Зміст
Введення
1. Процес антикризового планування
2. Команда антикризового планування та управління
3. Робота з планом АКУ
4. Організація та проведення антикризових тренінгів
5. Антикризова стратегія В«ЗОРІВ»
Висновок
Список літератури
Введення
Кожна компанія, яким би видом діяльності і в якій би галузі вона не займалася, повинна здійснювати планування проблемних ситуацій і криз. Кризові ситуації є природною, органічною частиною процесу розвитку, і ключ до успіху в бізнесі - це вміння ефективно долати їх. Найбільш успішні підприємства - це в Здебільшого ті, які мали план дій у разі настання неминучого кризи і пройшли через цей шлях, маючи новий досвід і нову силу. Надзвичайно успішні організації - ті, які завдяки плануванню і використанню своїх сильних сторін змогли перетворити загрозливі проблеми в позитивні можливості.
Основні причини, по яких організації повинні здійснювати антикризове планування:
В· кризові ситуації трапляються в кожній компанії;
В· багато криз можна запобігти або значно зменшити їх вплив до того, як вони завдадуть істотної збиток;
В· правильно підготовлена ​​організація буде діяти більш сфокусованим, рішуче і ефективно у випадку настання кризи;
В· коли відбувається криза, потрібно прийняти безліч рішень, здійснити значну кількість дій і підготувати багато інформаційних матеріалів. Більшу частину цієї роботи можна проробити заздалегідь, без поспіху, ретельно обговоривши та зваживши всі альтернативи;
В· внесок персоналу організації в прийняття антикризових рішень буде суттєвим, якщо заздалегідь створити для цього необхідні умови.
Відмови від антикризового планування може завдати не виправити збиток бізнесу і організації в цілому.
1. Процес антикризового планування
Антикризове планування - це раціональний, формальний, перманентний і системний процес. В«РаціональнийВ» в даному випадку означає, що він побудований на основі логіки, аргументації, на причинно-наслідковому розумінні відбуваються в організації процесів. Раціональне антикризове планування не протистоїть інтуїції, озарінням, обліку минулого досвіду. Воно прагне логічно обгрунтувати такі ірраціональні чинники, виробити процедури і методи оцінки та відбору ідей.
Коли говорять про формальне плануванні, мають на увазі таке планування, яке враховує (або, по Принаймні, прагне до цього) всі важливі чинники і дозволяє сфокусуватися як на наслідках найближчого майбутнього або на ранніх етапах розвитку кризи, так і на віддалених, посткризових етапах, коли аналіз організаційного поведінки під час кризи стає початковим етапом наступного циклу планування. Така безперервність планування характеризує його як перманентний процес. Нарешті, антикризове планування припускає розгляд організації як системи, усі підсистеми і елементи якої прямо або побічно схильні до впливу кризи і можуть зробити свій внесок у його подолання.
Дослідження показують, що організації, в яких здійснюється формальне антикризове планування, рідше стикаються з гострою кризою, легше долають його негативні наслідки. До інших переваг формального планування відноситься те, що менеджери різних рівнів управління вимушені брати участь в процесі антикризового планування вже в силу того, що цього від них вимагають вищестоящі керівники. Неформальне антикризове планування не носить загальнообов'язкового характеру: керівники деяких підрозділів під різними приводами можуть в принципі відмовитися від участі в ньому. Таким чином, процес формального планування неминуче вимагає залучення великого числа менеджерів. Отже, виникає більше ідей, вагоміші стають зобов'язання по реалізації запланованих дій під час кризи.
Інша перевага формального антикризового планування полягає в тому, що воно практично виключає ситуацію, коли важливі аспекти діяльності організації або її частини залишаться поза уваги планувальників. Якщо формалізація відсутня, менеджери і фахівці можуть проігнорувати деякі аспекти аналізу через наявність термінових, на перший погляд, не терплять зволікання справ.
Формальне антикризове планування забезпечує менеджерів конкретним набором загальних правил і припущень, на яких можуть базуватися складаються плани. Хоча й неможливо скласти універсальний повний перелік таких правил, внаслідок суттєвих відмінностей між організаціями та їх середовищем нижче ми спробуємо сформулювати загальні положення, які будуть корисними для налагодження процесу антикризового планування в будь-якій компанії.
В· Чітке визначення того, хто з працівників є відповідальною особою за антикризове планування. Програма не розроблятиметься, поки хтось не буде призначений відповідальним за неї.
В· Розробка окремого бюджету для проведення робіт з плануванню. Хоча антикризове планування не повинно бути дорогим, воно передбачає деякі витрати часу та коштів. Робота по плануванню піде набагато простіше, швидше і успішніше, якщо її бюджет буде створений заздалегідь.
В· Включення АКУ в щорічний бізнес-план організації. АКУ та планування повинні стати основними пріоритетами із зазначенням особи, відповідальної за їх впровадження та контроль.
В· Створення в організації команди з АКУ. Повинна бути сформована окрема команда зі співробітників компанії для роботи з антикризового планування та здійсненню супутніх комунікацій.
В· Проведення, принаймні, один раз в році аналізу слабких сторін організації. Як було показано в попередніх розділах, аналіз слабких сторін допоможе визначити, каші кризи можуть відбутися з найбільшою імовірністю і як краще здійснювати антикризове планування.
В· Підготовка можливих сценаріїв найгіршого розвитку подій для трьох-п'яти найбільш вірогідних криз, які можуть трапитися в організації. Це означає необхідність розгляду криз, які можуть трапитися з найбільшою ймовірністю і заподіяти найбільшу шкоду репутації організації, і визначення шляхів мінімізації потенційного збитку.
В· Перегляд та удосконалення плану антикризового управління раз у році. План не повинен бути застарілим і не відповідає зміненій зовнішньої і внутрішньої обстановки в організації. В іншому випадку він виявиться даремним.
В· Щорічне оновлення індивідуальних пам'яток про поведінку при кризі для тих співробітників, які будуть відповідальні за його стримування і усунення. Особи, відповідальні за управління кризовою ситуацією, повинні точно знати, яке буде їх поведінку в разі кризи. Керівництва по дії під час кризи повинні розроблятися і регулярно оновлюватися для кожного з них.
В· Розробка моделей, шаблонів, макетів всіх документів, плакатів, листів, пам'яток та послань, які можна буде швидко доопрацювати в разі кризи. Необхідно визначити, які друковані матеріали можуть знадобитися при кризі. Багато з них можна підготувати заздалегідь, до того як криза сталася. Незважаючи на те, що матеріали необхідно буде доопрацювати, коли проясниться специфіка конкретного кризи, їх попередня розробка заощадить час і дозволить швидко та цілеспрямовано включитися в роботу з інформаційного забезпечення АКУ.
В· Забезпечення участі та консультацій з боку зовнішніх фахівців в області права і антикризового управління. приверне до антикризового планування юристів і професіоналів АКУ буде сприяти виникненню у керівництва компанії впевненості в тому, що вона ефективно підготувалася до найбільш вірогідним кризам.
В· Проведення, за Принаймні, раз на рік тренінг імітації кризової ситуації. Вона здійснюється шляхом симуляції кризової ситуації за участю тих співробітників, які будуть брати участь в управлінні реальним кризою. Для цього проектується ситуація реальної кризи і організуєть...
