Введення
Організаційні форми управління проектами можна класифікувати лише умовно в залежності від того, хто є керівником проекту, а також розподілу функцій між учасниками проекту (будівництво, фінансування, ліцензійні заходи, монтаж, налагодження, запуск і експлуатація обладнання тощо). У будь-який з варіантів застосування системи управління проектами допускає створення спеціальної групи, яка стає самостійним учасником проекту (або структурно входить до складу одного з цих учасників) та здійснює управління інвестиційним процесом в межах реалізації проекту. Така група створюється на період реалізації проекту і після його завершення розпускається.
Організаційна структура є найбільш важливим механізмом управління проектом. Вона дає можливість реалізовувати всю сукупність функцій, процесів і операцій, необхідних для досягнення поставлених перед проектом цілей.
1. Організаційні форми управління проектами
Планування забезпечує керівництву та учасникам проекту:
-розуміння цілей проекту;
-опис робіт, які повинні бути виконані;
-основу для отримання і призначення ресурсів;
-основу для розподілу робіт між учасниками проекту.
Інакше кажучи, план проекту забезпечує структуру для організації робіт за проектом. В цьому параграфі обговорюються цілі організації управління, показується відображення трьох рівнів планування і контролю (концептуальний, стратегічний, оперативний) до відповідних рівнів організації.
Цілі організації управління проектом включають :
-забезпечення взаємодії;
-поділ ролей і відповідальностей;
-визначення відповідальності за прийняття рішень;
-забезпечення ефективного розподілу інформації;
-забезпечення гнучкості використання ресурсів.
-забезпечення взаємодії
Для забезпечення ефективної взаємодії необхідно :
-забезпечити взаємодія між менеджером проекту і функціональним керівництвом;
-встановити правила формальної взаємодії між учасниками проекту.
Лінійні менеджери повинні забезпечувати проект ресурсами відповідно до його життєвим циклом таким чином, що менеджер проекту може бути впевнений у доступності необхідних ресурсів. Відповідальність ключових виконавців за виконання завдань проекту має бути узгоджена на основі матриці відповідальності.
В рамках проекту взаємодіють різні організації й окремі виконавці:
-Внутрішні і зовнішні користувачі результатів проекту;
-Внутрішні і зовнішні постачальники ресурсів;
-Внутрішні функціональні відділи, наприклад, бухгалтерія і т.д.
Для забезпечення ефективної взаємодії повинно бути чітко визначено:
-Хто повинен приймати те чи інше рішення.
-Хто виконує ту чи іншу роботу.
-Хто несе відповідальність за ті чи інші управлінські функції.
-Хто отримує ту чи іншу інформацію.
Рівні відповідальності і влади повинні бути чітко визначені не тільки для постійних членів проекту, але також і для виконавців чи організацій, що підтримують проект на окремих стадіях.
1.1 Принципи побудови організаційних структур управління проектами
Принципи побудови організаційних структур управління проектами Ефективність управління проектом. Багато в чому залежить від використовуваної організаційної структури. Під організаційною структурою розуміється сукупність елементів організації і зв'язків між ними. Зв'язки між посадами і структурними підрозділами можуть бути або вертикальні, по яких протікають адміністративні процеси прийняття рішень, або горизонтальні, за якими протікають процеси виконання робіт. При цьому виділяти горизонтальні та вертикальні зв'язки і процеси можна лише на низькому рівні декомпозиції діяльності за проектом, а на середньому і високому рівні діяльність по реалізації проекту складається з В«діагональних" процесів і зв'язків. Вибір і подальше проектування, аналіз і створення організаційної структури є складною, міждисциплінарної, слабо структуровані і формализуемой діяльністю. Загальні принципи побудови організаційних структур управління проектами: відповідність організаційної структури системі взаємин учасників проекту; відповідність організаційної структури змісту проекту; відповідність організаційної структури вимогам зовнішнього оточення.
1.2 Система взаємини учасників проекту
Система взаємовідносини учасників проекту В«ВиділенаВ» організаційна структура. Якщо основні механізми управління і безпосередні джерела основних ресурсів проекту знаходяться в рамках однієї організації, то необхідно створювати внутрішньофірмову організаційну структуру управління проектами, яким-небудь чином узгоджуючи при цьому В«материнськуВ» структуру з новою, проектною структурою. Якщо планований проект представляється разовим для "материнської" організації, можливі варіанти В«виділеноїВ» проектної структури при цьому ступінь В«вибраногоВ», природно, може бути різна. Якщо підприємству доводиться регулярно здійснювати різного роду проекти, потрібно більш глибока інтеграція "материнської" та проектної структур. Останній варіант організації проекту називається В«управління проектомВ». В«ВиділенаВ» організаційна структура управління проектом може перетворитися у внутрішню, постійно діючу структуру В«управління по проектахВ». Для організацій, регулярно реалізують один або кілька проектів, характерна глибока інтеграція проектної та В«материнськоїВ» структур. Загальне керування проектами. При такій схемі організаційна структура проекту і "материнської" організації складають єдине ціле і керуються загальною системою управління. Межі між проектної та В«материнськоїВ» структурами розмиті. Ресурси для проекту і для іншої діяльності В«материнськоїВ» організації можуть бути загальними і використовуватися спільно. Якщо діяльність В«материнськоїВ» організації повністю складається з діяльності з управління проектами, виникає організаційна структура В«Загального управління проектамиВ». В«ДвоїстаВ» організаційна структура. Якщо в проекті беруть участь дві рівнозначні, з точки зору управління проектом, організації, виникає В«подвійнаВ» організаційна структура управління проектом. В«ДвоїстаВ» організаційна структура управління проектом характерна тим, що дозволяє реалізувати рівноцінну участь у системі управління двох організацій - учасників проекту. Це може виражатися в створенні об'єднаного комітету з управління проектом, в якому представлені обидві організації, в рівноцінному участю обох учасників в органах управління спеціально заснованого для реалізації проекту юридичної особи або в існуванні двох керівників проекту від обох організацій, що мають повноваження по спільному прийняттю рішень. В«СкладніВ» організаційні структур. У разі участі в проекті більше двох різних організації, що мають різні значимі функції в цьому проекті, можливо реалізувати В«складніВ» організаційні структури управління проектами, що мають три принципові різновиди: управління проектом реалізує замовник; управління проектом реалізує генеральний підрядник; управління проектом реалізує спеціалізована керуюча фірма. В рамках схеми "управління - функція замовникаВ» замовник може організовувати виконання окремих комплексів робіт, до решти залучаючи інші підрядні організації. Організаційна структура проекту при цьому формується замовником. Організаційні ресурси для управління проектом виділяються замовником і використовуються в ході реалізації проекту на постійній основі. Ресурси інших організацій залучаються тимчасово. В рамках схеми "управління - функція генерального підрядника В»замовник передає функції управління генеральному підряднику, залишаючи за собою контроль окремих проміжних і кінцевих результатів. Генеральний підрядник самостійно формує організаційну структуру управління проектом, виділяє постійні ресурси і реалізує усі функції по управління...
