Зміст
1. Третій і четвертий етапи Хоторнских експериментів. Висновки Хоторнских експериментів
2. Сітка Томаса-Кілмена
Список використаної літератури
1 .. Третій і четвертий етапи Хоторнских експериментів. Висновки Хоторнских експериментів
Рух В«Людські відносиниВ» поклало початок новому етапу в розвитку зарубіжної соціології менеджменту. Даний напрямок або, у вузькому значенні слова, наукова школа й донині зберігає свої позиції. Нові концепції і теорії, що виникли в останні десятиліття, наприклад, В«збагачення праціВ» та В«якості робочого життяВ», беруть свій початок в дослідженнях Елтона Мейо.
Вихідною точкою напряму В«людські стосункиВ» треба вважати знамениті Хоторнскіе експерименти, що проводилися в 1927-1932 рр.. Слід підкреслити той факт, що в основі нової школи менеджменту лежали експерименти, а не концепція або теоретичні припущення. Е. Мейо виявив роль малої групи, а потім і людський фактор випадково, рухаючись емпіричним методом проб і помилок.
Перед третім етапом експериментів дослідниками була висунута ключова гіпотеза: на продуктивність впливають методи керівництва та поліпшення взаємин.
Для підтвердження цієї гіпотези на третьому етапі була розроблена широка наукова програма, яка зажадала проведення 20 тис. інтерв'ю. Коли метод прямого опитування не вдався, його замінили прожективні, зібравши багатий емпіричний матеріал про ставлення людей до праці. З'ясувалося, що норма виробітку робітника визначається не його сумлінністю або фізичними здібностями, але тиском групи, яка встановлювала позицію і статус кожного її члена.
Для більш глибокого вивчення знайденої закономірності і була організована остання, четверта, стадія Хоторнского експерименту. Тут Мейо знову повернувся від масового опитування до експерименту з невеликою (14 робітників-збирачів) групою. Перше відкриття - свідоме обмеження норми виробітку. Замість науково (за допомогою хронометражу) обгрунтованої норми в 7302 операцій випробувані виконували в день 6000-6600. Чи не було сумнівів, що вони могли робити більше. Спостереження встановило, що люди припиняли роботу ще до закінчення зміни, а в інтерв'ю багато заявляли, що могли б зробити набагато більше. Які ж причини? Додаткові дослідження з'ясували: 1) низький темп захищає повільних робочих, тим самим оберігаючи їх від нарікань начальства або звільнення; 2) якщо вони будуть робити занадто багато, то компанія зріже націнки; 3) керівництво упокорюється з заниженою неформальній нормою як з задовільною, чинячи тиск лише на тих, хто не справляється з нею.
Паралельно вивченню відносини робітників до своєї праці досліджувався стиль керівництва. Виявилося, що до менеджерів робочі ставляться по-різному: нижчих чинів вони вважають В«своїмиВ» і тому не думають їм підкорятися; із начальником дільниці, хоча і бачать в ньому більш авторитетна особа, іноді не погоджуються; майстру начебто і заперечують, але і не особливо слухаються. У його присутності робочі робили вигляд, що старанно трудяться, а після відходу припиняли працювати зовсім.
Третя проблема, подвергшаяся ретельному вивченню, - структура міжособистісних відносин. Група всередині себе розділилася на підгрупи (кліки), але не за професійними, а за особистісним ознаками. Виділялися аутсайдери, лідери та незалежні. Кожна кліка мала свої норми і правила поведінки. Наприклад: ти не повинен виробляти занадто мало або занадто багато; ти не повинен говорити начальнику нічого такого, що може завдати шкоди товаришам; ти не повинен зі В«своїмиВ» зберігати соціальну дистанцію або триматися підкреслено офіційно. В експерименті з дівчатами різко змінилася не структура, а зміст міжособистісних відносин. Вони не дивилися на себе як на ізольованих індивідів, зв'язаних разом тільки фізичним зіткненням. В експериментальній кімнаті створилася сполучення мала група В«значущих іншихВ», супутніх один одному людей. Соціальне поведінку людей, як з'ясувалося, було лише функцією тих чи інших групових норм. Наприклад, такий акт поведінки, як свідоме обмеження продуктивності, або, висловлюючись словами Тейлора, В«систематичний саботажВ», був наслідком певних уявлень робочих про наміри підприємців (знизити розцінки у разі збільшення виробітку) і своєї ролі в організації виробництва (захист повільно працюють індивідів і класова солідарність). Такого роду уявлення, стаючи соціальними нормами, регулювали поведінку людей. Були й інші висновки, зроблені на основі Хоторнских експериментів Мейо, які в своїй сукупності заклали фундамент для формування поведінкового, або біхевіорістского, підходу в індустріальній соціології.
Хоторнскій експеримент дав такий обсяг даних, що це дозволило зробити багато важливих наукових відкриттів. Однак, через їхню численність, ми не зможемо тут докладно розповісти про них. Основними відкриттями були: важливість поведінкових чинників, взаємин з керівниками і те, що тепер називають Хоторнський ефект.
Хоторнський ефект - це умови, в яких новизна, інтерес до експерименту або підвищена увага до даного питання приводили до спотвореного, часто дуже сприятливому, результату. Учасники експерименту дійсно працювали набагато старанніше, ніж зазвичай, завдяки одному тільки свідомості, що вони причетні до експерименту.
І сьогодні вчені, займаються вивченням поведінкових факторів, добре знають про Хоторнском ефекті і складають свої програми таким чином, щоб уникнути його. Однак, все ще часті випадки, коли після закінчення експерименту вчені виявляють присутність Хоторнского ефекту. Наприклад, багато компаній трапляються на те, що вони необ'єктивно проводять перевірку ринкової реалізації нової продукції перед запуском її у виробництво. Необ'єктивність полягає в тому, що вони докладають більше зусиль під час ринкових випробувань, ніж у звичайних умовах виробництва. У результаті новий продукт, коли він потрапляє в серійне виробництво, може і не досягати рівня ринкової привабливості, виявленої під час випробувань, тому що збутовики більше не приділяють йому особливу увагу. Аналогічним чином нова програма професійної підготовки, спрямована на вдосконалення посадових і особистих взаємин між керівниками і підлеглими, часто буває успішною лише в самому початку. Однак, по закінченні якогось часу керівники можуть повертатися до своїх колишніх звичок, тому що вони більше не отримують підтримки і не користуються тим підвищеною увагою, яке вони мали під час здійснення програми.
Цілком очевидно, що Хоторнський ефект впливав на продуктивність праці, але був лише одним з факторів. На думку вчених, ще одним важливим чинником підвищення продуктивності є форма контролі Під час проведення експерименту дуже часто майстри контролювали робочих менше, ніж зазвичай. У порівнянні з формами контролю, що практикуються зазвичай майстрами, це часто давало кращі результати, тому що під наглядом майстра учасники експерименту більш усвідомлено виконували свої обов'язки.
Обговорюючи цю тему, Блюм і Нейлор заявляють: В«Подальші опитування дозволили виявити той факт, що відсутність жорсткого і надмірного контролю було найважливішим чинником, що визначає відношення дівчат до своєї роботи. Іншими словами, перерви для відпочинку, безкоштовний обід, більш коротка робочий тиждень н більш висока оплата праці мали для дівчат не таке велике значення, як відсутність безпосереднього контролю В».
Усвідомлення того, що якість і тип контролю можуть чинити сильний вплив на продуктивність праці, пробудило інтерес керуючих до стилю керівництва. Ніхто не може заперечувати, що наші сьогоднішні знання і величезний вплив керівника низової ланки на те, яку думку люди складають про себе самих, своїй роботі, своїй організації, частково є прямим результатом Хоторнского експерименту.
Первіс...
