Історія компанії Kellogg

Joann Muller

ЯкKellogg повернув свої позиції на ринку готових сніданків, змусивши покупцівплатити більше за менший об'єм.

Коментар V-RATIO: Як показує наш досвід, ще дуже багатоз керівників підприємств у Росії продовжують гонитву за химерами В«обсягівпродажів В»іВ« частки ринку В».

Пропонована Вашій увазі історіякомпанії Kellogg - прекрасний приклад того, як можна досягти успіху, поставившиу главу кута те, що дійсно важливо: рентабельність продажів і обсягприбутку.

Нетак давно компанія Kellogg, чиє ім'я стало синонімом готових сніданків(Ready-to-eat cereal), взагалі мало намір піти з цього ринку. У жовтні 2000року, коли частка ринку і прибутку котилися вниз, Kellogg скоїв раптовупокупку компанії Keebler, виробника Cheez-Its та інших крекерів і печива,заплативши .6 мільярда. Сніданки само, як вважав у той час генеральнийдиректор Карлос Гатіррез, в майбутньому будуть займати не більше 40% у продажахKellogg, в порівнянні з 75% перед злиттям.

Зтієї пори Kellogg дійсно змінився, але зовсім не так, як пророкувавГатіррез. Продажі печива впали на 2% в 2002 році і на 5% в поточному, а продажісніданків навпроти стабільно збільшуються. Позбувшись своєї десятирічноїпристрасті до підвищення обсягів продажів, Kellogg вирішив зосередити маркетинговізусилля на підтримці брендів, що приносять найбільші гроші. Компанія змусилапокупців платити більше за В«покращеніВ» сніданки, до яких була доданапара нових рис, на зразок того, як виробники бритв додається третялезо або виробники туалетного паперу випускають папір із запахом.

Замістьтого щоб щосили (часто шляхом зниження ціни) просувати пластівці RaisinBran, Kellogg вивів на ринок Special K Red Berries, що міститьсвіжозаморожені ягоди. Роздрібна ціна за фунт Special K Red Berriesстановить .36, що в два рази більше ніж у Raisin Bran. Kellogg такожуклав договір з Walt Disney, щоб В«підсадитиВ» дітей на пластівці Mickey's Magixі Mud & Bugs і примусити батьків платити по .77 за фунт.

КонцентраціяKellogg на дорогих продуктах дозволила підвищити прибуток до 45%. А разом зскороченням витрат це призвело до зростання чистого прибутку до 52%, або 1 мільйонапри обсязі продажів в .3 мільярда. Причому, набрана інерція руху в першійполовині поточного року дозволила підвищити чистий прибуток ще на 13% до 8мільйонів.

КомпаніяKellogg була лідером, мало не з того часу, коли WK Kellogg і його братпочали продавати кукурудзяні пластівці пацієнтам санаторію в далекому 1906 році. Алев останні роки тиск з боку дешевих магазинних брендів і прискореннятемпу життя (люди воліють снідати В«на ходуВ») негативно позначилися напродажах. У 1999 році General Mills, виробник Cheerios, вирвався вперед.Він зайняв 32.5% семимільярдного ринку США, а у Kellogg залишилися 31.2%.

Однаккерівництво компанії наполегливо продовжувало вірити, що Kellogg залишається номеромодин - принаймні, за обсягами. У цій сфері Kellogg дійсно утримувавлідерство, що, однак не дорівнювало прибутковості. В«Ми обманювали самі себеВ», -визнає президент Kellogg Девід Макей.

Самообманвпливав і на процес прийняття рішень. Розробників продуктів і маркетологівзмушували придумувати більш важкі продукти - більшого об'єму коробки,меншого розміру пластівці або збільшена кількість родзинок. Віталисябудь-які трюки, які дозволили б зробити продукти щільніше і зберігатилідерство за обсягами. Розпродажі із серії В«друга коробка безкоштовноВ» збільшувалиобсяги продажів, але вбивали прибуток і не робили нічого, щоб стимулюватилояльність до брендів компанії. А потім, щоб домогтися обіцяної квартальноїприбутку, Kellogg був змушений урізати витрати на рекламу і на створення новихпродуктів.

Kelloggтак би і продовжував рух по поблажливої вЂ‹вЂ‹спіралі, якби не покупка Keebler.Заплативши за новий актив, Kellogg збільшив свій зовнішній борг на .6 мільярда,і той досяг .8 мільярдів. Щоб бути здатним тягнути подібний вантаж Kelloggвже більше не міг і раніше ігнорувати прибуток. В«На потрібно було вибиратисяз порочного кола В», - розповідає Гатіррез, що став директором у 1999 році.

Повернувшисьз Австралії до США Макей форсував події. Він і Гатіррез в грудні 2000 рокурозробили нову стратегію. В«Насамперед нам необхідно визнати, що ми -номер два В», - сказав він Гатіррезу. В«Ми намагаємося продавати великі коробки,які багато важать, замість того, щоб продавати маленькі коробки, але завеликі гроші В».

В«Намикеруватися емоціями В», - говорить Макей, -В« а не прагматична бізнес-логіка.Як тільки ми позбулися емоцій і почали спиратися на факти, ми почалинадходити вірно В».

Гатіррезскоротив інвестиції в інші ринки: Австралію, Англію, Канаду, і перенаправивгроші на американський ринок.

В«Змуситилюдей їсти більше пластівців дуже важко В», - пояснює глава фінансового відділуДжон Брайант. В«Але додати щось в пластівці, які люди вже купують, ізмусити їх платити більше - набагато легше В».

Першимкроком сало класти в коробку дитячих пластівців комп'ютерний CD або іграшку.Відновивши подібну практику, забуту в 90-ті, Kellogg зміг піти віднадання знижок. Іграшки коштують зовсім небагато - їх можна замовити в Китаїпо 50 центів за штуку.

Цієювосени Kellogg представляє ще декілька преміальних продуктів, таких якSpecial K Vanilla Almond. Зараз компанія вже випереджає General Mills на одинвідсоток. В«Kellogg зараз на підйоміВ», - говорить аналітик Goldman Sachs РомітаМеллі. В«Але не можна недооцінювати і General MillsВ». Дійсно, нещодавно GeneralMills завдав відповідного удару. Його новий сніданок Berry Burst Cheerios продається поціною вже .78 за фунт.

Список літератури

Дляпідготовки даної роботи були використані матеріали з сайту .sostav.ru/