Дмитро Хлєбніков, БКГ менеджмент консалтинг.
Еволюція підприємств або, кажучи по-науковому "бізнес-систем", є однією з слабоізученной областей теоретичного менеджменту в силу унікальності та неповторності кожного з них. У роботах американського дослідника І.Айзедіса представлена ​​цікава модель "життєвого циклу підприємств". У цій моделі стадії розвитку підприємства називаються по асоціації з зростаючим людиною - "Народження", "дитинство", "зрілість" і т.д. (Рис. 1). Весь цикл життя розділений на дві частини - зростання і старіння. Таким чином, згідно Айзедісу, будь підприємство приречене на старіння і вмирання. У той же час історія знає велика кількість прикладів, коли компанії примудряються існувати століттями, і не тільки "жити", але і знаходити нові можливості для розвитку, набуття молодості і нових сил.
Рис.1 Стадії життєвого циклу підприємства
Інші дослідники систем управління намагалися сформулювати якусь "еволюційну" теорію, що дозволяє виправдати, наприклад, століття життя швейцарських годинникових підприємств. Найбільш вдалою роботою в цьому напрямку є дослідження американця Л.Грейнера. В результаті його досліджень в 1972 році на світло з'явилася Теорія трансформацій систем управління. Її суть полягала у відомій діалектичної концепції "переростання кількості в якість". Інакше кажучи, Грейнер припустив очевидну річ: зі зростанням організації вимоги до системи управління змінюються, а, отже, і самі системи управління повинні зазнавати зміни. Якщо ж системи управління не змінюються відповідно до вимог бізнесу, то підприємство чекають неминучі кризи. За 30 років свого існування теорія Грейнера не зустріла якої серйозної критики в силу своєї очевидності. Тим не менш, співробітники фірми БКГ менеджмент консалтинг знайшли недоліки цієї теорії і, допрацювавши її, в цьому році представили на суд громадськості свою Теорію фазових трансформацій бізнесу/ТФТБ.
Суть ТФТБ зводиться до наявності п'яти основних стадій розвитку систем управління (при цьому робиться припущення, що бізнес-ідея, закладена в основу бізнесу, настільки хороша, що компанія постійно розвивається і росте):
Фаза управління бізнес-ідеєю, тобто стадія створення бізнесу. Батьки-засновники, запозичень (Придумавши, вкравши, і т.д.) якусь ідею, яка їм здається комерційно перспективною, починають реалізовувати її. При цьому "всі роблять все", немає поділу за "зонах відповідальності", немає начальників і підлеглих, більшість питань вирішується колегіально (групою), фактично - ідеальний варіант анархії.
Фаза управління функціями - стадія формалізації та побудови структур. Власних знань у засновників не вистачає, і необхідні для розвитку та існування функції починають виконувати наймані фахівці. Формуються "зони відповідальності "," колодязі влади "і т.д. Ця стадія розвитку бізнес-системи характеризується так званим "механістичним" підходом до управління, побудованій на лінійно-функціональному принципі. Прикладів стадії управління по функціях величезна кількість. Досить сказати, що практично всі підприємства на території СРСР, та й сама держава управлялося саме по лінійно-функціональним принципом. Ефективність такої системи в ринкових умовах (коли "кожне підприємство саме за себе") обмежена, що підтверджується вкрай важким станом переважної більшості підприємств, керованих "червоними директорами". Про причини такої неефективності поговоримо нижче.
Фаза управління процесами - стадія делегування та диверсифікації. Суть систем управління на цій стадії - об'єднання персоналу за ознакою результату діяльності. Типовий приклад процесного управління - заводський цех. У цеху трудиться велика кількість співробітників, що виконують різноманітні функції - від начальника цеху до робочих різних спеціальностей. Об'єднані вони результатом - Виробом, одержуваним на виході з цеху. Кожен несе відповідальність за свій ділянка (делегування), управління розподілено по різних видах робіт, в сумі яких з'являється якийсь загальний результат (диверсифікація). Таке управління теоретично було описано ще в 1952 році Пітер Друкер у вигляді концепції "управління за цілями".
Фаза управління мережами - стадія координації. Фактично - це таке ж управління процесами, як і на попередній стадії, тільки на більш високому рівні розвитку. Типовий приклад - "Газпром", контролюючий товарно-матеріальні потоки своїх "дочок", але не втручається в технології і системи управління на місцях.
Фаза управління нематеріальними активами - стадія синергії та співпраці. На цій стадії управління переходить в іншу фазу - у створення альянсів та управління нематеріальними активами (по англійськи - goodwill), тобто інтелектуальної власністю. Суть в тому, що якщо система продовжує успішно існувати і еволюційно дійшла до цієї стадії, то це означає, що бізнес-ідея, імідж, бренд і напрацьовані "ноу-хау" виключно ефективні. На цій стадії вибираються ті активи, які найбільш зручні в управлінні та комерційно стабільні. Типові приклади - компанії Benefon, McDonalds, Reebok і багато інших. Вони не займаються самостійним виробництвом і продажами, а іноді, як Benefon, і не займаються розробками. Практично всі операції по створенню споживчої цінності, тобто того, за що споживач платить гроші, такі компанії віддають на підряд стороннім організаціям (аутсорсинг). Самі вони управляють ім'ям (брендом), іміджем і технологіями. З точки зору Теорії фазових трансформацій бізнесу, ця стадія є на даний момент вищою стадією розвитку комерційного підприємства.
В основі ТФТБ лежить постулат переходу накопиченого кількості компетенцій (Знань, навичок, умінь) бізнес-системи в нову якість системи управління. Точки переходу визначають час і умови виникнення можливих кризових ситуацій, що вимагають змін у підходах до управління підприємством. З точки зору ТФТБ, ці кризи можуть бути визначені як кризи компетенцій, координації, контролю, бюрократії і бізнес-ідей (рис. 2).
Рис. 2 Криза організацій по ТФТБ
Криза компетенцій. Розвиток бізнес-ідеї по мірі зростання системи вимагає залучення спеціальних знань, умінь і навичок, тобто "Компетенцій", розподілу повноважень і спеціалізації. Це веде до залучення профільних фахівців і побудови функціональних структур. Ефективність компанії багато в чому залежить від ефективності бізнес-ідеї. Суть кризи - в нестачі знань у засновників, психологічної неприйнятність ними необхідності поділу гілок влади з функціональною ознакою і передачі частини робіт фахівцям, які не є засновниками компанії. Вихід з кризи - усвідомлене побудова гілок влади, виконуючих необхідні для виживання компанії роботи. Вони повинні бути згруповані за ознакою предмета діяльності, тобто за функціями (фінанси, бухгалтерський облік, планування, маркетинг, кадри і т.д.).
Криза координації. Розвиток бізнесу та його функціональних підрозділів вимагає залучення нових компетенцій, що призводить до фізичного зростанню функціональних структур, так як в той же час зберігаються і старі, можливо вже не потрібні, але звичні структури. Функціональні "колодязі" влади починають нагадувати "Вежі зі слонової кістки", їх керівники перетворюються в "експертів", оточених численною групою помічників. Горизонтальні зв'язки між "Вежами" рушаться, інформаційні потоки перемикаються безпосередньо на "Експерта", який трансформує їх вищестоящому керівнику для прийняття рішень. Потік інформації до керівника зростає лавиноподібно, настає параліч влади. Співробітники орієнтуються на виконання рішень "експерта", не цікавлячись впливом їх роботи на загальну ефективність компанії. А ефективність компанії починає різко падати. Вихід з кризи - свідоме формування систем процесного управління, націлених на досягнення результату (Диверсифікація, делегування повноважень і управління за результатами або цілям), а не тільки виконання функцій, запропонованих експертом. Інакше к...
