Введення
Володіючи навичками самомотивації - людина здатна більш ефективно управляти своїм часом. Особливо актуально це для керівників, робота яких багато в чому спрямована на те, щоб мотивувати інших людей. Слід усвідомлювати той факт, що внутрішня мотивація керівника повинна відрізнятися від самомотивації підлеглих декількома важливими властивостями. По-перше, самомотивація управлінця повинна бути в кілька разів сильніше, що б дієвіше долати проблеми і вирішувати завдання підвищеної труднощі і значущості. По-друге, самомотивація керівника багато в чому відбивається на ефективності роботи всієї організації, так як працівники при виконанні роботи в першу чергу орієнтуються на керівництво.
Проблеми самомотивації керівника
Об'єктом вивчення при дослідженні проблем самомотивації з'явилася управлінська середу підприємств м. Пензи. Джерелами дослідження послужили довідкові матеріали з досліджуваної проблематики, дані наукових та економічних журналів і газет, публікації в Інтернеті. Дані соціологічного опитування керівників м. Пензи дозволили визначити деяке коло проблем, які негативним чином впливають на самомотивацію керівника. Даний соціологічне опитування складався з анкети, що складається з 25 питань, що стосуються проблеми самомотивації. Всі респонденти, яке прийняло участь в опитуванні - були або керівними працівниками організацій або приватними підприємцями.
Аналіз даних опитування показав, що в цілому - керівники, які брали участь в анкетуванні, приділяють недостатню увагу внутрішньої мотивації в силу ряду причин - зайнятість на роботі, можливість справлятися з справами В«і такВ» і, нарешті, просто небажання розвиватися. Більше половини опитаних управлінців воліють справлятися з В«палаючими справамиВ», нехтуючи правилами Парето, матриця Ейзенхауера і т.д. Тільки 43% керівників знайомі і застосовують такий метод самомотивації, як само-винагороду. Незважаючи на те, що загальноприйнята дана форма самомотивації є однією з найпоширеніших у світі. І тільки 13% респондентів знайомі
і використовують метод В«самопокаранняВ», який використовується, якщо робота не була виконана або була виконана погано. При цьому 53% респондентів його не застосовують взагалі. При цьому спостерігалася наступна тенденція - керівник, який не був знайомий з методом само-винагороди, у 80% випадків не вказував і метод самонаказанія, і навпаки. Складно говорити про розвиненою та якісної системі самомотивації, якщо не застосовуються найбільш прості методи внутрішнього стимулювання.
Рекомендовані методи дозволяють знизити вплив негативних факторів на рівень самомотивації керівника. Для того щоб перемагати негативні фактори, які сприяють зниженню самомотивації, керівнику необхідно періодично проводити інвентаризацію свого часу, усвідомити, на що воно витрачається. Це дозволяє зробити хронометраж - безперервний облік часу в протягом певного періоду.
Крім того, розвинути стійкість до негативних факторів допомагає В«Визначення чітких меж часуВ». Концентрацію керівника на негативних цілях веде до зниження самомотивації. Негативні цілі програмують на невдачі, позбавляючи можливості виграшу. Позитивні цілі, сповнені енергії, і віри в потенціал успішного досягнення запланованого.
Для того щоб знизити вплив негативних чинників, які так чи інакше впливають на формування системи самомотивації у керівника, по-перше, необхідно навчитися розслаблятися фізично. Для цього можуть підійти самі різні види спорту - такі як йога (методи медитації), так і екстремальні види спорту, наприклад скелелазіння або дайвінг. По-друге, керівникам необхідно ознайомитися з психологічними прийомами, які допомагають подивитися на здаються нерозв'язними проблему з іншого боку, чи підвищити свій настрій, і, як наслідок, працездатність, навчитися цьому можна на спеціальних психологічних курсах.
Референтность в системі управління персоналом
В наші дні все більшу увагу менеджерів залучають психологічні способи мотивації, підбору і відбору персоналу. У зв'язку з цим постає питання про неформальній структурі організації, яка надає значний вплив на показники продуктивності і задоволення від праці працівників. Будучи одним з факторів функціонування соціальної групи, предметом нашого дослідження є референтність співробітників до організації.
Історія вивчення референтності веде нас у початок XX століття, проте на даний момент немає навіть однозначного й загальноприйнятого визначення референтних груп. Під референтною групою розуміють і просто групу, В«до якої індивід зараховує себе психологічно В», - це одне з перших визначень референтної групи, яке дає Т. Ньюком, і В«групу реальну або уявну, цілі діяльності і ціннісні орієнтації членів якої - еталони для особистості, яка вважає її для себе референтною групою В», - сучасне загальне визначення референтної групи у вітчизняне соціальної психології.
У західній і вітчизняній соціальній психології та соціології склалися різні традиції у вивченні впливу неформальних структур організації на її безпосередню діяльність. У вітчизняній психології в основу його трактування було покладено момент значущою вибірковості при визначенні суб'єктом своїх орієнтацій (думок, позицій, оцінок). Специфіка референтності полягає в тому, що спрямованість суб'єкта на деякий значимий для нього об'єкт реалізується за допомогою звернення до іншого значимого особі. Таким чином, референтність має форму суб'єкт-суб'єкт-об'єктних відносин, тобто таких, при яких відношення суб'єкта до значимого для нього об'єкту опосередковується зв'язком з іншим суб'єктом.
Теорія референтних груп в американській соціальній психології розвивалася в рамках інтеракціоністской орієнтації і поняття В«референтна група В»тісно пов'язане в основному з поняттямВ« роль В»іВ« символ інтеракції В».
Однак більшість психологів, що займаються даною проблемою, згодні з тим, що поняття референтної групи і, особливо, її функції пов'язані з нормами і цінностями людини.
Таким чином, що співробітники організації, для яких вона є референтною групою, засвоюють її норми і цінності в якості своїх особистих, прагнуть бути прийнятими в ній, тим самим підвищуючи свій статус. Ми припускаємо, що ці співробітники як носії організаційних цінностей можуть найбільш продуктивно виконувати керуючі функції, володіючи необхідним лідерським потенціалом.
Для визначення ступеня прийняття організаційних норм та очікувань поведінки співробітників ми пропонуємо використовувати техніку репертуарних решіток. Ця методика заснована на теорії особистісних конструктів Дж. Келлі. Він визначає конструкт як В«особливе суб'єктивне засіб, сконструйований самою людиною, перевірене (валідованих) на власному досвіді, за допомогою якого людина виділяє, оцінює і прогнозує події, організує свою поведінку, В«РозумієВ» інших людей і реконструює систему взаємин і будує В«Образ ЯВ». Конструкти являють собою складні організовані системи. В силу спільності і соціального досвіду людини багато конструкти у різних людей схожі.
Репертуарні решітки, на відміну від інших методів, спрямовані не на вивчення об'єкта шкалювання, а на отримання інформації про людину, заповнює решітку.
Вони дають можливість для реконструкції внутрішньої картини світу випробуваного, в цьому полягає їх індивідуалізований характер. Факторний аналіз, проведений за індивідуальними даними, виділяє актуальні емпіричні узагальнення конкретного випробуваного. Таким чином, техніка репертуарних решіток - Своєрідний компроміс між ідеографічними описовими методами і стандартизованими вимірювальними методами.
Психологічні підстави поняття кар'єри
Велика Радянська Енциклопедія визначає кар'єру як В«швидке і успішне просування в області суспільної, наукової, службової або іншої діяльності; до...
