ВСТУП
Для виконання даної роботи перед нами була поставлено завдання розробити проект автоматизації небудь області діяльності для вибраного на наш розсуд підприємства. Таким чином, в нашій роботі ми будемо розглядати компанію «³мм-Білль-ДаннВ» продукти харчування, зокрема її складську діяльність.
У першій частині роботи нам належить описати обрану нами компанію, тобто надати основну інформацію про неї, таку як: історія, місія, конкурентні переваги, стратегії, напрямки діяльності, досягнення, маркетингова політика.
Далі ми будуємо матрицю бізнесу, в результаті якої, ми зможемо обгрунтовано і однозначно сказати чи потрібне нам автоматизація обраній області діяльності.
У тому випадку, якщо вона нам знадобиться, ми повинні будемо визначити, як повинен працювати цей склад, тобто описати всі відбуваються в ньому бізнес-процеси, що внаслідок автоматизації дозволить правильно вибрати систему, підвищити ефективність управління процесами, шляхом ефективного управління запасами, зниження витрат при плануванні майбутніх закупівель, оптимізації використання складських площ, підвищення точності і оперативності обліку продукції, а також продуктивності праці.
Наступним кроком стане визначення вимог до автоматизації на основі виділених бізнес-процесів. Дані вимоги повинні будуть пред'являтися до функціональних можливостей системи, до документообігу та аналітичним розрахунками, до інтерфейсу системи.
Другу частину нашої роботи ми почнемо з обгрунтування рішення автоматизації складської діяльності та аналізу наявних систем автоматизації на російському ринку. Ми опишемо найбільш популярні системи, виділимо їхні переваги й недоліки. Потім за допомогою найбільш значущих для нас показників функціональних можливостей і технічних характеристик, пред'являються до системи, методом експертних оцінок визначимо ту, яка більше всього підходить нам, тобто повністю або частково відповідає нашим вимогам.
Вибравши таку систему, ми складем
о календарний план її впровадження з урахуванням затрачуваних на це коштів. Далі постараємося оцінити результати впровадження цієї системи, ступінь відповідності підсумків нашим очікуванням, і визначити чи існують недоліки, які потребують доопрацювання в нашій системі або немає.
Наступним, найбільш важливим етапом стане розрахунок строку окупності системи і економічного ефекту від його впровадження.
В рамках аналіз окупності даного складу розрахуємо три основні складові економії - економія на оренді складських площ, на заробітній платі співробітників складу у зв'язку зі зменшенням чисельності персоналу, і економія за рахунок зниження втрат складу через недостач, термінів придатності та інших проблем організації складського процесу. Отриману економію зіставимо з вкладеннями в проект автоматизації і визначимо чи є наш проект рентабельним і ефективним.
У завершенні ми зробимо висновок про виконану роботу, про доцільності проведення подібної автоматизації, внаслідок її впровадження та економічний ефект від всіх цих заходів.
ПРО КОМПАНІЮ Вімм-Білль-Данн Продукти ХАРЧУВАННЯ
ВАТ В«Вімм-Білль-Данн Продукти ХарчуванняВ» - провідний виробник соків і молочних продуктів у Росії. Компанія була заснована в 1992
Сьогодні в компанію входить 33 виробничих підприємств в 22 регіонах Росії та СНД, а торгові філії компанії відкриті в 26 найбільших містах Росії і країн СНД. У компанії працює більше 18 тисяч чоловік.
Дистриб'ютори компанії працюють більш ніж в 40 містах.
«³мм-Білль-ДаннВ» володіє диверсифікованим портфелем торгових марок, що охоплює більше 1100 типів молочних продуктів і більше 150 типів соків, нектарів і прохолодних напоїв. Компанія займає лідируючі позиції на російському ринку молочної продукції. У цьому сегменті частка компанії по 24 найбільших містах Росії за 2005 рік склала 34%.
ІСТОРІЯ КОМПАНІЇ
У 1992 році компанія починала працювати на російському ринку, де порожніх ніш було більше, ніж зайнятих. До появи їх перших соків під маркою J7 ніхто в Росії не робив соків в пакетах. Продавалися в основному соки в трилітрових банках або в болгарських пляшках, які потім здавали в склотару. На харчовому ринку Росії тоді взагалі не було брендів. На банках писали просто: В«Вишневий сікВ», В«Яблучний сік В», на молочних пакетах - простоВ« Молоко В». Стерилізованою молочної продукції в нашій країні тоді ще не виробляли, продавалося молоко пастеризоване, зі терміном зберігання 2 - 3 дні. Слова В«йогуртВ» споживачі взагалі не знали. За кефіром, звичайним сиром, сметаною в магазинах вишиковувалися черги.
До кризи 1998 р. основними конкурентами на цьому бурхливо розвивався ринку були імпортери продуктів харчування. Іноземні виробники постачали в Росію широкий асортимент продукції, яка в Росії тоді не випускалася.
У 1998 р. у зв'язку з різким падінням курсу рубля імпорт продуктів харчування в нашу країну також впав. У той же час, попит на молочні продукти залишався відносно стабільним, оскільки вони відносяться до категорії основних продовольчих продуктів масового споживання. Таким чином, криза 1998 р., можна сказати, підтримав вітчизняного виробника молочних продуктів. Поступове збільшення доходу на душу населення, знову почалося після кризи, позитивно вплинуло на споживання молочних продуктів, особливо більш дорогих, таких як йогурти та десерти.
За рахунок швидкого зростання в молочному секторі ми змогли підтримати і сокове виробництво. Крім того, під час кризи нас виручила наша довгострокова гнучка збутова політика. Оскільки наступ кризи прогнозувалося багатьма серйозними аналітиками заздалегідь, ми не могли не думати про те, що станеться з нами, якщо одного разу у споживача виявиться менше грошей на покупку соку. До збутовому кризі ми підійшли з цілим набором марок соку, відрізняються цільовими споживчими аудиторіями, ціною, технологіями виробництва. У результаті в момент кризи ми вийшли на ринок з новою сокової маркою - 100% GoldPremium, яка була запропонована споживачеві на 18% дешевше нашої колишньої основної марки - J7. Це дозволило нам зберегти та примножити свою частку на ринку, хоча наші прибутку в цьому секторі ринку значно скоротилися.
У 1998 р. ми почали програму розширення виробничої діяльності за межі Москви - стали набувати молочні комбінати в інших регіонах Росії, а потім і в інших країнах СНД, створюючи єдину виробничу мережу. Сьогодні у нас вже 30 заводів в 22 регіонах - в Росії, на Україні, в Киргизстані та Узбекистані. У 2001 р. була створена керуюча компанія ВАТ В«Вімм-Білль-Данн Продукти ХарчуванняВ», яка визначає стратегічні напрямки діяльності групи компаній «³мм-Білль-ДаннВ».
МІСІЯ
Місія компанії "Вімм-Білль-Данн" полягає в тому, щоб запропонувати споживачам високоякісні продукти харчування, виготовлені з ретельно відібраної сировини із застосуванням сучасних технологій і пройшли суворий контроль якості. Вся продукція компанії "Вімм-Білль-Данн" виготовляється на основі власних рецептів і покликана задовольняти бажання і потреби покупців.
конкурентних переваг
Одне з головних конкурентних переваг компанії полягає в тому, що «³мм-Білль-ДаннВ» є не регіональним і не московським, а загальнонаціональним російським виробником.
СТРАТЕГІЯ
Стратегія ВБД - виробляти молочні продукти у тому регіоні, де вони споживаються. Недороге молоко, яке переробляється на місці, хороші екологічні умови допомагають Компанії поставляти на російський ринок кращі молочні продукти за прийнятними цінами.
Програма розвитку компанії припускає збільшення числа саме регіональних підприємств. У російських регіонах у ВБД є сильна виробнича база, особливо після завершення (в 2003 році) комплексної програми модернізації підприємств.
Купуючи підприємства, «³мм-Білль-ДаннВ» вкладає гроші в ...
