступає до тритижневого курсу вивчення своїх безпосередніх обов'язків.

Потрібно прагнути, щоб новий співробітник перейнявся корпоративною культурою буквально з першого дня роботи.

Даний варіант адаптації нових працівників можна рекомендувати і для ресторану В«ЗабайкалліВ».

Для поліпшення такого параметра корпоративної культури, як ставлення персоналу до клієнта, можна рекомендувати, щоб працівники служби обслуговування намагалися створити відносини між співробітниками і клієнтами ресторану, шляхом знайомства, звертання до відвідувачу ресторану по імені, що дозволить домогтися розташування клієнта. Всі співробітники повинні бути привітні. А якщо співробітники недостатньо мотивовані до виконання своїх робочих обов'язків (як в ресторані В«ЗабайкалліВ»), це означає, що такий параметр, як ставлення персоналу до гостей, буде сприяти зниженню якості сервісу.

Будь-якому підприємству потрібна високопродуктивна робота. Ефективність праці повинна постійно збільшуватися, а досягти цього можна шляхом підвищення кваліфікації та навчання кадрів.

Часто ресторани наймають співробітників навіть без досвіду роботи в даній сфері, мотивуючи свою позицію тим, що простіше навчити всьому людини з нуля. Навчання співробітників починається з першого дня роботи, і це стосується абсолютно всіх позицій.


3. Рекомендації по вдосконалення корпоративної культури в ресторані В«ЗабайкалліВ»

Ресторану В«ЗабайкалліВ» можна рекомендувати наступне, наприклад, нові співробітники повинні відвідувати ввідні лекції та тренінгові заняття. До них прикріплюються досвідчені наставники, які допомагають на перших порах трудової діяльності, знайомлять з особливостями роботи ресторану.

Кожен співробітник, який працює з клієнтами, повинен мати можливість пройти наступні тренінги:

В· стандарти професійної поведінки (мета: ознайомитися і прийняти стандарти, підтримувані рестораном);

В· стандарти обслуговування (мета: засвоєння основних принципів обслуговування для забезпечення якісного сервісу);

В· рішення конфліктних ситуацій (мета: розвиток навичок розуміння В«сигналівВ» конфліктного

В· кадрів.

1.

2.

3. мотивація. організації.

Також необхідно директором.

Для того, щоб Вони

Впровадження запропонованих кадрів.

Таким чином, необхідно

Висновок

різних ситуацій. які вимагають:

1) підвищення зовнішньоекономічної діяльності.

Можна зробити висновок, що

На сьогоднішній день

Будь-яка підприємницька Другим


Список літератури

1. Про Г.А.

3.

4. - 256 с.

5. з англ. під ред. І.В. Андрєєвої. - СПб: Питер, 2001. Організація і технологія

7. № 1.

8. - 2008. - № 6. -

9. - 2007. - № 5.

10. - М., 2006.

11.

12. Під общ.ред. - 3-е изд. - СПб.: Питер, 2005.

13. - М.

14. Співак, В.А. Співак. - СПб: Питер, 2001. - 352 с.

акад. Ю.П.