Короткострокове фінансове планування організації

Нарис. 6 "Підприємство" грає роль центру повної фінансової відповідальності(ЦФО). У чому відмінність центру прибутку від центру фінансової відповідальності? Центрприбутку не несе відповідальність за грошові потоки, і тому для нього нескладаються прогнозний баланс і прогнозний звіт про прибутки. У той же час ЦФОвідповідає в повному обсязі за результати своєї діяльності, що припускаєнаявність у бюджетній системі прогнозних звітів [20, c. 5].

Розробкаструктури бюджетів. На даному етапі визначається список операційних,фінансових та допоміжних бюджетів, що розробляються для кожного ЦО ікомпанії в цілому.

Перелікопераційних бюджетів, як правило, вичерпується наступним списком: бюджетпродажів, бюджет виробництва, бюджет виробничих запасів, бюджет прямихвитрат на матеріали, бюджет виробничих накладних витрат, бюджет прямихвитрат на оплату праці, бюджет комерційних витрат, бюджет управлінськихвитрат.
До числа фінансових бюджетів належать: бюджет грошових коштів (БДС),прогнозний баланс (ПБ), прогнозний звіт про прибуток, або бюджет доходів івитрат (БРГК), податкові бюджети (ПДВ, податок на прибуток, податки у складісобівартості, штрафні санкції та пеня), інвестиційний бюджет.

Допоміжнібюджети складаються для планування невиробничих витрат (наприклад,витрати на соціальну сферу).

Взагальному випадку кожна структурна компонента компанії відповідальна за розробкубюджету, і тому називається в подальшому Центром бюджетної відповідальності(ЦБО).

Однакступінь відповідальності у них різна. Далі перераховані види бюджетів, якіскладаються для різних структурних компонент.

Длякомпанії в цілому складаються всі основні бюджети (БРГК, БДР, ПБ) якконсолідація бюджетів всіх ЦФО.

Дляцентрів фінансової відповідальності відбувається консолідація бюджетів центрівприбутку (ЦП) і складаються всі фінансові бюджети (БРГК, БДР, ПБ), а також всінеобхідні операційні бюджети.

Дляцентрів прибутку складаються: бюджет доходів і витрат, операційні бюджети ібюджет капітальних витрат (інвестиційний бюджет).

Бюджетицентрів доходу обмежуються бюджетом продажів, бюджетом операційних витрат ібюджетом капітальних витрат. Нарешті, для центрів витрат розробляються тількибюджети операційних витрат та інвестиційний бюджет. У результаті з'являєтьсясвоєрідна архітектура бюджетної системи.

Побудовабізнес-процесу "Бюджетування". Після визначення видів бюджетів для всіхцентрів відповідальності необхідно розробити послідовність складанняокремих бюджетів і консолідації в бюджет компанії. На даному етапівизначаються співробітники, для залучення в процес бюджетування на кожному йогоокремому етапі.

Привизначенні послідовності складання бюджетів необхідно брати доувагу бізнес-процеси, формалізовані й описані на етапі аналізу зовнішньогоі внутрішнього середовища. Загальний вид проекції бізнес-процесів на бюджет представленийна малюнку 7. Принциповим положенням є те, що процес бюджетуваннявідбувається в напрямку, протилежному реальному течією основнихбізнес-процесів. Якщо поточний бізнес починається з поставок і закінчуєтьсяпродажами, то бюджетування слід починати з продажів, потім переходити навиробництво і закінчувати поставками. Зрозуміло, поряд з цим необхідноскласти бюджети всіх центрів витрат і консолідувати підсумкові дані всіхбюджетів в єдину систему фінансових бюджетів: прогнозний баланс, прогнознийзвіт про прибутки і прогнозний звіт про рух грошових коштів.

Розробкаформату надаваних даних. На даному етапі для всіх бюджетів ЦО і компаніїв цілому розробляються формати таблиць, в які будуть заноситися планованідані. Для того щоб полегшити користувачам роботу з таблицями і уникнутипомилок, при їх формуванні необхідно дотримуватися таких умов:

таблиціповинні бути універсальними - формат окремого операційного або фінансовогобюджету повинен бути ідентичним для всіх підрозділів компанії (якщо цеумова не виконується, ускладнюється процес консолідації бюджетівпідрозділів до зведеного бюджету по компанії);

Ріс.7.Тіповая декомпозиція проекціїбізнес-процесів і бюджетів.

повиннобути розмежування даних, що заповнюються вручну, і значень, що розраховуютьсяавтоматично на підставі вихідних даних - зручно виділяти заповнюються утаблиці вихідні дані іншим кольором.

Розробкакоригувань в обліковій системі. У процесі попереднього аналізу,розробки системи і формування бюджетних таблиць визначається, які самедані та яким чином будуть плануватися. Для того щоб згодом можнабуло порівняти плановані дані з фактичними, необхідно відкоригуватиоблікову систему і формати звітності. Форми надання планованих іфактичних результатів діяльності повинні бути однаковими, у противномувипадку буде важко зробити аналіз виконання бюджету. Іноді прискладанні форматів бюджетних таблиць використовуються форми облікових таблиць. У цьомуразі коригування облікової системи мінімальні [20, c. 8].

Розробкапокрокового регламенту планування. На даному етапі слід визначити хто,коли і яку бюджетну таблицю повинен заповнювати. У регламенті повинен бутиописаний весь процес планування діяльності компанії: від прогнозу продажів дозатвердження зведеного бюджету керівником компанії. Особливу увагу прирозробці регламенту необхідно приділити системі мотивації співробітників заскладання бюджету. Дана система грунтується на наступних факторах:

своєчаснеабо завчасне надання окремих бюджетів;

достовірністьвихідних даних;

правильністьрозрахунків;

кількістькоригувань в ході затвердження;

кількістьспівробітників, залучених в розробку кожного бюджету.

Прискладанні регламенту необхідно враховувати також ступінь завантаженостіспівробітників, залучених до процесу бюджетування: складання бюджетів не повинновіднімати багато часу у персоналу, який зайнятий виробництвом і реалізацієюпродукції. Основна робота по складанню бюджетів повинна лягати на плечіфінансової служби компанії (фінансовий директор, економісти і фінансисти).

Створенняположення про систему бюджетування. У даному документі міститься повнеопис організації процесу бюджетування: центри відповідальності, видибюджетів для кожного підрозділу і компанії в цілому, порядок консолідаціїбюджетів, формати бюджетних таблиць, регламент складання бюджетів та іншаінформація, необхідна для організації бюджетного процесу. У положенні повиннібути чітко визначені співробітники, відповідальні за кожен етап планування, іпрописана система заохочень (стягнень) за зрив бюджетного процесу.

Створеннябюджетного комітету. Даний етап відіграє особливу роль у вирішен...ні організаційноїпроблеми бюджетування. Бюджетний комітет складається з двох груп фахівців.

Першагрупа несе постійну відповідальність за всю роботу щодобюджетування. У неї звичайно входять працівники фінансової служби, бюджетногоуправління (для великих підприємств) або планово-фінансового відділу.

Другагрупа складається з ключових менеджерів компанії, кожен з яких відповідає засвою окрему предметну область бізнесу. Ці учасники бюджетного комітетуприймають епізодична участь у процесі бюджетування, головним чином удеяких "реперних" точках, коли приймаються бюджети (на квартал, рік абомісяць), а також, коли відбувається аналіз виконання раніше прийнятих бюджетів позавершенню планового періоду.

Головоюбюджетного комітету зазвичай є глава виконавчої влади в компанії,голова правління або президент компанії. Фінансовий директор єтехнічним керівником робіт з бюджетування і повинен бути наділений усієюповнотою влади і відповідальність за своєчасну і якісну реалізаціюбюджетного процесу. Навіть у структурах дивізіональної типу повиннабути присутнім деяка ієрархія, яка регламентує процесбюджетування (Рис.8).

бюджетуванняфінансовий планування

Рис.8. Ієрархія процесу бюджетування

Процесбюджетування тут носить досить складний характер, і успіх бюджетноїсистеми багато в чому буде визначатися наполегливістю і дисциплінуючоїжорсткістю керівника компанії.

Етап 3 - Етап 4. Розробка системи контролювиконання бюджету та вибір програмного забезпечення.

Впроцесі розробки та впровадження системи короткострокового планування необхідноприділити увагу організації процесу контролю виконання бюджету, оскількибюджетування без зворотного зв'язку - даремно витрачений час.

Наданому етапі визначається підхід до аналізу виконання бюджету підприємства,ступінь глибини аналізу, регламент та відповідальні співробітники. Крім того,необхідно розробити систему мотивації співробітників за виконання бюджету тадосягнення поставлених цілей.

Післявизначення вимог і загальної методики поточного фінансового плануванняменеджмент компанії повинен вирішити, яке програмне забезпечення використовуватидля впровадження даної системи.
Принципово слід зробити вибір: використовувати спеціалізовану програмуабо розробляти систему в середовищі MS Excel. Як і при розробці самої системи,при виборі програми необхідно брати до уваги принцип розумноїнеобхідності: витрати на придбання та налаштування програми не повинніперевищувати потенційну вигоду від її впровадження. Наприклад, для компанії, якамає незначний асортимент, просту структуру і планує йти по шляхумаксимального спрощення системи планування, немає сенсу купувати спеціальнийпрограмний продукт, оскільки MS Excel чудово впорається з усіма завданнямипоточного планування для даного бізнесу.

2.ОРГАНІЗАЦІЯ БЮДЖЕТНОГО ПЛАНУВАННЯ В ТОВ В«ЕМУЗІНВ»

2.1Економічна характеристика ТОВ В«ЕМУЗІНВ»

Основнийметою діяльності згідно Статуту ТОВ В«ЕМУЗІНВ» є отримання прибутку.Основними видами діяльності товариства є:

1)Виробництвострун і інших аксесуарів для музичних інструментів;

2)Пошиттячохлів для музичних інструментів

3)Роздрібнаі оптова торгівля;

4)Діагностика,ремонт музичних інструментів.

ТОВВ«ЕМУЗІНВ» порівняно молода компанія, проте динамічно і швидко розвивається.Гібконалаженное виробництво дозволяє швидко реагувати на розширенняасортименту продукції.

Так,на початку 2005 року фірма випустила скрипкові струни, основою яких служитьпринципово нова технологія з використанням високоякісних матеріалівзарубіжного виробництва. Струни не мають аналогів на вітчизняному ринкускрипкових струн і не поступаються за якістю звучання й зручності гри кращимсвітовим зразкам.

12по 15 жовтня фірма "ЕМУЗІН" брала участь в XIIміжнародній спеціалізованій виставці "МУЗИКА МОСКВА 2006" вСокольниках, де отримала високі відгуки про якість продукції, що випускається.

КерівництвоТОВ В«ЕМУЗІНВ» здійснюється директором, в безпосередньому підпорядкуванні уякого заступник директора по виробництву, заступник директора з загальнихпитань, заступник директора з перспективного розвитку, головний бухгалтер.

НаРис. 9 представлена ​​організаційна структура управління фірмою.

Рис.9.Організаційна структура управління

ОднаУ зв'язку з цим необхідно

На

ТОВм.

В

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.Списання

Форма

Таблиця 1.

Аналіз активубалансу

ПорівнюючиСталосяРазом з тим спостерігається

За структуроюТак, вЇх частка0,5%.

Величина

Загальна

СлідНеоборотні активиЗбільшення необоротнихтис.руб.руб. Компанія

Таблиця 2

Аналізпасиву балансу

За статтямипасиву можна відзначити тенденцію зменшення власного капіталу на 26 тис.руб., питома вага якого в загальній величині джерел майна склав накін...ець року 76,94%. Дана зміна позитивно позначилося на стійкостіпідприємства, так як частка власного капіталу до кінця року перевищила часткупозикового. Позиковий капітал зменшився в основному за рахунок погашення короткостроковихпозик на суму 300 тис.руб., що можна розглядати як позитивний фактор,і зниження кредиторської заборгованості на 304 тис.руб, що знову жпозитивно вплинуло на платоспроможність і стійкість підприємства

Розрахуємовеличину власних оборотних коштів підприємства (рис.10).

Поточні активи

Рис. 10. Розрахунок величинивласних обігових коштів.

СОС на начало2005 року = 11265-3094 = 8171(Тис.руб)

СОС на початок 2006 року = 8352-2490 = 5862(Тис.руб)

Позитивнавеличина власних оборотних коштів свідчить про те, що принеобхідність оплати поточних зобов'язань компанія володіє достатнімипоточними ресурсами без продажу фіксованих активів і повернення довгостроковихінвестицій

Негативнимв даній ситуації є зниження власних оборотних коштів на 2309тис.руб. Але тим не менш у підприємства достатньо коштів для покриття всіхсвоїх поточних витрат. сновним політика підприємства щодо фінансування своєї діяльності

Розглянемозагальні економічні показники ТОВ В«ЕМУЗІНВ» (Додаток 4).

Обсягтоварообігу по кварталах змінювався не рівномірно (рис. 11).

2004 20052006

Рис. 11Динаміка товарообігу ТОВ В«ЕМУЗІНВ»

Збільшившисьдо кінця 4 кварталу 2004р. до 4454 тис.руб, товарообіг в 1 кварталі 2005 рокузнизився до 3897 тис.руб, досягнувши лише до 1 кварталу 2006 року суми в 4380тис.руб. В цілому товарообіг за досліджуваний період збільшився на 1900 тис.руб,або на 63%

Надходженнягрошових коштів відповідно змінювалося аналогічним чином (рис.12).

2004 2005 2006

Рис. 12Динаміка надходжень грошових коштів ТОВ В«ЕМУЗІНВ»

Виручка відпродажу продукції на1 квартал 2004 року склала 2690 тис.руб, за рік їїнадходження збільшилося практично в 1,5 рази досягши значення 4065 тис.руб.На початку 2005 р. можна відзначити спад в надходженні грошових коштів (в 1кварталі - 3132 тис.руб, у 2 кварталі 3323 тис.руб, в 3 кварталі 3402 тис.рубі в 4 кварталі 3654 тис.руб. У 2006 році спостерігається збільшення надходженнягрошових коштів. Так в 3 кварталі їх сума склала 4487 тис.руб. Загальний темпприросту за аналізований період надходження грошових коштів склав 67%

2.2Методологія та інструментарій бюджетного планування в ТОВ В«ЕМУЗІНВ»

Фінансовепланування в ТОВ В«ЕМУЗІНВ» здійснюється на підставі Положення про фінансовеплані та бюджеті, затвердженому директором компанії, яке визначаєрегламентні процедури планування, контролю виконання та звіту про виконаннябюджету компанії її філій. Відповідно до Положення, завданнями фінансовогопланування в компанії є:

1)визначенняоб'єкта планування;

2)розрахунокнеобхідних фінансових ресурсів;

3)розрахунокобсягів і структури внутрішнього та зовнішнього фінансування, виявлення резервів івизначення обсягів додаткового фінансування;

4)прогноздоходів і витрат компанії

Такимчином, метою фінансового планування є забезпеченнявідтворювального процесу, відповідними як за обсягом, так і поструктурі фінансовими ресурсами. Використовуючи систему бюджетування, компаніяотримують можливість планувати потреби в ресурсах, знижувати ризик непередбаченихвитрат, одержувати економію у витратах за рахунок координації всіх сторін своєїдіяльності.

Механізмфінансового планування в компанії визначений Регламентом бюджетного процесу вТОВ, який визначає структуру системи бюджетування та порядок складаннябюджетів.

Відповідно до Регламенту, в компанії ТОВВ«ЕМУЗІНВ» існує трирівнева система бюджетів. Річний бюджет з розбивкоюпо кварталах є невід'ємною частиною річного бізнес-плану. Річний бюджетформується непрямим способом, тобто надходження і платежі є розрахунковимивеличинами, одержуваними з планових даних про вартість товарної продукції,витратах, планах капітального будівництва і т.д. Другим рівнем єквартальний бюджет з розбивкою по місяцях. При формуванні квартальногобюджету виробляються коректування потоків платіжних засобів в основному зурахуванням плану з управління заборгованостями. Третій рівень являє собоюмісячний бюджет компанії, що приводить у відповідність конкретні платежі злімітами надходжень і платежів, тобто затвердженими сумами платежів заокремою бюджетною статті

Річнийбюджет формується в рамках бізнес-плану в терміни і у вигляді форм, встановленихвідповідними наказами та розпорядженнями

Основою для формування бюджету єконтрольні показники, затверджені директором ТОВ В«ЕМУЗІНВ»

Компанія використовує наступні контрольніпоказники:

-Чи неперевищення плану постійних витрат;

-Чи неперевищення планового фонду заробітної плати, планової чисельності персоналу;

-Забезпеченняза поточний місяць встановленої оплати за ппродукцію;

-Чи неперевищення матеріальних втрат проти затвердженого завдання;

-Рівеньдебіторської, кредиторської заборгованості, непродуктивних витрат, запасівтовароматеріальних цінностей;

Місячнийбюджет ТОВ В«ЕМУЗІНВ» формується за правилами, встановленими Регламентомбюджетного процесу ТОВ В«ЕМУЗІНВ»

ВВідповідно до Положення про фінансовому плані і бюджеті ТОВ "ЕМУЗІН", в компаніїскладаються операційні бюджети і фінансовий бюджет Операційний бюджетє одним з компонентів фінансової бюджету і обов'язковий до складаннядля філій

Операційнийбюджет в компанії включає наступні види бюджетів:

1. Бюджетпродажів, в якому містяться дані про очікуване надходження фінансових коштіввід реалізації товарів, продукції та інших активів компанії

На базібюджету продажів формуються бюджети, що характеризують поточні витрати навиробництво струн, а також витрати, пов'язані з інвестиційною та інноваційноюдіяльністю.

2. Бюджетпрямих витрат на оплату праці та господарські витрати - це витрати назаробітну плату основного виробничого персоналу, а також інші витрати(Відрядження, аліменти, ПММ, господарські витрати, соціальні виплати татощо), які оплачуються готівкою грошовими коштами через касу.

3. Податковийбюджет передбачає відображення необхідних сум платежів по податках і зборамдо бюджету. Даний бюджет надається з розшифровкою за рівнями бюджету:федеральний, республіканський, місцевий і календарем платежів, в якому повиннібути передбачені платежі у встановлені податковим законодавством строки.

4. Бюджет поматеріалами показує, скільки матеріалів необхідно для виробництва, скількимає бути закуплено в запас і оплачено з урахуванням погашення кредиторськоїзаборгованості

5. Бюджет капітальнихвкладень (інвестиційна діяльність) визначає суму витрат напридбання основних засобів (в т.ч. обладнання) в планованому місяці, атакож витрати по буді...вництву та освоєнню, реконструкції та модернізаціївиробничих потужностей Компанії відповідно до плану капітальнихвкладень на планований місяць.

9. Бюджетінших витрат включає суму загальновиробничих накладних і управлінськихвитрат на планований період. До перерахованих вище витрат відносяться: послугизв'язку, послуги сторонніх організацій

Фінансовийбюджет являє собою бюджет капітальних витрат (інвестиційний бюджет),бюджет руху грошових коштів, прогнозний баланс.

ЗгідноПоложення про бюджет і фінансовому плані компанії, планування в ТОВ "ЕМУЗІН"проводиться за всіма статтями фінансового бюджету, тобто до 15 числа місяця,передує планованому, цеху складають на місцях Операційні бюджети:

-за доходами(З урахуванням надходження дебіторської заборгованості);

-по всімстаттями витрат відповідно до кошторисів витрат на виробництво і погашеннямчастини кредиторської заборгованості відповідно до укладених угод(Договорами) про реструктуризацію заборгованостей, протоколами про погашеннязаборгованостей та іншими, регулюючими розрахунки, документами.

На підставіОпераційних бюджетів кожен Філія (без служб апарату управління) складаєпроект фінансового бюджету, в якому кожна стаття дорівнює підсумкувідповідного операційного Бюджету.

ПроектФінансового бюджету надається в електронному вигляді головному бухгалтерукомпанії не пізніше 15-го числа місяця, що передує планованому.

Бюджетвключає в себе весь обсяг вхідних надходжень і вихідних платежів.

ВВідповідно до Регламенту бюджетного процесу в ТОВ В«ЕМУЗІНВ» формуваннябюджету відбувається у відділах і службах Компанії постатейно відповідно дорозподілом сфер їх відповідальності.

2.3Етапи бюджетування в ТОВ В«ЕМУЗІНВ»

Якправило, процес формування бюджету в ТОВ В«ЕМУЗІНВ» починається зі складаннябюджету продажів. На підставі цього бюджету визначається виробничапрограма підприємства, а також потреба у виробничих потужностях,персоналі, сировині і матеріалах, розраховуються витрати на утриманняобслуговуючих підрозділів. На наступному етапі формуються бюджетсобівартості виробленої продукції, бюджет закупівель та інші бюджети, що входятьдо складу операційного бюджету. На основі даних операційного бюджетустворюється фінансовий бюджет. Бюджетна модель виробничої кампанії ТОВ В«ЕМУЗІНВ»представлена ​​в Додатку 5 Можна виділити основні фактори, які роблятьсистему бюджетування кожного підприємства унікальною:

-обмеження,впливають на діяльність компанії (обсяг збуту, виробничі потужності і т.д.);

-виддіяльності;

-обсягпродажів попереднього періоду;

-залежністьвід загальногосподарських показників у країні;

-ціноваполітика і якість

-сезонніколивання.

Розглянемоособливості побудови окремих бюджетів.

Бюджет продажів - перший бюджетнийдокумент в процесі планування. Він показує помісячний обсяг продажів повидам продукції в натуральних і вартісних показниках протягом бюджетногоперіоду

ВТОВ В«ЕМУЗІНВ» він складений помісячно. В увазі обширної номенклатури буввикористаний принцип АВС і докладно розглянуто 20% всієї номенклатури, що дають 80% Виручки. Дані наведені в Додатку 5. Поряд з бюджетом продажів повиненбути представлений графік надходжень грошових коштів від проданої продукції(Додаток 6).

Методамипрогнозування було визначено обсяг продажів на 2006 р.

Дляцього в якості вихідних даних були взяті помісячні значення обсягу продажівпо 2004-2005 р.р.

Бюджетпродажу підтверджує висновки по товарообігу продукції. Так планові значення 2006року перевищують в середньому значення обсягу продажів в 2004 р. в 4,8 рази, 2005 р. -в 2,08 рази

Графікнадходжень грошових коштів на 2006 рік (рис.13) свідчить про сезонністьпродажів продукції, так піки продажів заплановані травень-вересень 2006 року, іспади в зимові місяці. Сезонність продажів підтверджуються і данимипрогнозування. Однак розгляд процесу прогнозування вимагає величезноїдодаткової роботи, яка може бути здійснена не в рамках даноїроботи.

Рис.13. Динаміка надходжень грошових коштів від продажів.

Бюджетзакупівель необхіднийщоб визначити витрати на купівлю товарів, вартість яких цілкомвідноситься на обсяг продажів і змінюється прямо пропорційно обсягу продажів.Разом з ним надається графік погашення кредиторської заборгованості.

Виробничийбюджет - план виробництва в натуральному вимірі. Розробляється на основібюджету продажів. Обов'язково в ньому враховується виробничі потужностіпідприємства, процес зберігання продукції на складах. Якщо протягом рокуз'ясовуються відхилення фактичного обсягу продажів від планованого або виникланеобхідність змінити оборотність запасів готової продукції, то данібюджету необхідно оперативно відкоригувати. Внизу таблиці (Додаток 7)представлені дані про обсяги необхідного виробництва з розбивкою по місяцях.Бюджет виробництва ТОВ В«ЕМУЗІНВ» на 2006 рік допускає збільшення виробництвапродукції всіх видів, здійснюючи випуск нових видів продукції. Цесвідчить про інноваційної спрямованості стратегічного розвиткувиробництва.

Бюджетвитрат на оплату праці необхідний для визначення витрат на заробітну плату(Додаток 8). Разом з ним розробляється графік виплати заробітної плати вВідповідно до прийнятих в кампанії касовими днями.

В2006 році планується збільшення фонду заробітної плати робітників підприємства на25% в порівнянні з 2005 роком, і на 37% у порівнянні з 2004 роком. На рис. 14представлений графік зміни заробітної плати основних робітників по місяцях 2006року.

Рис.14. Планування оплати праці основним робочим в 2006 році.

Бюджеткомерційних витрат (Додаток 9). Призначення даного бюджету як можнаточніше визначити витрати на заходи щодо просування продукту на ринку. Вскладу комерційних витрат включаються витрати з доставки товарів, заробітнуплату збутового персоналу, комісійні, витрати на допоміжніпакувальні матеріали, маркетингові дослідження, рекламу і просуваннятовару. Аналізуючи комерційні витрати ТОВ В«ЕМУЗІНВ», можна відзначити тенденціюїх зростання. Це - негативна тенденція. Необхідно розробити програму скороченняпостійних витрат виробництва за рахунок застосування менш енергоємнихтехнологій, впровадження сучасного обладнання.

Бюджетдоходів і витрат - бюджет, що показує співвідношення всіх доходів відреалізації в плановий період зі всіма видами витрат, які припускаєпонести в цей же період компанія (Додаток 10). Саме цей документдозволяє показати структуру собівартості продукції, співвідношення витрат ірезультатів господарської діяльності за певний період. По ньому можнасудити про рентабельність, можливості повернути в строк кредит та інші позиковікошти. Так рентабельність продажів продукції складе в 2006 році - 60%, в2005 році вона фактично склала 50%, в 2004 році - 48%

Бюджет руху грошових коштів - це бюджет (план) рухугрошей розрахункового рахунку і готівкових грошових коштів у касі підприємства і (або)його структурного підрозділу, що відображає всі прогнозовані надходження ігрошових коштів у результаті господарської діяльності (Додаток 11). Вінпоказує можливі (ймовірні з умов договорів або контрактів)надходження продукції, затримки надходжень за відвантажену раніше продукцію(Дебіторська заборгованість), використання не грошових форм платіжнихдокументів. Даний документ відображає потребу в зовнішньому фінансуванні(Обсяг кредитів, інвестицій), а також сприяє більш точному визначеннюобсягів зовнішнього фінансування. Його полягає в забезпеченні збалансованостінадходжень грошових коштів (відповідних планованим доходами) і їх списанні(Відповідно до запланованими витратами) бізнесу по бюджетним періодам.Якщо виявиться, що залишки коштів на початок бюджетного періоду(Вступне сальдо) і очікувані протягом періоду надходження грошовихкоштів будуть недостатніми для покриття видатків, запланованих згіднобюджету доходів і витрат, а також інших видів вит...рат у відповіднийбюджетний період (наприклад, на капітальні вкладення), то для даного бізнесунеобхідно робити кроки щодо пошуку додаткових джерел грошовихкоштів на відповідний бюджетний період (взяти кредит у банку або знайтиіншу форму залучення зовнішніх фінансових коштів, емітувати залік длязниження

3. УДОСКОНАЛЕННЯ короткострокового фінансового планування У ТОВ В«ЕМУЗІНВ»

3.1Заходи щодо створення спеціалізованих служб планування в ТОВ В«ЕМУЗІНВ»

Є достатньо підстав внести зміни вдіючу організаційну структуру підприємства. Зараз вона маєлінійно-функціональний характер. З виробничої точки зору вона доситьефективна. Що ж стосується економічної та фінансової діяльностіпідприємства, то в цій області дана структура не є оптимальною. ВЗокрема можна відзначити, що на підприємстві відсутня підрозділ, зайнятефінансовою роботою, ці функції повністю покладено на службу головногобухгалтера, що не сприяє успішному управлінню фінансами. Планування ізвітність не є єдиним контуром бюджетного управління. Необхіднобудувати єдиний ланцюжок: ставити цілі, перетворювати їх у фінансові плани,потім забезпечувати систему реалізації цих планів, тобто організацію самогобізнесу.

Для цього необхідне створення у філіїфінансового відділу, до функціональних обов'язків якого слід включити:

-підготовкуі реалізацію управлінських рішень по всім аспектам фінансової діяльностіпідприємства;

-розробкуфінансової стратегії;

-формуванняефективної інформаційної системи, що забезпечує обгрунтування різнихваріантів управлінських рішень;

-здійсненняаналізу різних аспектів фінансової діяльності підприємства;

-здійсненняефективного фінансового контролю за реалізацією управлінських рішень угалузі фінансової діяльності;

В умовах діючої структури на підприємствівідсутня чітко виражена взаємозв'язок між відділами, зайнятимиекономічної, юридичної, бухгалтерської роботою, постачанням і збутом, що знижуєрівень керованості організації. Взаємодія тут йде, як правило, поЦе, безумовно,Вфінансово-господарської діяльності.

Як видно зРис.підприємства.показників.

Рис.

3.2

Система

- застосування

- високий

Основна

1)центри

2)центри

3)місця

Критерії

1.регіональна

2.обсягивиробництва;

3.здатність

4.можливістьВонивідповідальність.доходи.засобів.

Одним з

1)види

2)доходи,

1.полягають у наступному:

-підвищена

-більше

-більше

2.

-зниження

-будь-яка

-суспільне

Будьфактором.У центрі

3.3Щобпланових показників.

Умовно можна

-управліннядоговорами;

-управлінняплатежами;

-управління

-авторизаціягосподарських операцій, перевірка їх на відповідність бюджету;

-оперативнепланування та облік;

-коректуваннябюджету.

Всі процедуриповинні бути описані та затверджені у внутрішньофірмових регламентах і інструкціях.Щоб бюджетування реально працювала на підприємстві, необхідно комплексневпровадження всіх основних процедур виконання бюджету.

1) Управліннядоговорами.

У моментукладення договору менеджери рідко замислюються про виконання бюджету. Але вжена цій стадії необхідно зіставляти прийняті рішення з цілями компанії,відбитими в бюджеті. Приміром, ведучи переговори про зниження ціни, менеджер небере до уваги, що це зниження компанії не потрібно, а необхідні більшвигідні умови поставки та відстрочка платежів. Тому в рамках управліннядоговорами необхідно забезпечити жорстку ув'язку всіх укладених договорів ззатвердженим бюджетом. Для цього слід реалізувати наступний комплекс заходів.

1.Всіукладаються договори на придбання ресурсів повинні відповідати планузакупівель або витрат. Іншими словами, обсяги закупівель, строки поставки, цінапридбання повинні відповідати аналогічним показникам, встановленим убюджеті.

2.Довгостроковідоговори, укладені на момент формування бюджету, а також договори, якіпланується укласти протягом бюджетного періоду, включаються в проект бюджетуна стадії його формування та затвердження.

3.Рішенняпро укладення договорів, пов'язаних з виникненням витрат, не передбаченихбюджетом, приймається відповідно до встановленого порядку переглядубюджету.

4.Рішенняпро укладення нових договорів приймаються керівниками підрозділів напідставі даних оперативного обліку й у розрізі статей затвердженого бюджету.

Передприйняттям рішення про укладення нових договорів необхідно відстежувати освоєнийобсяг бюджету - це дозволить контролювати виконання бюджету. Підписаннюдоговору має також передувати обгрунтування вибору постачальника, а якщодоговір укладається на значну суму, то проведення тендеру.

5.Виконаннядоговорів та оплата по ним здійснюються після авторизації заявки посадовимособою, що розташовує необхідним набором прав.

6.Договори,не відповідають параметрам бюджету і кредитній політиці компанії, можуть бутиукладені тільки за прямою вказівкою фінансового або генерального директора.

2) Управлінняплатежами

Процесуправління платежами включає три основні частини:

-процедуруузгодження платежів;

-визначенняпріоритетів у виконанні платежів;

-управлінняліквідністю (касовими розривами).

Процедураузгодження платежів

Запланованівиплати на підприємстві повинні здійснюватися на підставі заявок, затвердженихказначейством (якщо такий підрозділ створено на підприємстві) або фінансовимдиректором. У заявці, що подається на затвердження, вказуються ініціаторплатежу, призначення, документ-підстава, строк здійснення платежу, код статтівитрат відповідно до кодуванням, прийнятої в системі бюджетування, відміткабюджетного контролера про відповідність заявки бюджету виплат на поточний період.

3) Визначенняпріоритетів виконання платежів

Длябільшості компаній характерна ситуація, коли загальна сума надійшли наоплату заявок перевищує обсяг грошових коштів, якими володіє компаніяна поточний момент. Питання, за якими рахунками платити зараз, а які платежівідкласти, має вирішуватися не при виникненні кризової ситуації, а заздалегідь,на етапі розробки процедур виконання бюджету. Для цього всі виплати,заплановані в бюджеті, потрібно поділити на групи за ступенем їх важливості. Якправило, виділяють 2-3 групи, але в залежності від специфіки компанії їх можебути і більше.

До платежівВ«Першого пріоритетуВ», або обов'язкових платежах, як правило, відносять:

-заробітнуплату персоналу;

-податковіплатежі;

-погашеннякредитних зобов'язань перед основними постачальниками (електроенергія, сировина,матеріали);

-погашеннякредитів, отриманих у банку;

-іншіплатежі (лізингові платежі, виплати по реструктуризованої заборгованості,виплати дивідендів і т. д.).

Обов'язковіплатежі здійснюються повністю в затверджені для виплати терміни.

До групиплатежів В«другого пріоритетуВ» в більшості випадків відносять:

-премії,винагороди за підсумками року;

-платежііншим кредиторам;

-закупівліпо неосновної діяльності та інші платежі.

Виплати поцими статтями виробляють після платежів В«першого пріоритетуВ». Можна такожкеруватися таким принципом: якщо виручка надходить у повному обсязі,то платежі В«другого пріоритетуВ» здійснюються повністю, якщо ні, то обсягплатежів скорочується пропорційно надходженню виручки і частина платежівпереноситься на наступний період.

4) Управлінняліквідністю

Управлінняліквідністю в рамках бюджету спрямовано на запобігання виникненнюдефіциту грошових коштів (касових розривів). Уникнути виникнення касовихрозривів компанія може за рахунок залучення фінансування з боку (кредити,позики), створення резервів або скорочення виплат. Вибір способу покриттякасових розривів залежить від пріоритетності платежів та розміру дефіциту. Якщо врезультаті виникнення дефіциту не вистачить коштів на зд...ійсненняплатежів В«першого пріоритетуВ», то необхідно залучити позикові кошти абовикористовувати створений резервний фонд.

Для виплатВ«Другого пріоритетуВ» використання того чи іншого методу управління касовимрозривом залежить від величини дефіциту. Якщо передбачуваний дефіцитнезначний, то приймається рішення про скорочення обсягу менш пріоритетнихплатежів, в іншому випадку використовуються кошти резервного фонду або позиковікошти. У більшості компаній порогове значення дефіциту становить близько10% від величини надходжень.

5) Управліннянадзвичайними подіями

При бюджетномууправлінні до надзвичайних подій відносяться ті, які тягнуть за собоювиникнення незапланованих витрат і платежів. Якщо в процедуріуправління платежами компанії описані принципи прийняття рішення в разіперевитрати по запланованим статтями витрат або дефіциту коштів, топроцедура управління надзвичайними подіями повинна містити алгоритм прийняттярішень у випадку появи статей витрат, які не були передбаченібюджетом. У відношенні незапланованих платежів діє той же порядокпроходження заявок, що і при управлінні платежами. Відповідальність заавторизацію їх виконання несуть топ-менеджери компанії і менеджери середньоїланки.

6) Авторизаціягосподарських операцій

Розподілвідповідальності між менеджерами підприємства - один з найбільш важливихпринципів, які повинні дотримуватися при створенні ефективної системибюджетування. Але для того щоб цей принцип був втілений на практиці,необхідне виконання наступних умов:

-відповідальністьменеджерів повинна бути чітко розмежована, приміром визначені розміривитрат, які можуть бути авторизовані тим чи іншим менеджером;

-процесавторизації господарських операцій повинен бути формалізований і проконтрольований(Візування платіжних документів і заявок на здійснення платежу).

7) Оперативнепланування та облік

Дляуправління процесом виконання бюджету необхідне створення системикороткострокового (оперативного) планування на період менше місяця - декаду,тиждень, день. Система оперативного планування не повинна містити той жеобсяг інформації, що й місячний бюджет компанії, інакше процес плануваннябуде надмірно трудомістким. Склад показників, які плануються щодня, підчому залежить від специфіки компанії і існуючої системи управління.

8) Коригуваннябюджету.

Оскількифактичні результати господарської діяльності часто відрізняються відпланових, необхідно передбачити процедуру коригування бюджету компанії.При цьому мова йде не тільки про випадки коригування бюджету, коли фактичнівитрати компанії перевищують аналогічні показники, встановлені в бюджеті.Необхідність в коректуванні може виникнути і при появі додатковихзамовлень від покупців, які дозволять поліпшити фінансові показникикомпанії та ефективніше використовувати виробничі потужності.

Ініціаторамивнесення коригувань до бюджетів, як правило, стають співробітникипідрозділів, відповідальні за формування операційних та інвестиційнихбюджетів. Щомісяця слід коригувати БРГК. Як правило, коректуванняБРГК відбувається при прогнозованому відхиленні спочатку затверджених показниківбільш ніж на 10% (хоча величина такого критерію для кожної компанії можеістотно відрізнятися, при його визначенні необхідно виходити з принципусуттєвості відхилень та трудомісткості процедур коригування).

Тим не менш,якщо внесення коригувань в щомісячний бюджет компанії не представляєсерйозної проблеми, коректування річного бюджету, як правило, негативнопозначається на фінансовому становищі компанії. Це пов'язано з тим, що прирозробці річного бюджету плануються виробничі потужності, потребав персоналі і т. д., тобто ті значимі фактори, які не можуть бутипереглянуті або змінені протягом місяця. Тому суворе виконання бюджету,на думку автора, як правило, краще.

9) Автоматизаціяпроцедур виконання бюджету

Перерахованівище механізми виконання бюджету є невід'ємною частиною системибюджетування компанії. Тому, вибираючи інформаційну систему, в якійбуде реалізовано бюджетне управління організацією, потрібно заздалегідьпередбачити можливість створення інструментів виконання бюджету. Більшістьпрограмних продуктів, представлених на ринку, в тій чи іншій міріпідтримують ці вимоги або містять готові рішення. Тим не менше припродуманій організації контролю виконання бюджету автоматизувати і прискоритироботу можна і за рахунок таких програмних продуктів, як Excel або Access.

На закінченняслід сказати, що в спочатку прийняті положення по виконанню бюджетупотрібно вносити доповнення і зміни, продиктовані досвідом і специфікоюдіяльності компанії.