Реферат Стратегія науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт

Зміст

1. НДДКР як бізнес

2. Стратегія НДДКР і стратегічний менеджмент фірми як суб'єкта ринку

3. Стратегічний менеджмент інновацій

4. Відбір та оцінка проектів НДДКР

5. Організація оцінки проекту

Висновок

Література

1. НДДКР як бізнес

Компанія, яка вкладає великі кошти у створення нових продуктів, залучена в два види діяльності (В«два бізнесуВ»):

- основну діяльність, визначену цілями корпорації та спрямовану на задоволення ринкових потреб;

- не основну науково-технічну діяльність, результатом якої є нова техніка і технологія, що мають комерційну цінність, але часто не пов'язані з цілями корпорації.

У другому випадку комерційна значимість може бути реалізована за допомогою продажу документації, ліцензій, В«ноу-хауВ», інжинірингових ус-луг. В окремих випадках на основі отриманих результатів може бути проведена диверсифікація діяльності компанії. Концепція подвійного бізнесу ілюструється рис.1

Рис.1 Інвестиції в НДДКР і комерційні результати НДДКР

Бізнес 1 передбачає виділення ресурсів на НДДКР, велика частина яких витрачається на виконання проектів, безпосередньо пов'язаних з реалізацією стратегії корпорації (проекти 1-6). Частина коштів виділяється на розсуд керівника НДДКР і використовується для фінансування індивідуальних або неясних за результатами досліджень. Проекти X, Y, Z - розширення формальної програми НДДКР або нові несподівані можливості, що з'явилися в ході виконання основної програми. Проекти А-Д виникають як результат досліджень за додатковими фондам.

У наведеному на рис.1 прикладі проекти Х і А, хоча і не планувалися спочатку, але при поточному перегляді тематики НДДКР можуть бути включені в плани. Проекти Y і Б перспективні при розширенні стратегічних планів корпорації. Проекти Z, В створюють основу бізнесу 2. Проекти Г, Д відкидаються через відсутність комерційного ефекту.

2. Стратегія НДДКР і стратегічний менеджмент фірми як суб'єкта ринку

Одним із завдань стратегічного менеджменту корпорації є управління інноваціями в ній насамперед за допомогою рішень по відбору проектів і розподілу ресурсів. При цьому необхідно забезпечити комплексний процес ухвалення рішення від верхнього рівня менеджменту до рівня управління НДДКР.

На практиці ресурси фірми завжди обмежені і проекти конкурують між собою по приватним видам ресурсів (устаткування, кадри розробників, матеріали і самий дефіцитний ресурс - ефективне управління). Тому максимізація внеску всього портфеля НДДКР може досягатися і за рахунок відмови від проекту, привабливої вЂ‹вЂ‹самого по собі. Стратегія НДДКР на основі максимізації очікуваної фінансової віддачі враховує тільки цей фактор, що призводить до орієнтації на певну технологію, ринок, мінімальний ризик. Ясно, що така стратегія може бути успішною лише в короткостроковій перспективі. Процес прийняття рішень щодо НДДКР на рівні корпорації ілюстрований рис.2. Реалізація такого процесу повинна включати постійний діалог між вищим керівництвом фірми і керівництвом НДДКР.

Стратегія НДДКР відіграє для сфери НДДКР в компанії приблизно ту ж роль, що стратегія корпорації для компанії в цілому (табл. 1).

Рис. 2. Процес прийняття рішень щодо НДДКР

Таблиця 1

Порівняння функцій стратегій корпорації та НДДКР

Сфера впливу

Корпоративна стратегія

Стратегія НДДКР

Ресурси Розподіл між сферами управління Розподіл між проектами Критерії визначення цілей Економічна обстановка на ринку Поклади-ня корпорації на ринку Області бізнесу Продуктово-ринкова стратегія Техніко-продуктова стратегія Об'єкти планування-ня Продуктово-ринковий ас-сортимент Балансування портфеля проектів Тимчасової аспект Ув'язка довгострокових, середньострокових і короткострокових аспектів

3. Стратегічний менеджмент інновацій

Як відомо, ідентифікація або визначення стратегії - лише початковий етап стратегічного менеджменту.

Практично фірма може застосовувати різні типи стратегії. Наступальна стратегія з високим ризиком, високою окупністю вимагає певної кваліфікації, здатності бачити нові ринкові перспективи та вміти швидко реалізувати їх у продуктах. Нездатність невеликих фірм до здійснення великих НДДКР дозволяє припустити, що цим фірмам не вистачає звичайно ресурсів для реалізації наступальної стратегії. Однак у цілому ряді технологічних галузей дрібні компанії можуть сконцентруватися на одному проекті, в той час як великі фірми розподілять свої зусилля на ряд проектів. Ринковий лідер приречений займати наступальну позицію, бо його позиції можуть бути підірвані при появі науково-технічного нововведення.

Захисна стратегія припускає невисокий ризик і придатна для компаній, здатних отримати прибуток в умовах конкуренції, підтримуючи норму прибутку за допомогою низьких витрат. Таку стратегію можна рекомендувати компанії, більш сильної в маркетингу, ніж в НДДКР. Однак і такої компанії необхідний достатній науково-технічний потенціал, щоб швидко відповісти на інновації конкурентів.

Ліцензування іноді називають поглинаючою стратегією. Навіть найбільші компанії не можуть створити повного фронту НДДКР. Ліцензування-ня може бути і підтримуючою стратегією для невеликих фірм, яким важко реалізувати впровадження крупного нововведення. Альтернативою придбанню технологій може бути залучення фахівців.

Успішність застосування тієї чи іншої стратегії НДДКР залежить від стадії життєвого циклу галузі (табл. 2).

Таблиця 2

Імовірність успішного застосування стратегії

Варіанти стратегії НДДКР Стадія Наступальна Захисна ліцензії- розвитку галузі (нові продукти і технології) Поліпшення продуктів Поліпшення технології вання Зростання Висока Низька Низька Низька Уповільнення зростання Середня Висока Середня Висока Зрілість Низька Середня Висока Середня-висока

Диверсифіковані компанії, як правило, виробляють продукти, що знаходяться на різних стадіях своїх життєвих циклів. Ринкові позиції цих компаній теж різні. Матрична те...