Зміст
Введення
1. Необхідність, сутність і зміст портфельного аналізу
2. Матричні методи оцінки портфеля диверсифікованих організацій
Висновок
Література
Введення
У будь моделі стратегічного управління обов'язково виділяються три стадії: 1) стратегічного аналізу; 2) стратегічного вибору; та 3) реалізації стратегії.
На другий із зазначених стадій вище керівництво формує і оцінює альтернативні варіанти розвитку організації, здійснює вибір оптимальної стратегічної альтернативи для реалізації. При цьому використовується спеціальний інструментарій, включає кількісні методи прогнозування, розробку сценаріїв майбутнього, портфельний аналіз. Ці методи передбачення змін підвищують гнучкість організації. Причому В«цей ефект проявляється навіть тоді, коли план не виконаний у зв'язку з тим, що деякі гіпотези, покладені в основу сценарію, не матеріалізувалися В»[7, с. 550]
Матриці портфельного аналізу (їх ще називають і матрицями стратегічного вибору), які є предметом дослідження даної лекції, піддалися в останні роки критичним зауважень [8, с. 81; 10, с. 84]. Однак, практика показує, що неодмінною умовою успіху диверсифікованої організації є збалансованість її портфеля. Цю задачу і покликаний вирішити одне з найбільш часто застосовуваних західними корпораціями інструментів стратегічного менеджменту і маркетингу портфельний аналіз.
1. Необхідність, сутність і зміст портфельного аналізу
В стратегічному управлінні аналіз портфеля організації пов'язаний переважно з дослідженням структури, динаміки і якості сукупності і окремих бізнесів, здійснюваних диверсифікованою компанією. Тому методика аналізу портфеля організації припускає вивчення так званих стратегічних одиниць бізнесу (СЕБ). Однак методи портфельного аналізу можуть бути застосовані і до аналізу портфеля продукції, що має для фірми стратегічний характер. До такого роду продукції може бути віднесена вся основна продукція організації, яка реалізується нею на ринку. Саме тому портфельні моделі входять до складу аналітичних інструментів і технік стратегічного маркетингу.
Концепція портфеля організації бере свій початок у фінансовій теорії, де застосовуються збалансовані комплекси ризикованих інвестицій, які забезпечують інвесторові необхідну прибуток. Деякі інвестиції розраховані на негайний прибуток з невисоким ризиком, інші - на зростання капіталу з низьким поточним доходом, а треті - Ризиковані інвестиції, що обіцяють високі доходи в майбутньому. Для забезпечення як поточного, так і перспективного доходу бажано складати збалансований портфель інвестицій.
У стратегічному управлінні портфелем організації або корпоративним портфелем називається сукупність відносно самостійних господарських підрозділів (СЕБ), що належать одному і тому ж власнику. Портфельний аналіз - це набір інструментів, за допомогою яких керівництво організації виявляє й оцінює свою господарську діяльність з метою вкладення коштів в найбільш прибуткові і перспективні її напрямки і скорочення/припинення інвестицій у неефективні проекти. [9, с. 90]
Моделі портфельного аналізу діяльності організації розробляються, починаючи з 60-х років XX століття для вирішення завдань стратегічного управління на корпоративному рівні. У літературі по стратегічного менеджменту та маркетингу використовуються поняття В«портфельний менеджмент В»,В« портфельне планування В»близькі до цього визначенню. Так, наприклад, під портфельним плануванням розуміється дослідження розподілу фондів відповідно до потреб різних напрямків бізнесу в диверсифікованої компанії [10, с. 82].
Теоретичною базою портфельного аналізу є концепція життєвого циклу товару, крива досвіду і база даних PIMS. При цьому портфельний аналіз рекомендує, щоб для цілей розробки стратегії кожна продуктова лінія компанії, її господарське підрозділ розглядалися незалежно, що дозволяє порівнювати їх між собою і з конкурентами.
Основним прийомом портфельного аналізу є побудова матриць. Матриця портфеля - це двомірний графік, який ілюструє стратегічні позиції кожного виду діяльності диверсифікованої компанії [12, с. 287] Подібні матриці дозволяють порівнювати бізнес-одиниці або продукти між собою по різним наборам змінних. Спільним для цих аналітичних інструментів є той факт, що по одній осі матриці фіксуються значення внутрішніх факторів, а за іншою - зовнішніх. Горизонтальна вісь всіх матриць відображає оцінку конкурентоспроможності стратегічних одиниць бізнесу організації, а вертикальна вісь - оцінку перспектив розвитку ринку.
На думку родоначальника стратегічного менеджменту Ігоря Ансоффа, В« мета портфельного аналізу - Оцінка товарно-ринкових можливостей фірми за рамками її справжньої діяльності та винесення остаточного рішення: чи повинна компанія змінити межі свого портфеля за допомогою диверсифікації, інтернаціоналізації або і того, й іншого разом В»[1, с. 219].
Отже, портфельний аналіз дозволяє менеджерам і маркетологам вирішити наступні проблеми:
- забезпечити рівновагу між СЕБ з швидкою віддачею і напрямками, підготовляє майбутнє;
- розподілити кадрові та фінансові ресурси між СЕБ;
- проаналізувати портфельний баланс;
- встановити виконавські завдання;
- приймати рішення про реструктуризацію організації з метою використання відкриваються можливостей, як всередині компанії, так і поза нею.
Процес портфельного аналізу здійснюється за наступною схемою:
1. Усі види діяльності компанії (асортимент продукції) розбиваються на стратегічні одиниці бізнесу (СЕБ) . Стратегічна одиниця бізнесу (СЕБ) - це внутріфірмова організаційна одиниця, що відповідає за вироблення стратегії фірми в одному або декількох сегментах цільового ринку. Завдання ідентифікації або виділення СЕБ досить складна. На думку фахівців, СЕБ повинна відповідати наступним критеріям:
а) обслуговувати ринок, а не працювати на інші підрозділи організації. Вважається, що якщо понад 60% продукції бізнес-одиниці використовується усередині фірми іншою бізнес-одиницею, то доцільно розглядати ці два підрозділи як один об'єкт для цілей стратегічного аналізу;
б) мати своїх споживачів і конкурентів;
в) самостійно планувати і здійснювати виробничо-збутову діяльність, матеріально-технічне постачання;
г) оцінювати свою діяльність на основі обліку прибутків і збитків;
д) керівництво бізнес-одиниці повинне контролювати ключові фактори успіху, які визначають успіх на ринку [9, с. 22,23,90].
Керуючись зазначеними критеріями, менеджери вирішують, що собою являє СЕБ: окрему фірму, підрозділ організації, продуктову лінію чи окремий продукт? Відповідь багато в чому залежить від структури управління організацією. В даний час в Росії колишні державні підприємства та нові компанії в більшості своїй побудовані за функціональним принципом. В організаціях з функціональною структурою управління в якості бізнес-одиниці рекомендується розглядати продуктовий асортимент, тоді як при дивізіональної структурі основною одиницею портфельного аналізу є господарський підрозділ.
2. Визначається відносна конкурентоспроможність цих СЕБ і перспективи розвитку відповідних ринків. При цьому автори різних моделей, різні консультаційні фірми пропонують свої критерії оцінки застосовуваних індикаторів.
3. Розробляється стратегія кожної СЕБ, і бізнес-одиниці з схожими стратегіями об'єднуються в однорідні групи.
4. Керівництво оцінює стратегії всіх СЕБ з точки зору їх відповідності корпоративної стратегії, порівнюючи прибуток і ресурси, необхідні кожній СЕБ. На основі такого порівняльного аналізу можливе прий...
