Лідо Ентоні "Лі" Якокка (англ. Lido Anthony "Lee" Iacocca; род.15 жовтня 1924) - американський менеджер і промисловець. Був президентом "Ford Motor Company" і головою правління корпорації "Chrysler".
Лі Якокка почав свою кар'єру в корпорації "Форд". Спочатку він працював в якості інженера, проте через деякий час йому захотілося працювати менеджером.
Саме на Форді у нього з'явилося прізвисько Лі, пов'язане з тим, що при телефонних розмовах він став скорочувати своє ім'я Лідо.
Через деякий час Якокка вдалося стати одним з директорів корпорації "Форд". Саме Якокка розробив легендарний "Форд Мустанг", а також брав активну участь в організації роботи по впровадженню малолітражних передньопривідних автомобілів одним з яких став "Форд Фієста". Саме Якокка одним з перших придумав систему покупки автомобілів в кредіт.13 липня 1978 року був звільнений з "Форда" Генрі Фордом 2-м, не дивлячись на те, що вже на той момент він вважався одним з найталановитіших менеджерів в Америці.
Після того, як Лі Якокка звільнили з корпорації "Форд" до нього надійшла пропозиція від корпорації "Крайслер", в той час знаходиться на межі банкрутства. Якокка зміг витягнути "Крайслер" з прірви. Відомо, що він зміг достроково повернути уряду США позику в розмірі 1,2 мільярдів доларів, погасивши його раніше терміну на 7 років.
У 2005 році Якокка повернувся в корпорацію "Крайслер".
У 1980-х роках Якокка пише книгу про своє життя "Кар'єра менеджера ". У мемуарах він дуже гостро і відверто розповідає про Генрі Форді II (внука засновника компанії Ford Motor Company) і про взаємини в компанії, докладно розповідає про своє життя і пояснює свою мотивацію при прийнятті доленосних рішень для Форда і Крайслера.
<p> Він врятував від краху на початку 80-х років одну з корпорацій "Великої трійки", що діють в автоіндустрії США. При цьому Якокка зробив мало не неможливе, але при цьому мало що взяв з традиційного набору управлінських рецептів, поклавшись в основному на свій досвід та інтуїцію менеджера-комерсанта, дух ініціативи, підприємливості та неприборкану енергію ділової людини.
Розробляючи теорію і практику антикризового управління, важливо витягувати той позитивний досвід, який накопичений кращими закордонними менеджерами на рівні фірми, не повторюючи їх помилок, творчо приміряючи кращі зразки і методи організації господарської діяльності до наших потреб, до сучасної економічної дійсності.
Лі Якокка розпочав свою діяльність на посаді голови Ради директорів корпорації Chrysler з критично-аналітичної оцінки стану справ в компанії. Вивчення стилю управління колишнього керівництва показало, що у верхніх ешелонах влади відсутня організаційна дисципліна і елементарний порядок. Корпорація функціонувала аж ніяк не як цілісна корпорація. Вона складалася зі скупчення малих фірм, кожна з яких управлялася своїм авторитарним директором, причому жоден з них не звертав уваги на те, що робили інші.
У корпорації не існувало ніякої системи, яка цементувала б організаційну структуру, не було практики нарад, на яких керівники різних рівнів могли б обмінюватися думками і виробляти взаємодія між різними підрозділами, розглядати чорнові варіанти проектів рішень.
У корпорації була відсутня цілісна система фінансового контролю. Ніхто у всій корпорації не мав повного уявлення про те, як складаються фінансові плани і звіти, і не міг дати відповіді на найпростіші питання, що стосуються її фінансового положення.
У корпорації склався нездоровий моральний клімат. Люди були залякані, морально пригнічені, моральні цінності у багатьох втрачені. Відсутній контроль за збереженням промислових секретів, що породило промислове шпигунство в значних розмірах Безпека в частині збереження секретів і майна не була забезпечена.
Проблеми корпорації не вирішувалися в значній мірі тому, Що керівництво не являло собою згуртовану єдину команду. Була "некерована група індивідуальних гравців, з яких багато ще не оволоділи мистецтвом гри на своїй ділянці поля ".
Все віце-президенти не відповідали своєму призначенню. Кар'єрна політика була не продумана і здійснювалася досить довільно. Протягом ряду років людей просто переміщали з місця на місце. Наприклад, співробітника, який керував мережею автосервісу і забезпеченням запчастинами в Південній Америці, перевели на посаду головного бухгалтера-ревізора. Він свою посаду ненавидів і, звичайно, виконував її без належної сумлінності і професіоналізму. Менеджери корпорації користувалися популярністю як гравці в гольф, а не як фахівці з автомобільної справи.
Низький професійний і моральний рівень персоналу безпосередньо позначався на невтішних господарських підсумки. Частка Chrysler на американському автомобільному ринку продовжувала знижуватися, губилася клієнтура. Проведені дослідження показали, що майже 2/з покупців незадоволені автомобілями Chrysler, вони сприймалися як манірні і нудні. Терміново потрібні новаторські моделі.
Корпорація зіткнулася ще з однією великою проблемою - відсутністю замовлень з боку дилерів. Крім того, на заводських майданчиках не вистачало місця для розміщення нових автомобілів. Один час їх кількість досягла навіть 100 тис., тобто був запас готової продукції майже на 600 млн. дол. В цей же час готівка корпорації стрімко скорочувалася. Витрати, пов'язані із зберіганням таких запасів готової продукції, обчислювалися астрономічними цифрами. Але гірше того, машини стояли просто під відкритим небом і повільно приходили в непридатність. "Я розумів, що корпорація Chrysler не зможе стати прибутковою, - писав Л. Якокка, - якщо ми не позбудемося цієї системи, причому раз і назавжди. Я знав також, що домогтися цього нелегко ... вони вважали мене фантазером ".
Отже, критична діагностика системи управління корпорацією показала, що перед новопризначеним керівником стоїть багато дуже складних проблем, але на першому місці - проблема підбору персоналу, створення єдиної згуртованої команди. Підбором співробітників на вищі посади в органи управління фірми Лі Якокка займався особисто. При цьому у нього був досить великий список (банк даних) співробітників, який він ретельно накопичував і поповнював, працюючи ще в корпорації Ford motor.
Першим ділом Якокка вважав для себе підбір фахівця в області фінансів, але не "крохобором", а фінансиста з розмахом, талановитого і зі вправністю підприємця, здатного проаналізувати проблему і перейти до її практичного рішенням. Таким керівником фінансової служби, на думку Якокки, міг бути Джералд Грінуолд. Він здобув хорошу економічну освіту в Прінстонському університеті, був менеджером агресивного типу, мав досвід самостійної роботи і постійно намагався вирватися з чисто фінансової діяльності. Якокка не відразу вдалося вмовити Грінуолда. Проявивши наполегливість, він домігся її згоди на перехід в Chrysler.
Зайнявши посаду головного бухгалтера-ревізора, Грінуолд, тим не Проте, претендував на більш високий статус. Коли Якокка остаточно переконався в його здібностях, то звернувся до нього з пропозицією зайняти нову посаду при умови, що той підбере на своє місце настільки ж кваліфікованого фахівця. Грінуолд відразу ж привів Стіва Міллера, який був його головним фінансовим менеджером. У ролі керівника фінансового відділу корпорації Міллер виявився чудовим учасником створеної Якокка команди менеджерів.
Якокка chrysler антикризове управління
Третім членом команди став Хел сперли. Він працював у корпорації вже два роки і знав в ній положення справ. Хел був як би розвідником Якокки. Саме він допоміг виявити багато хороших працівників, яких колишнє керівництво компанії не помічало. На нижчих поверхах управління було багато талановитої молоді. Це в значною мірою полегшувало вирішення кадрових проблем.
Але три людини - це ще не команда менеджерів, відзначає Якокка. Треба було продовжувати ...
