Імітаційне моделювання показників мобільного бюджетування підприємств ремонтного сектора вагонного господарства

Тема: В«Імітаційне моделювання показників мобільного бюджетування підприємств ремонтного сектора вагонного господарства В»

Зміст

гнучке бюджетування система управління технологія

Введення 1. Бюджетне управління ВАТ В«РЖДВ» 1.1 Основні функції і принципи бюджетної системи управління 1.2 Система організація бюджетного управління, прийнята компанією ВАТ В«РЖДВ» 1.3 Формування і виконання бюджетних завдань у структурі ВАТ В«РЖДВ» 1.4 Завдання та методи економічного аналізу при застосуванні бюджетної системи управління 2. Інформаційні системи бюджетування 2.1 Використання інформаційних технологій в бюджетуванні 2.2 Технологія організації бюджетування в єдиній корпоративної автоматизованої системи управління фінансовими ресурсами (ЄК АСУФР) 2.3 Автоматизована система бюджетного управління ВАТ В«РЖДВ» 3. Моделювання виконання витрат структурних підрозділів з використанням принципів гнучкого бюджетування 3.1 Гнучке бюджетування як інструмент управління витратами 3.2 Методики формування гнучких бюджетів 4. Моделювання розрахунку гнучких бюджетів 4.1 Постановка завдання 4.2 Процес розробки ІС 4.3 Етап аналізу і визначення вимог 4.4 Етап проектування 4.5 Етап розробки і тестування 4.6 Етап впровадження та супроводу 5. Економічна ефективність впровадження програмного продукту 5.1 Система оцінки витратної частини проекту 5.1.1 Модель В«сукупної вартості володінняВ» 5.1.2 Витрати на розробку та впровадження 5.2 Система оцінки дохідної частини проекту 5.2.1 Джерела отримання ефективності від впроваджуваної ІС 5.2.2 Ефект від скорочення часу на розрахунок видів гнучких бюджетів Висновок Список літератури
Введення

Проведена структурна реформа на залізничному транспорті поставила перед галуззю нові завдання. Освіта відкритого акціонерного товариства В«Російські залізниціВ» (ВАТ В«РЖДВ») вимагало використання нових сучасних підходів для ефективного управління галуззю. У сучасних умовах змінюється не тільки структура, але і методи управління, поділяються господарські і державні функції, виділяються нові структурні підрозділи, дочірні компанії.

Головними завданнями, стоять перед компанією стали не тільки задоволення потреб в перевезеннях вантажів і пасажирів та забезпечення безпеки руху. Поряд з цим компанія повинна приділяти особливу увагу основним економічним результатам роботи, які дозволили б зберегти конкурентоспроможність залізничного транспорту, підвищити фінансову стійкість та інвестиційну привабливість для суттєвого оновлення виробничих фондів. Досягнення перерахованих задач зажадало введення в ВАТ В«РЖДВ» системи бюджетного управління фінансовими ресурсами, впровадження якої проводиться з моменту утворення компанії. Бюджетування здійснюється вже протягом чотирьох років, у протягом яких весь час коригуються існуючі і вводяться нові бюджетні форми для структурних підрозділів компанії.

Економісти лінійних підприємств і економічних служб доріг витрачають велику кількість часу на розрахунок основних видів мобільних бюджетів, роблять помилки при розрахунках. В зв'язку з цим, дослідження, проведене в роботі, присвячене автоматизації розрахунків показників мобільних бюджетів є актуальним.

Метою дипломного проекту є розробка імітаційної моделі бюджетних показників з метою прискорення розрахунків, підвищення якості складання й аналізу гнучких бюджетів.

В рамках поставленої мети вирішуються наступні завдання:

- аналіз існуючої системи бюджетного управління в компанії ВАТ В«РЖДВ», бюджетних форм і регламенту;

- аналіз складу і особливостей розробки бюджетних показників для підприємств дирекції з ремонту вагонів;

- аналіз існуючих інформаційних систем в бюджетуванні;

- розробка програмного продукту, який моделює розрахунок бюджетних показників;

- розрахунок економічної ефективності від впровадження розробленої інформаційної системи.

Робота складається з п'яти глав. У першій главі розглянуті основні принципи та функції бюджетного управління, система організація бюджетного управління в ВАТ В«РЖДВ». У другому розділі описані існуючі інформаційні системи в бюджетуванні, організація бюджетування в єдиної корпоративної автоматизованої системи управління фінансовими ресурсами (ЄК АСУФР). У третьому розділі змодельована система мобільного бюджетування в структурних підрозділах ВАТ В«РЖДВ», методика формування гнучких бюджетів на підприємствах. У четвертому розділі розглянуто процес розробки автоматизованої системи розрахунку показників мобільних бюджетів для підприємств ремонтного сектора вагонного господарства. У п'ятому розділі проекту розрахована економічна ефективність впровадження розробленого програмного продукту.

1. Бюджетне управління ВАТ В«РЖДВ» 1.1 Основні функції і принципи бюджетної системи управління

Бюджетування є інструментом для раціонального управління фінансами підприємства і являє собою технологію планування, обліку і контролю грошових ресурсів і фінансових результатів. Вона дозволяє структурувати дані про прогнозних і фактичних доходи, витрати, платежі та надходженнях. Бюджетування дозволяє враховувати специфіку роботи кожного підприємства і в перспективі дасть можливість знайти методичні підходи до оптимізації витрат при їх плануванні. Бюджет є ключовим інструментом системи управлінського контролю.

У сучасних умовах господарювання бюджетування стає основою планування - найважливішої функції управління. Вся система внутрішньофірмового планування повинна будуватися на основі бюджетування, то Тобто всі витрати і результати повинні мати строго фінансове, краще - грошове вираз. Бюджетний процес використовується для досягнення двох основних цілей - планування і контролю. Однією з головних функцій бюджетування є прогнозування - фінансового стану, ресурсів, доходів і витрат.

У найзагальнішому вигляді призначення бюджетування полягає в тому, що це основа:

- планування і прийняття управлінських рішень;

- оцінки всіх аспектів фінансової спроможності;

- зміцнення фінансової дисципліни і підпорядкування інтересів окремих структурних підрозділів інтересам компанії в цілому й власникам її капіталу.

Центральною ланкою бюджетування є бюджет - кількісне вираження плану в натуральних і грошових вимірниках.

Бюджет - кількісно деталізований план діяльності організації в цілому і окремих її сегментів, спрямований на досягнення цілей організації. Основним аспектом бюджетування є те, що мова йде про спрямованість бюджетів в майбутнє. Минуле в системі планування не має цінності, досягнуті результати служать лише орієнтирами при формуванні системи планових показників і базою для можливих порівнянь.

Бюджети прийнято ділити на операційні та фінансові. Якщо прийняти, що будь-який бюджет це план, то операційні або виробничі бюджети характеризують різні аспекти господарської діяльності - виробничу, збутову, постачальницьку, економічну.

Впровадження бюджетної системи забезпечує набір певних управлінських функцій. Перша з функцій бюджетних систем - планування діяльності підприємства. Ця функція зводиться до формування основного бюджету підприємства, що відображає постачальницькі, виробничі, збутові, фінансові та інвестиційні процеси його діяльності в їх взаємозв'язку і взаємообумовленості, на базі прийнятих облікових концепцій. Ця функція призначена для координації різних операцій (Дій) щодо досягнення цілей компанії.

Завдяки реалізації цієї функції пов'язуються різні аспекти діяльності підприємства, узгоджуються обсяги матеріальних, фінансових і трудових ресур...сів, потрібних для здійснення планованої програми, координуються різні операції і здійснюється диспетчирование. Прийоми бюджетування на окремих підприємствах можуть розрізнятися: зустрічається планування В«зверху вниз В»(проекти бюджетів підрозділів розробляються службами апарату управління); В«знизу вгоруВ» (проекти бюджетів розробляються самими підрозділами); зустрічне планування (проекти бюджетів розробляються підрозділами з подальшим коректуванням службами апарату управління).

Необхідно виділяти основні відмінності даних методів визначення бюджетних показників. Перший підхід вимагає від керівництва компанії чіткого розуміння основних особливостей організації і здатності сформувати реалістичний прогноз на аналізований період. Бюджетування "зверху вниз" забезпечує узгодженість бюджетів окремих підрозділів і дозволяє задавати контрольні показники по продажах, витратам тощо для оцінки ефективності роботи центрів відповідальності. Другий підхід передбачає збір і фільтрацію бюджетної інформації від виконавців до керівників нижнього рівня і далі до керівництва компанії. При такому підході багато сил і часу, як правило, йде на узгодження бюджетів окремих структурних одиниць. Крім того, досить часто представлені "Знизу" показники сильно змінюються керівниками в процесі затвердження бюджету, що в разі необгрунтованості рішення або недостатньої аргументації може викликати негативну реакцію підлеглих, свідоме завищення цифр в початкових версіях бюджету.

На практиці найчастіше використовується третій метод планування бюджетних показників, який може бути зміщений в одну або іншу сторону - частина бюджетних показників встановлюється В«Зверху - внизВ», а частину планується знизу і потім узгоджується.

Таким чином, бюджетні показники завжди встановлюються В«зверху вниз В»центральним органом (апаратом керування) підприємства й обов'язкові до виконанню структурними підрозділами - центрами відповідальності.

В«НаскрізнийВ» характер бюджетування (системність) означає, що в бюджетному процесі сукупність бюджетів окремих центрів відповідальності в обов'язковому порядку формує зведений бюджет компанії в цілому. Іншими словами, в кінцевому підсумку об'єктом бюджетування служить бізнес компанії як єдине ціле, і бюджетні показники для окремих підрозділів і по окремим сегментам господарської діяльності встановлюються, виходячи з критерію максимізації кінцевих фінансових результатів підприємства в цілому, а не підвищення ефективності даного окремого сегмента.

Реалізація функції планування бюджетної системи дозволяє також формувати в Відповідно з інформаційними потребами менеджерів будь-які кількісні показники досягнення цілей підприємства (цільові показники діяльності), оцінювати ступінь досягнення цілей запланованої програмою, проводити попередній аналіз діяльності та майбутнього фінансового становища підприємства.

Друга функція бюджетних систем - оптимізація різних варіантів бюджету - тісно пов'язана з прийняттям управлінських рішень і вибором кращою виробничої програми діяльності підприємства. Вона дозволяє ясно представити взаємозв'язок прийнятих рішень і цільових показників, оцінити їх сукупний вплив і внесок кожного рішення в кінцевий результат, виявити рішення, що порушують гармонію виробничо-господарської діяльності.

Третя функція бюджетних систем - моніторинг виконання бюджетів і процесів виробничо-господарської діяльності - дозволяє виявляти відхилення фактичних результатів діяльності від запланованих, оцінювати їх вплив на цільові показники (як правило, на фінансовий результат).

Четверта функція бюджетних систем - аналіз виконання бюджету - часто об'єднується з попередньою функцією системи. Виявлені відхилення важливо вивчити і співвіднести з центрами відповідальності. Аналіз виконання бюджету також може здійснюватися на різних рівнях в залежності від строків і вирішуваних на кожному рівні завдань, що визначає ступінь складності реалізації. Від рівня його проведення залежать повнота, глибина і спосіб здійснення таких функцій управління як оцінка діяльності підприємства в цілому і вкладу кожного центру відповідальності, виявлення факторів (причин), що викликали відхилення, мотивація діяльності, оцінка внеску кожного співробітника в виконання програми, регулювання діяльності. Дві останні функції бюджетних систем дозволяють приймати обгрунтовані коригувальні (регулюючі) рішення.

Перевагами впровадження принципів бюджетного планування є:

- помісячне планування бюджетів структурних підрозділів дасть більше точні показники розмірів і структури витрат, ніж нині діюча система бухгалтерського обліку фінансової звітності, і, відповідно більш точне планове значення розміру прибутку, що важливо для податкового планування (включаючи платежі в позабюджетні фонди);

- в рамках затвердження місячних бюджетів структурним підрозділам буде надана більша самостійність у витрачанні економії по бюджету фонду оплати праці. Що підвищить матеріальну зацікавленість працівників в успішному виконанні планових завдань;

- мінімізація кількості контрольних параметрів бюджетів дозволить скоротити непродуктивні витрати робочого часу працівників економічних служб підприємства;

- бюджетне планування дозволить здійснити режим суворої економії фінансових ресурсів підприємства. Що особливо важливо для виходу з фінансової кризи.

Основними об'єктами бюджетування є структурні ланки компанії, центри фінансового обліку, основні бізнес-процеси компанії, проекти компанії і так далі.

Існує багато різновидів бюджетів, застосовуються в залежності від структури і розміру організації, розподілу повноважень, особливостей діяльності і тому подібне.

Є кілька варіантів класифікації бюджетів:

1) Довгострокові і короткострокові бюджети (Short-& Long-term budgets). Довгостроковим бюджетом вважається бюджет, складений на термін 2 роки і більше, а короткостроковим - на період не більше 1 року.

За різними думками, "Горизонт прогнозування" на даний момент в Росії становить від півроку до півтора-двох років. Таким чином, видається цілком раціональним вважати короткостроковими бюджетами квартальні і менше, а довгостроковими - від півроку до року.

Найчастіше в компанії довгострокове і короткострокове бюджетування об'єднуються в єдиний процес. В цьому випадку короткостроковий бюджет складається в рамках розробленого довгострокового і підтримує його, а довгостроковий уточнюється після кожного періоду короткострокового планування і як би "прокочується" вперед ще на один період.

Причому якщо короткостроковий бюджет, як правило, несе набагато більше контрольних функцій, ніж довгостроковий, який в основному служить для цілей планування.

2) Постатейні бюджети (line-item budgets). Постатейний бюджет передбачає жорстке обмеження суми по кожній окремій статті витрат без можливості перенесення в іншу статтю.

У західній практиці такої підхід широко використовується в урядових установах, однак нерідко застосовується і в комерційних організаціях для забезпечення більш жорсткого контролю та обмеження повноважень керівників нижньої і середньої ланки.

У Росії сама концепція постатейних бюджетів широко поширена в комерційних структурах, але на практиці рідко втілюється з достатньою жорсткістю.

3) Бюджети з тимчасовим періодом (Lapsing Budgets). Цей термін означає систему бюджетування, в якій невитрачений на кінець періоду залишок коштів не переноситься на наступний період.

Цей різновид бюджету використовується в більшості організацій, тому що дозволяє більш чітко контролювати діяльність менеджерів і витрата ресурсів компанії, припиняючи "Накопичувальні" тенденції.

До недоліків такого методу слід віднести нерівномірність витрачання бюджетних коштів, коли в Наприкінці періоду менеджери починають у терміновому порядку витрачати залишок коштів на часто непотрібні витрати або просто неоптимальним чином,... побоюючись, що в випадку "недорасхода" бюджет на наступний період буде урізаний на відповідну суму. Крім того, в кінці періоду досить багато сил витрачається на інвентаризацію і звітність.

4) Гнучкі і статичні бюджети. У найбільш часто використовуваному в Росії статичному типі бюджету цифри знаходяться поза Залежно від обсягів виробництва тощо, в той час як при складанні гнучкого бюджету видатки ставляться в залежність від якогось параметра, як правило, характеризуючого обсяг виробництва або продажів.

Гнучкий бюджет хороший тим, що дозволяє більш адекватно оцінити ефективність роботи підрозділів, не забезпечують продажу, а грають по відношенню до них підтримуючу роль.

5) спадкоємні бюджети і бюджети з нульовим рівнем (Incremental & Zero-Base budgets). Бюджет з нульовим рівнем - це бюджет, який кожного разу складається заново, "з нуля". В противагу йому, у спадкоємного бюджету є щось на зразок шаблону, в який при черговому бюджетуванні лише вносяться корективи, що відображають поточні зміни в порівнянні з усталеним процесом.

наступності бюджет набагато знижує об'єм зусиль і часу, що витрачаються на бюджетний процес. Однак він має і досить серйозні недоліки, основним з яких є небезпека утворення "застійних ділянок", що тягнуться з минулого без змін, які при складанні бюджету "з нуля" могли б бути переглянуті і оптимізовані.

Бюджетний цикл - період, після закінчення якого, складаються звіти про виконання раніше розроблених і затверджених бюджетів складають

1.2 Система

На залізничному За призначення.

задач.

відносяться:

- витрат;

- встановлення

- забезпечення

- зміцнення

Рівень деталізації видам діяльності.

- на

- на

- на соціальний розвиток.

робіт).

В даний час, коли процесу. види робіт.

Структурні підрозділи В«РЖДВ».

період.

1) Центральний

2) Територіальний

3) підпорядкування.

4) Структурна

5) В«РЖДВ».

6) Функціональний Сам процеседовательним виконанням кроків і відповідних їм дій. Послідовність виконання дій, вхідні дані (вихідна інформація), одержуваний результат, терміни і відповідальні за кожній дії закріплюються в документах В«Про регламент бюджетного управління в ВАТ В«РЖДВ», В«Про відділи бюджетування філійВ».

На першому етапі розробляються бюджетні завдання для ВАТ В«РЖДВ» в Загалом, містять загальні цільові параметри, які потрібно досягти в плановому періоді.

На основі затверджених бюджетних завдань ВАТ В«РЖДВ» формуються бюджетні показники для територіальних і функціональних філій. Розраховуються потреби у виробництві продукції, виконання робіт, вказівки послуг на основі заявок від інших департаментів і територіальних філій (залізних доріг) і визначаються цільові завдання - обсяги продажів, обсяги виробництва, фінансові показники по кожному територіальному та функціональному філії.

На рівні територіальних філій відбувається розподіл бюджетних показників по відділеннях, дорожнім дирекціям та лінійним підприємствам.

На останньому етапі відбувається узгодження показників між територіальними та функціональними філіями ВАТ В«РЖДВ».

Аналіз наведеної в регламенті схеми формування бюджетних завдань показує, що бюджетування ведеться В«зверху - внизВ». При цьому роль і значення в формуванні бюджетів структурних підрозділів, які є по суті центрами відповідальності та центрами виникнення витрат, мінімальна. Можливість здійснення зустрічного планування (зверху - вниз В»іВ« знизу вгору В») дозволить узгодити цілі окремих лінійних підприємств з основними цільовими завданнями відділень доріг, залізниць і компанії в цілому і підвищити зацікавленість структурних підрозділів у виконанні бюджетних показників.

В основу системи бюджетного управління ВАТ В«РЖДВ» закладені наступні принципи:

- повнота;

- взаємопов'язаність;

- контрольованість;

- поділ відповідальності;

- ієрархічність;

- планування витрат через обсяги;

- спадкоємність.

Розроблена методика формування бюджетів включає перелік бюджетів та їх взаємозв'язок, порядок і послідовність заповнення бюджетних форм.

До складу зведеного бюджету компанії крім стандартних видів бюджетів - бюджету продажів, бюджету виробництва, бюджету витрат, бюджету запасів і закупівель, бюджету інвестицій, бюджету доходів та витрат, бюджету руху грошових коштів і прогнозному балансі розроблені і включені бюджет собівартості, бюджет розрахунків з дебіторами та кредиторами, бюджету податків, бюджет кредитів і позик і бюджет мотивації.

Далі розглядаються існуючі бюджети в системі ВАТ В«РЖДВ».

Бюджет витрат - призначений для планування витрат у системі бюджетного управління ВАТ В«РЖДВ», яке здійснюється за статтями і елементами витрат, а також з використанням вимірювачів відповідно до В«Номенклатурою витрат основних видів діяльності залізничного транспорту В».

Форма В«Бюджет витратВ» забезпечує можливість угрупування статей витрат по господарствам, видам діяльності, видами надаваних послуг (загальносітьового або інші).

Для підведення підсумків і аналізу по кожному господарству використовується агрегованих додаток до форми В«Бюджет витратВ», що виокремлює витрати по господарствам ВАТ В«РЖДВ» у формі, необхідної для аналізу.

Конкретне підрозділ заповнює тільки статті, безпосередньо відносяться до його діяльності.

Розрахунок суми витрат для статей, що визначають прямі витрати (за винятком амортизації і капітального ремонту) виконується з використанням вимірювачів і нормативів витрат на вимірювач.

Вимірниками називаються показники, що відображають обсяг виконання операцій, що породжують витрати по даній статті. Нормативи витрат показують обсяг витрат, припадає на вимірник (одиницю об'єму операції). Розрахунок вимірників проводиться в Бюджеті виробництва.

Для урахування зростання цін між базовим періодом і бюджетним періодом використовується індекс-дефлятор.

Бюджет доходів та витрат (БДР) призначений для узагальнення інформації про доходи та витратах підрозділу і виведення планованого фінансового результату діяльності по іншим (локальним) продуктів та послуг.

В бюджеті враховуються доходи за іншими (локальним) продуктів та послуг, витрати з бюджету собівартості про собівартість по іншим (локальним) продуктам і послуг а також про витрати з перевезень та іншим мережевих послуг, доходи та витрати, пов'язані з реалізацією ТМЦ, податки, що відносяться на операційні витрати, позареалізаційні витрати, а також плануються інші доходи і витрати.

Бюджет мотивації - призначений для розрахунку мотиваційних відрахувань і направлення їх у розпорядження структурних підрозділів для матеріального стимулювання діяльності. Формування мотиваційного бюджету здійснюється за рахунок позитивного фінансового результату зверх запланованого в частині додаткових доходних надходжень та зниження витрат. У бюджеті відбивається надплановий позитивний фінансовий результат від іншої реалізації за нерегульованими цінами, економія витрат, а також економічна відповідальність за виробничі упущення в роботі.

1.3 Формування і виконання бюджетних завдань у структурі ВАТ В«РЖДВ»

Розробка та доведення бюджетних завдань (показників) до відповідних структурних підрозділів з метою подальшого формування бюджетів є першим кроком в реалізації бюджетного процесу для планованого періоду.

Бюджетні завдання складаються з безлічі показників і заданих для них у плановому періоді цільових значень. Показники поділяються на наступні групи:

- прямі показники. Це показники, безпосередньо містяться в бюджетних формах у вигляді бюджетних статей. При складанні бюджетів структурні одиниці прагнуть сформувати бюджети таким чином, щоб цільові значення прямих показників для відповідної форми були дотримані;

- розрахункові показники, що ви...водяться розрахунковим шляхом з прямих бюджетних статей. Дані показники плануються і оцінюються фінансовими, економічними та виробничими підрозділами незалежно від формування бюджетів.

Бюджетні завдання є цільовими значеннями, на досягнення яких орієнтовані структурні підрозділи ВАТ В«РЖДВ» і, відповідно, вся система бюджетного управління ВАТ В«РЖДВ».

Планування за допомогою бюджетних завдань здійснюється наступним чином:

1) Формуються бюджетні завдання для ВАТ В«РЖДВ» в цілому. Ці завдання містять загальні цільові параметри (стратегічні орієнтири), які потрібно досягти в плановому періоді по ВАТ В«РЖДВ» в цілому. Бюджетні завдання по ВАТ В«РЖДВ» готують Департамент економічного прогнозування та стратегічного розвитку спільно з Департаментом інвестиційної діяльності, Департаментом корпоративного будівництва і реформування, Департаментом реєстру та управління майном, ЦУЕП, ЦУКС та іншими департаментами, відповідальними за реалізацію стратегічного розвитку та корпоративного управління, а також Департаментом планування і бюджетування та Департаментом управління фінансами.

2) Департамент планування і бюджетування та Департамент управління фінансами ВАТ В«РЖДВ» на основі бюджетних завдань по ВАТ В«РЖДВ» в цілому, затверджених Радою Директорів ВАТ В«РЖДВ», формують бюджетні завдання для територіальних і функціональних філій. До роботи з формування планових завдань залучаються департаменти і дирекції, у функціональному підпорядкуванні яких знаходяться філії. Вони здійснюють розрахунок потреби обсягів виробництва продукції, виконання робіт, надання послуг на підставі заявок від інших департаментів, залізниць (територіальних філій). Бюджетне завдання містить цільові обсяги продажів, цільові обсяги виробництва, цільові фінансові показники по кожному територіальному та функціональному філії, яка знаходиться в підпорядкуванні ВАТ В«РЖДВ».

3) Департамент планування і бюджетування доводить бюджетні завдання до економічних служб, фінансових служб територіальних філій в якості цільових параметрів розвитку в планованому бюджетному періоді. Служби планування та бюджетування і служби управління фінансами територіальних філій виробляють декомпозицію (Розподіл) бюджетних завдань для відділень, дорожніх дирекцій і лінійних підприємств, що знаходяться в дорожньому підпорядкуванні, а відділення і дорожні дирекції здійснюють аналогічні дії для лінійних підприємств, що знаходяться в їх безпосередньому підпорядкуванні.

4) Департамент планування і бюджетування спільно з Департаментом управління фінансами доводять бюджетні завдання до економічних і фінансових служб функціональних філій (через департаменти та дирекції, у функціональному підпорядкуванні яких знаходяться дані філії) в якості цільових параметрів розвитку в планованому бюджетному періоді. При цьому, галузеві департаменти та дирекції погоджують з філіями, що знаходяться у їх функціональному підпорядкуванні, обсяг робіт у відповідно до обсягу та планом експлуатаційних витрат, представленого Департаментом планування і бюджетування, і обсягом та планом фінансування, представленого Департаментом управління фінансами, формують цільові показники діяльності в плановому періоді для кожної філії та погоджують їх з Віце-президентом, який курирує даний напрямок діяльності.

Територіальні філії формують:

1) Бюджети, містять початкові планові значення.

2) Аналітичні записки до бюджетів, містять заявки та обгрунтування на регулювання бюджетних параметрів.

Функціональні філії, перебувають у підпорядкуванні Дирекцій, на основі цільових значень планів продажів, виробництва та фінансових планів, сформованих дирекцією і містять цільові значення, формують операційні та фінансові бюджети і погоджують їх з Дирекцією.

Дирекції погоджують пакет бюджетів функціональних філій з відповідними підрозділами Центрального апарату ВАТ В«РЖДВ».

Центральний апарат ВАТ В«РЖДВ» на основі наданих філіями бюджетів проводить формування первинних консолідованих планових бюджетів по ВАТ В«РЖДВ» в цілому і балансування фінансових бюджетів. Отримані значення бюджетних показників консолідованих бюджетів аналізуються на предмет відповідності цільовим значенням первинних планових завдань.

Консолідовані бюджети направляються в ЦЕУБ для проходження процедури узгодження в апараті управління ВАТ В«РЖДВ» з метою подальшого їх затвердження.

Затверджені Президентом ВАТ В«РЖДВ» бюджети доводяться до відповідних структурних підрозділів ВАТ В«РЖДВ».

Порядок виконання бюджету:

1) Виконання бюджетів по філіям, збір фактичних даних про виконання бюджетів протягом мінімального бюджетного періоду.

2) Формування фактичної частини бюджетів філій.

3) Консолідація бюджетів структурних одиниць в підпорядкуванні філій та отримання консолідованих бюджетів за територіальним філії і функціональному філії в підпорядкуванні ВАТ В«РЖДВ».

4) Формування звітів по виконанню бюджетів на рівні територіальних філій та функціональних філій в підпорядкуванні ВАТ В«РЖДВ».

5) Консолідація бюджетів філій та отримання консолідованих бюджетів по ВАТ В«РЖДВ».

Звіти з виконання бюджетів формуються кожний місяць, квартал і в кінці року. У звітах наводяться фактичні значення бюджетів, план/факт аналіз, аналіз причин виникнення план/факт розбіжності і рекомендовані заходи щодо його усунення.

Система бюджетування у ВАТ В«РЖДВ» динамічно розвивається. Бюджетні форми коригуються, змінюються, вводяться додаткові.

Аналіз розроблених бюджетних форм для 2005-2006 роки показує, що вони призначені для розробки бюджетних показників в основному для рівня територіальних філій, тобто для залізниць. При цьому розробка бюджетних показників в цілому по залізниці (виключаючи бюджет продажів за основним видом діяльності - перевезенням), грунтується на бюджетах окремих галузевих господарств (бюджет продажів для галузевих господарств розробляється тільки по іншим видам діяльності).

Подальше впровадження системи бюджетного планування вимагає розробки бюджетів для структурних підрозділів ВАТ В«РЖДВ» (лінійних підприємств). При цьому показники, що встановлюються в бюджеті лінійним підприємствам, повинні враховувати специфіку та особливості їх діяльності та забезпечити досягнення цілей відділень доріг, доріг і в цілому компанії ВАТ В«РЖДВ».

У відповідності з цим, в бюджетах 2006-2007 роки передбачено виділення більш широкої номенклатури показників по галузевим господарствам.

Розробка бюджетів для структурних підрозділів повинна вирішити задачу вдосконалення механізму управління витратами на рівні лінійних підприємств. У процесі складання бюджетів повинні розглядатися:

- теоретичні і методологічні підходи до управління витратами;

- особливості фінансово-економічної діяльності і системи управління витратами конкретного галузевого підприємства в умовах централізації управління;

- напрямки вдосконалення системи управління витратами в умовах централізації господарської діяльності;

- встановлення залежності між витратами і обсягами роботи;

- оптимізація витрат структурних підрозділів (господарства) в умовах централізації управління.

Необхідно відзначити, що надалі особливої вЂ‹вЂ‹уваги заслуговує не тільки розробка системи бюджетних показників, але і їх планування, а також якісний аналіз виконання бюджетів

Надалі дослідження проводиться на прикладі структурних підрозділів вагонного господарства територіального філії ВАТ В«РЖДВ».

1.4 Завдання і методи економічного аналізу при застосуванні бюджетної системи управління

Основними характерними рисами бюджетної системи управління господарськими процесами в ВАТ В«РЖДВ» є не тільки директивний порядок формування великої кількості планових показників роботи функціональних і територіальних філій з подальшим доведенням їх до низових структурних підрозділів, але і стро...гий контроль їх виконання. Аналітична робота в більшості випадків обмежується оцінкою вищестоящою організацією результатів діяльності кожного підрозділу переважно за рівнем виконання планових завдань і в деякій мірі порівнянням планових і звітних показників поточного періоду з звітними показниками аналогічного періоду попереднього року.

Разом з тим найважливішим умовою ефективності бюджетної системи планування є економічна обгрунтованість величини встановлюються бюджетних показників, яка може бути досягнута тільки на основі більш глибокого економічного аналізу на рівні низового техніко-економічного планування.

У зв'язку з цим у додаток до названих вище аналізам виконання плану і динаміки планових і звітних показників можуть бути рекомендовані дві методики факторного аналізу найважливіших бюджетних показників. В залежності від характеру розглянутих показників ці методики можуть вирішувати різні завдання:

- аналіз отриманого в бюджеті планового завдання повинен визначити фактори, які зумовлять зростання або скорочення цього завдання в порівнянні з фактичними отриманими результатами в аналогічному періоді минулого року, і на цій основі сформувати нові питомі нормативи і диференціювати планове завдання між підвідомчими колективами;

- аналіз бюджетних показників по звіту повинен відповісти на питання, зміни яких об'ємних або якісних показників з'явилися факторами перевиконання чи недовиконання плану. Результати цього аналізу можуть бути використані при підведенні підсумків внутрішньовиробничого господарського розрахунку, підсумків виробничого змагання, при матеріальному стимулюванні колективів і окремих працівників.

Впровадження названих методик аналізу і вирішення названих завдань на рівні Дирекції з ремонту вантажних вагонів може викликати певні труднощі, пов'язані з тим, що Дирекція не є низовим структурним підрозділом, а виконує управлінські функції у відношенні цілого ряду ремонтних вагонних депо. Успіх аналізу багато в чому буде залежати від повноти і якості економічної інформації, надходить від цих підрозділів.

Контроль і аналіз виконання бюджету будь-якого рівня виконується для виявлення відхилень реальних результатів діяльності від запланованих, і потрібен для того, щоб своєчасно і оперативно вжити заходів щодо забезпечення виконання плану.

Розрізняють два види контролю - регулярний (поточний) і підсумковий (Заключний) виконання бюджетів підприємства. Регулярний - виконується в протягом планового періоду. Мета регулярного контролю - оперативна економічна оцінка короткострокових змін у виробничих процесах щодо заданої програми розвитку керованої системи і забезпечення її ефективного функціонування. Поточний контроль проводиться у формі регулярних звітів перед вищестоящими керівниками на різних рівнях управління. Фактично поточний контроль здійснюється щодня. Підсумковий контроль виконується по завершенню бюджетного періоду на основі звітів про виконання бюджетів лінійних підприємств. Особливість підсумкового контролю полягає в ретроспективному погляді на господарську діяльність, вивченні доконаних процесів і явищ, виявленні невикористаних резервів. Для заключного

Для проведення

- порівняльний аналіз;

- аналіз;

- факторний аналіз;

-

- аналіз.

(Причин) на результативний показник за допомогою детермінованих чи стохастичних прийомів дослідження. вплив безліч чинників, що знаходяться у взаємному зв'язку, залежності і обумовленості. При бюджетних. господарської діяльності підприємства.

У свою Чи не Відхилення параметрів.

Однією Виявлені як:

- координація

- цехів;

-

- здатність

- чітке

- сприяння в Нормативи Метод оцінки абсолютному вираженні. вертикальний методи економічного аналізу. часу. управлінські рішення. Позитивне господарстві.

-

- відхиленняменіть ряд заходів по стабілізації становища або переглянути існуючі нормативи;

Причиною відхилення як позитивного, так і негативного може бути використання невірної моделі прийняття рішень і постановки цілей. В цьому випадку необхідно розробити більш реальну, адекватну модель.

Аналіз відхилень в системі бюджетного управління структурними підрозділами ведеться за основними напрямками: відхилення витрат; відхилення в матеріалах; відхилення по витратах на оплату праці; відхилення по накладних витрат; відхилення по адміністративних витрат. Результати аналізу відхилень оформляються у вигляді звіту. Звіти містять аналітичну інформацію та складаються виходячи з організаційної структури підприємства, враховуючи сфери інтересів кожного з учасників діяльності.

Таким чином, ефективна система бюджетування передбачає не тільки постановку планових завдань по структурних підрозділах, лінійним підприємствам та центрам фінансової відповідальності, але і своєчасний контроль, і аналіз виконання бюджетів з метою прийняття ефективних та обгрунтованих управлінських рішень.

2. Інформаційні системи бюджетування 2.1 Використання інформаційних технологій в бюджетуванні

Використання програмно-технічних засобів в бюджетуванні дозволяє вирішити не тільки такі очевидні завдання, як підвищення швидкодії при роботі з великими масивами інформації (що особливо актуально для великих компаній) та підвищення точності розрахунків і зниження облікових помилок при зборі та систематизації даних, але і дає планово-економічним службам ряд важливих, хоча і не настільки очевидних переваг.

перше, це можливість створення єдиного інформаційного простору, заснованого на стандартизації даних оперативного та бухгалтерського обліку у вигляді єдиної бази даних компанії на основі єдиної інформаційної мережі.

друге, це можливість n - мірної кодифікації облікових даних. Паперовий документообіг дозволяє здійснити лише одновимірну кодифікацію в руслі розукрупнення синтетичних рахунків на субрахунки і так далі. Однак вимоги прийняття якісних оперативних або стратегічних управлінських рішень вимагає обробки інформації в різних розрізах. У зв'язку з цим використання програмних носіїв інформації дає можливість трансформації традиційних субрахунків у так звані групи аналітики, які дають можливість перехресної (а не ієрархічною) систематизації даних в режимі цільової вибірки.

Будь В«обліковий цеглинка витратВ» може бути охарактеризований за такими ознаками:

- з точки зору економічного змісту (витрати на оплату праці, матеріали, і так далі. Даний розріз обліку витрат необхідний для комплексного аналізу інтенсифікації виробництва;

- з точки зору кореляції з обсягом виробництва (Змінні або умовно-постійні). Даний розріз необхідний для знаходження критичної точки і планування обсягу випуску і реалізації;

- з точки зору планових бюджетів витрат (фактично, планові витрати або відхилення). Використовується для проведення нормативного аналізу;

- з точки зору приналежності за центрами відповідальності (Підрозділу) - проведення аналізу за центрами відповідальності;

- з точки зору виду діяльності як генератора (cost driver) даного елемента витрат - умова аналізу беззбитковості;

- з точки зору приналежності до виробництва (або збуту) окремих видів продукції, що випускається чи реалізованої продукції - використовується для аналізу рентабельності за видами продукції.

Задавши цільову вибірку по одному або декільком критеріям можна отримати в оперативному режимі інформацію про сукупних витратах підприємства, підрозділу підприємства, витратах на даний вид продукції та інше, що підвищує якість прийняття управлінських рішень.

третє, можливість створення єдиної (наскрізної) системи оперативного контролю, заснованої на використанні єдиної інформаційної мережі та бази даних і на різних режимах доступу різними користувачами інформації у Залежно від рівня в управлінській ієрархії.

Система наскрізного оперативного контролю полегшує завдання збереження... комерційної таємниці і дозволяє уникнути В«витокуВ» конфіденційних даних з підприємства.

четверте, можливість автоматизації процесу аналітичної обробки інформації, як при стратегічному плануванні, так і оперативному управлінні.

Описані переваги досягаються при застосуванні повнофункціональних програмних продуктів.

Можна виділити три основних рівня програмно-технічних засобів, що використовуються в бюджетуванні.

Перший рівень - створення системи автоматизованих робочих місць (АРМ). Система дає можливість створення єдиної мережі персональних комп'ютерів, не дозволяє створити систему єдиного внутрішнього контролю або єдиного інформаційного простору на рівні компанії, або великого управлінського сегмента.

Другий рівень - використання програмних продуктів локальної функціональності, які охоплюють один або кілька агрегованих управлінських сегмента.

Третій рівень - створення інтегрованої системи управління на базі повнофункціональних програмних продуктів, яка передбачає наявність всіх описаних вище переваг.

Результатом реформування залізничного транспорту стало створення відкритого акціонерного товариства В«Російські залізниціВ», яке почало будувати свою діяльність на принципах бюджетного управління. В якості інформаційного забезпечення управління була впроваджена єдина корпоративна автоматизована система управління фінансовими ресурсами (ЄК АСУФР).

2.2 Технологія організації бюджетування у єдиної корпоративної автоматизованої системи управління фінансовими ресурсами (ЄК АСУФР)

При організації бюджетування для управління фінансами ВАТ В«РЖДВ» вирішені наступні три базові завдання:

1) Розроблено методологію бюджетування, в яку входять інструментарій фінансового планування (види і формати бюджетів, методи, принципи і підходи їх розробки), порядок консолідації бюджетів різних рівнів управління та функціонального призначення.

2) Розроблена технологія організації бюджетування, що включає фінансову структуру компанії (склад центрів обліку - структурних підрозділів або видів діяльності акціонерного суспільства, що є об'єктами бюджетування), бюджетний регламент і механізми бюджетного контролю (процедури складання бюджетів, їх подання, погодження та затвердження, порядок подальшого коректування, збору та обробки даних про виконання бюджетів), розподіл функцій в апараті управління (між функціональними службами та структурними підрозділами різного рівня) в процесі бюджетування, систему внутрішніх нормативних документів (положень, посадових інструкцій тощо).

3) Автоматизована розробка бюджетів на всіх рівнях управління, що дозволяє пов'язати в єдине ціле перші два завдання, а також передбачити складання фінансових прогнозів (Включаючи сценарний аналіз, розрахунок різних варіантів фінансового стану підприємства в цілому та за видами діяльності) і постановку управлінського обліку, в рамках якого можна отримувати оперативну інформацію про хід виконання затверджених бюджетів за окремими видами господарської діяльності акціонерного товариства або філіям.

В даний час у ВАТ РЖД опрацьована взаємозв'язок бюджетування як управлінської технології (від методичного забезпечення до системи організаційно-розпорядчої документації) і програмного забезпечення по автоматизації фінансового планування.

У вирішенні цих завдань особливе місце відводиться корпоративним системам. Так ЄК АСУФР/ЦФ являє собою програмно-технічний комплекс, що забезпечує користувачів підсумковій інформацією на основі автоматизації бізнес-процесів підприємства. Згідно затвердженим планом заходів щодо виконання рішень розширеної Колегії МШС Росії 24-25 грудня 1999 року по переходу на бюджетний принцип планування доходів і витрат галузі, активно задіяний компонент Управління бюджетом для реалізації поставлених у плані задач.

Комплекс функціонує на базі системи R/3. Система R/3 призначена для комплексної автоматизації великих підприємств. Комплексна автоматизація означає, що єдина інформаційна система на основі R/3 має охоплювати всі сторони діяльності підприємства як за сферами діяльності (планування виробництва, збут, закупівлі), так і за рівнями управлінської ієрархії підприємства, від введення даних на нижніх рівнях до підтримки прийняття управлінських рішень на верхніх.

R/3 розрахована на спільне інформаційне забезпечення декількох підприємств, що входять до складу концерну або холдингу. Такі підприємства можуть бути розташовані в різних регіонах і навіть країнах, керуватися у своїй діяльності різними законодавчими актами, вести облік в різних валютах.

Такий охоплення всіх сторін діяльності підприємства призводить до того, що R/3 пред'являє жорсткі вимоги до організації облікових і управлінських процесів на підприємстві. Вся інформація, що обробляється в R/3, повинна задовольняти вимогам повноти і своєчасності. Тільки за рахунок цього можна одержати адекватну цілям управління підприємством інформацію.

R/3 дозволяє забезпечити негайне відображення оперативної інформації в інформацію для аналізу: проводок в обороти і сальдо бухгалтерських рахунків, операцій матеріального обліку - у обороти і залишки по складах. Розрив у часі між оперативною і аналітичною інформацією зводиться до нуля. За рахунок автоматичних проводок R/3 дозволяє зменшити обсяг ручної роботи. Наприклад, якщо зазвичай отримання матеріалу від постачальника спочатку реєструється на складі, а потім працівники бухгалтерії виконують відповідні проводки по рахунках, то R/3 дозволяє, а в деяких випадках і вимагає, щоб при надходженні матеріалу і аналогічних операціях бухгалтерські проводки виконувалися автоматично. При цьому кожна господарська операція виконується одним співробітником в чітко визначений момент часу і відбивається у всіх ракурсах обліку - матеріальному і грошовому одночасно, забезпечуючи їх узгодженість.

Для автоматизації фінансової діяльності поставлених вище завдань на базі системи R/3 і призначений компонент модуля Фінансової Бухгалтерії (FI) - В«Контроль і регулювання бюджету В»(FM).

Функції цього компонента допомагають у створенні бюджетів. Завданнями компонента В«Управління бюджетомВ» є: створення бюджету для всіх надходжень і витрат для окремих сфер відповідальності, відстеження майбутніх рухів фінансових коштів у відношенні доступного бюджету, а також запобігання інших перевитрат бюджету. Передбачена можливість адаптації бюджету до змін шляхом введення деблокування, розширень, скорочень і переносів.

Компонент В«Керування бюджетом В»повністю інтегрований з іншими компонентами системи R/3. Основним вимогою до використання компонента Управління бюджетом є його зв'язок з компонентом Головна книга (FI-GL), що і передбачено в даному проекті.

Компонент Управління бюджетом дозволяє виконати точну перевірку:

- надходжень і витрат або господарських операцій, пов'язаних з фінансовими засобами, на підприємстві;

- фінансової рівноваги підприємства, порівнюючи значення обліга і фактичні значення з поточним бюджетом;

- привласнення бюджету та так далі.

Після затвердження керівництвом бюджету, фінансові кошти (Фінансові позиції) з нього присвоюються окремим підрозділам під їх власну відповідальність. Бюджет в межах організаційної структури розподіляється за принципом В«зверху внизВ». Фінансові позиції являють собою групу об'єднаних за функціональною ознакою витрат і надходжень у межах одиниці фінансового менеджменту (ЕФМ). У проекті передбачені два рівня визначення фінансових позицій: позиції контирування і позиції ущільнення. Позиції контирування є детальною структурою напрямків витрачання засобів, яка задовольняє потребам аналітики кінцевих користувачів. Позиції ущільнення є сумарним підсумком детальних позицій і призначені для аналізу фінансової діяльності високого рівня. Для отримання рядки в Платіжний баланс (ПБ) використовується таблиця відповідностей між позиціями контирування, створени...ми в системі, і рядками ПБ, яким вони привласнені.

Якщо виробляються проводки з фінансових позиціях і підрозділам фінансового менеджменту, то значення обліга (заборгованості) і фактичне значення підвищуються, а бюджет стає витраченим.

Бюджетне планування відрізняється від фінансового планування ступенем обов'язковості. У той час як фінансове планування припускає точну оцінку надходжень та витрат компанії, в плануванні бюджету фінансові засоби пропонуються у формі бюджету. Значення, визначені в плануванні бюджету, є запропонованим стандартом, якого треба дотримуватися. У проекті налаштована попереджувальна функція у вигляді відповідного запису на екрані монітора: у разі перевищення суми запланованого ліміту, користувачеві повідомляється, за якою статтею і сфері відповідальності відбулося перевищення.

Оскільки ситуація в Протягом фінансового року змінюється, виникає необхідність в коректуванні вже завершеного планування бюджету. Одна з можливостей, які використовуються в даному проекті - це використання перенесення бюджету. Згідно певним правилами, це можна зробити, якщо у жодній зі сфер відповідальності є недолік у фінансових коштах, а в іншої ще є вільні кошти.

Компонент В«Керування бюджетом В»забезпечує користувача перевірочним і керуючим інструментом, який дозволяє виконати вимоги, що грунтуються на сучасних методах складання бюджету.

2.3 Автоматизована система бюджетного управління ВАТ В«РЖДВ»

Організаційно-фінансову структуру ВАТ В«РЖДВ» характеризує подвійна ієрархічна підпорядкованість - організаційна та функціональна, тому формування бюджетів на дорогах відбувалося у двох ієрархіях (по господарствах/службам і по відділенням (НОД)).

Всі операційні бюджети заповнювалися в ієрархії по службам, потім дані переносилися в основну ієрархію по НОД. І ми отримували цілісну картину по дорозі.

За новою технологією бюджетного управління можна відмовитися від формування бюджетів по двом ієрархіям. Так як з'явився новий альбом форм, в якому передбачено збір та планування даних, як за галузевим принципом, так і за територіальним.

Автоматизована система бюджетного управління призначена для здійснення процесу збору та консолідації даних бюджетування з рівня територіальних і функціональних філій на рівень центрального апарату ВАТ В«РЖДВ». Система дозволяє працювати з наступними бюджетами:

- бюджет продажів;

- бюджет виробництва;

- бюджет мотивації;

- бюджет витрат;

- бюджет капітальних вкладень;

- бюджет запасів і закупівель;

- бюджет доходів і витрат;

- бюджет кредитів і позик;

- бюджет руху дебіторської та кредиторської заборгованості;

- бюджет руху грошових коштів;

- прогнозний баланс;

- майстер.

В бюджетній системі здійснюється планування основних звітних форм - зведеного бюджету доходів і витрат, зведеного бюджету руху грошових коштів і зведеного прогнозного балансу. Ці форми повністю характеризують фінансово-господарську діяльність компанії протягом планового періоду і фінансовий стан на кінець цього періоду.

Усі бюджети пов'язані між собою. Показники, що входять в декілька видів бюджетів, вводяться тільки один раз - в тому бюджеті, в якому показник формується. Зміна показника в одному бюджеті відбивається у всіх бюджетах, на які він впливає, і, в кінцевому підсумку, впливає на статті прогнозного балансу. Даний механізм аналогічний принципом подвійного запису, використовуваному в бухгалтерському обліку, тобто при формуванні доходів, витрат, активів і пасивів у бюджетній системі використовується ті ж принципи, що і в системі бухгалтерського обліку.

У ряді бюджетів міститься показник В«Залишки на початок періодуВ». Якщо попередній період ще не закрите, використовуються очікувані значення залишків.

Якщо попередній період закритий, використовується перехідний залишок (залишок на кінець попереднього періоду є залишком на початок наступного періоду). Такий же механізм використовується для визначення значень за аналогічного періоду минулого року, коли ще не сформовані звітні дані по цьому періоду.

Зведеного бюджету продажів (СБП) призначений для планування і контролю виручки по звичайних видах діяльності.

Виручка наводиться в вартісному вираженні без ПДВ, а також довідково з ПДВ для переходу до бюджетам руху дебіторської та кредиторської заборгованості.

Інформація з СБП переноситься в наступні бюджети:

- зведений бюджет витрат в частини тарифного вантажообігу для розрахунку собівартості;

- зведений бюджет руху дебіторської та кредиторської заборгованості в частині нарахування заборгованості покупцям і замовникам;

- зведений бюджет доходів і витрат у частині виручки від інших продажів.

Зведеного бюджету виробництва призначений для планування обсягів виробництва в натуральному і вартісному вираженні.

Зведеного бюджету витрат призначений для планування та контролю величини витрат. У бюджеті плануються всі ресурси, спожиті філією за період в розрізі елементів витрат.

Інформація зі зведеного бюджету витрат (СБЗ) переноситься в наступні бюджети:

- зведений бюджет запасів виробництва;

заборгованості.

-

-

-

- дебіторської та кредиторської заборгованості.

- кредиторами;

-

-

підрозділами.

3. 3.1 широке. проектів).

Бюджет Але факторів. діяльності. витрат. А При цьому

Оскільки бюджеті.

Такиммобільно планувати витрати. Його використання стає необхідним наслідком при переході на ремонт вагонів по фактичному стану. У свою чергу ремонт по фактичному стану є найбільш економічним, оскільки грунтується на достовірній інформації про технічному стані вузлів і агрегатів вагона.

Розвиток засобів діагностики (у тому числі автоматизованих) дозволяє реалізувати систему ремонту з урахуванням фактичного стану: динамічний аналіз інформації про відмовах і стан вузлів вагонів з розрахунком і наступним уточненням оптимальних міжремонтних пробігів вагонів і оптимальних циклів ремонтів (Малюнки 3.2, 3.3).

Малюнок 3.1 - Формування гнучкого бюджету витрат на ремонт рухомого складу.

Використання гнучких бюджетів дає можливість швидко і детально виконати перерахунок виробничих показників у відповідності зі специфікованими нормами витрат сировини, матеріалів у розрізі технологічних операцій і цехів, створення технологічних маршрутів і технологічних карт на окремі технологічні операції. На основі фактично певного обсягу робіт проводиться розрахунок потреби в ремонтних робітників для проведення деповського ремонту і технічного обслуговування вагонів і калькуляція фактичних витрат на ремонт.

Найважливішим фактором, що впливає на зміну витрат, вважається обсяг випуску продукції. Для вагонного ремонтного депо таким показником може бути обсяг ремонту вагонів в приведених одиницях або за їх типами і за видами ремонту - капітальний, деповський, поточний.

Рисунок 3.2 - Діаграма послідовності формування бюджету витрат на ремонт рухомого складу.

Для розробки гнучких бюджетів необхідно знати характер поведінки витрат при зміні обсягу виробництва (випуску продукції, виконання робота, надання послуг).

Витрати, що залишаються постійними або мало мінливі при зростанні або скорочення виробництва в будь-якому періоді часу називають умовно-постійними, періодичними, фіксованими. На транспорті часто застосовується термін В«не залежні від обсягу роботи (перевезень, розмірів руху) В»або простоВ« незалежні В».

Малюнок 3.3 - Діаграма дій при формуванні бюджету витрат на ремонт.

Інші ж витрати при зміні обсягу виробництва відповідно зростають або зменшуються. При цьому розрізняються витрати абсолютно змінні (пропорційні) та частково або щодо змінні, які змінюються ступінчасто (стрибкоподібно) при д...осягненні якого обсягу продукції. Якщо такі витрати розглядати усередині даного інтервалу, вони можуть бути охарактеризовані як постійні. При розгляді цих же видатків за тривалий період, в якому відбувається кілька В«стрибківВ», проявиться їх змінний характер. Тому розрізняють витрати, змінні у короткостроковому і довгостроковому періодах. Чим триваліший період і ширше діапазон зміни обсягу роботи, тим вище частка змінних витрат.

ділення витрат на змінні і постійні надають великого значення в управлінні господарською діяльністю, що ставиться і вирішується завдання такого поділу на стадії обліку витрат. Більш того, здійснюється калькуляція собівартості видів продукції (питомих витрат на одиницю) тільки в частині змінних витрат.

У період планового управління економічна залежність витрат від обсягу перевезень в тій чи іншій мірі враховується при плануванні суми витрат, аналізі виконання бюджетів, оцінці впливу експлуатаційних показників на видатки. Однак у процесі управління господарською діяльністю в цілому вагонного депо (або будь-якого іншого структурного підрозділи) залежність витрат від обсягу роботи (ремонтів) враховувалася недостатньо.

Тим часом це зовсім необхідно. Витрати на ремонт можуть істотно коливатися в залежності, не тільки від програми ремонту, але і від трудомісткості виконаних робіт, чисельності виробничих робітників, зміни цін на матеріали, тарифної ставки, якісних показників використання рухомого складу. Саме для цих цілей можливо і виправдано застосування кореляційно-регресійного методів аналізу до побудови гнучкого бюджету витрат на ремонт рухомого складу.

Гнучкі бюджети можна розділити на три типи:

- багатоступінчасті (Багаторівневі);

- стандартні;

- бюджети з застосуванням коефіцієнтів еластичності.

Багатоступінчасті бюджети розробляються зазвичай для різних рівнів (обсягів) виробництва або рівнів В«ділової активностіВ» за плановою формі.

Якщо фактичний обсяг виробництва в будь-якому періоді (Наприклад, місяця) дорівнює проміжному значенню, то скориговані на виконання плану витрати визначаються на основі наведених у таблиці 3.1 значень шляхом інтерполяції.

Цей вид гнучкого бюджету не цілком зручний для користування. Форма бюджету, якщо вона містить величини для багатьох рівнів виробництва, виглядає громіздкою, так як фактичне виконання, як правило, не відповідає прийнятому в бюджеті рівню, доводиться виробляти додаткові розрахунки за інтерполяцією. Але розглянутий вид бюджету незамінний, якщо в плановому періоді при значному діапазоні прийнятих до розрахунку рівнів виробництва може відбутися перехід окремих груп витрат з категорії постійних в змінні. Передбачувана форма багатоступінчастого бюджету може мати наступний вигляд (Таблиця 3.1):

Таблиця 3.1 - Шаблон форми багатоступінчастого бюджету витрат на ремонт вагонів (за типами вагонів і видам ремонтів).

Група видатків Програма ремонту, вагонів 1. Фонд заробітної плати 2. Відрахування на соціальні потреби 3. Матеріальні витрати в т.ч. - паливо - електроенергія - матеріали і так далі

Стандартний гнучкий бюджет забезпечує зацікавлених осіб прогнозними даними, скоригованими на зміни в рівні обсягу виробництва, або обсягу робіт.

Застосування більш складних, нелінійних типів функції виправдано при довгостроковому плануванні та прогнозуванні, але в короткостроковому процесі бюджетування витрат недоцільно.

Спрощений приклад гнучкого стандартного бюджету наведено в таблиці 3.2.

Таблиця 3.2 - Шаблон форми гнучкого бюджету витрат на ремонт вагонів (для певного виду ремонту).

Показники Види ремонту Всього витрат, тис. рублів Капітальний ремонт деповським ремонтом Поточний ремонт Плановий обсяг ремонту, вагонів Частка залежать від обсягу ремонту витрат Загальна величина витрат за планом, тис.р. в тому числі: -змінні -постійні Фактичний обсяг ремонту, вагонів Витрати, скориговані в відповідно до обсягу ремонту, тис.р. в тому числі: -змінні -постійні Фактичні витрати, тис. рублів Відхилення фактичних витрат від гнучкого бюджету, тис. рублів

Гнучкий бюджет такого виду дозволяє швидко визначити планові витрати при будь-якому обсязі виробництва, обсязі ремонту.

Стандартний гнучкий бюджет дає більш наочне уявлення про характер поведінки витрат з розрахунком або уточненням обсягу виробництва, оскільки містить величини, що показують, наскільки зміняться витрати при зміні обсягу продукції на одиницю. Але застосування такого бюджету виправдано, якщо в прийнятому діапазоні обсягів виробництва не очікується перерозподілу груп витрат між постійними і змінними.

Гнучкий бюджет з коефіцієнтами еластичності (реагування, чутливості), ще один вид гнучкого бюджету, який міг би знайти застосування в практиці планування витрат. Такі бюджети вимагають попереднього розрахунку коефіцієнтів, що показують, на скільки відсотків зміняться витрати при зміні обсягу виробництва, обсягу ремонту вагонів - на 1%. За своїм значенням коефіцієнт еластичності тотожний частці витрат даної групи, залежать від обсягу виробництва.

Наприклад, якщо витрати небудь групи у вихідному бюджеті заплановані в сумі 100 тис. руб., а коефіцієнт еластичності дорівнює 0,8, то при зменшенні обсягу виробництва на 10% скориговані витрати складуть:

100 - (100 * 0,1 * 0,8) = 100 - 8 = 92 тис. руб.

Трудомісткість складання і застосування бюджету з коефіцієнтами еластичності (з урахуванням підготовчого етапу по визначенню коефіцієнтів) достатня висока. Форма бюджету характеризує абсолютне зміна витрат при відхиленні обсягу виробництва від первісної величини не так наочно.

Ознайомлення з застосовуються за кордоном гнучкими бюджетами показує, що аналіз з їх допомогою має багато спільного зі знайомим нашим економістам визначенням права на витрати. Але форми планового завдання та деякі прийоми аналізу при гнучких бюджетах мають відміну від нашої практики.

Гнучкий бюджет з коефіцієнтами еластичності може мати наступний вигляд (Таблиця 3.3).

Перерахунок планових витрат на виконаний обсяг роботи давно застосовується на залізничному транспорті. При аналізі виконання бюджетів методика оцінки затверджувалася МПС РФ, а в даний час ВАТ В«РЖДВ».

Діяла на залізницях методика аналізу витрат відповідала методиці, застосовуваної в промисловості інших галузях господарства.

Таблиця 3.3 - Шаблон форми гнучкого бюджету витрат на ремонт вагонів з коефіцієнтами еластичності (за видами ремонту).

Показники Види ремонту Всього витрат, тис. рублів Капітальний ремонт деповським ремонтом Поточний ремонт Плановий обсяг ремонту, вагонів Загальна величина витрат за планом, тис р. в тому числі -фонд оплати праці -витрати на матеріали -інші Коефіцієнти еластичності -фонду оплати праці -матеріалів Фактичний обсяг ремонту, вагонів Виконання програми ремонту Скоригований бюджет, тис. рублів в тому числі -фонд оплати праці -витрати на матеріали -інші Фактичні витрати, тис. рублів в тому числі -фонд оплати праці -витрати на матеріали -інші Відхилення фактичних витрат від гнучкого бюджету, тис. рублів

В основній діяльності залізничного транспорту гнучкі бюджети витрат можуть знайти застосування як на рівні залізниці в цілому (З перевезень), так і на нижніх рівнях - у відділеннях залізниць, структурних відокремлених підрозділах (на лінійних підприємствах), причому в першу чергу тих галузей господарства, результати, роботи яких виражаються у кількісних вимірниках і де досить велика частка В«залежнихВ» витрат: господарствах пасажирському, вантажної і комерційної роботи, локомотивному, вагонному. При розвитку управлінського обліку гнучкі бюджети можуть бути застосовані в центрах відповідальності видатків, що перебувають у складі відокремлених одиниць названих господарств (їх цехах і ділянках), а також господарств перевезень, шляхи (зокрема, в колійних машинних станціях, рейкозварювальних поїздах), цивільних споруд, водопостачання і водовідведення, деяких підрозділах господарств сигналізації та зв'язку, електрифікації та електропостачання.

Гнучкі бюджети можуть знайти застосування і на підприємствах підсобно-допоміжної діяльності, особливо на тих, чия продукція близька до промислової. Форми, у вигляді яких гнучкі бюджети доводяться до підрозділів і складаються звіти (найменування та кількість видів продукції, робіт, послуг, види та кількість груп витрат), можуть розрізнятися залежно від характеру і особливостей конкретних підрозділів.

4. Моделювання розрахунку гнучких бюджетів

4.1 Постановка завдання

відбувається в даний час в залізничної галузі глибока економічна реформа поставила велике кількість найважливіших завдань, однією з яких є створення, впровадження та реалізація нових методів управління. У цьому плані особливий інтерес представляють економічні інформаційні технології і системи, які приходять на зміну традиційним системам.

Системи бюджетування є інструментом для раціонального управління фінансами підприємства і являють собою технологію планування, обліку і контролю грошових ресурсів і фінансових результатів. Вони дозволяють структурувати дані про прогнозні та фактичних доходи, витрати, платежі і надходження. Інформаційні системи бюджетування дозволяє враховувати специфіку роботи кожного підприємства і в перспективі дають можливість знайти методичні підходи до оптимізації витрат при плануванні.

Найважливішим фактором складання бюджетів вважається обсяг випуску продукції. На обліку впливу цього фактора засноване застосування так званих гнучких бюджетів. При цьому планове завдання по витратах встановлюється у вигляді двох складових - постійної (фіксованою) і змінюється в залежності від обсягу продукції (перевезень, робіт, послуг).

Гнучка кошторис є, на думку зарубіжних економістів, дієвим інструментом контролю витрат. Американські фахівці Д. Шим і Д. Сігел відзначають наступні переваги гнучкої кошторису: "вона орієнтована на цілий діапазон обсягів виробництва, а не на один єдиний рівень ділової активності, вона носить динамічний, а не статичний характер ".

Відомо, що при аналізі витрат найчастіше визначаються три види відхилень фактичних сум від запланованих (або мали місце в попередньому періоді): відхилень за обсягом виробництва, за цінами на ресурси, питомою витрат ресурсів на один виріб або одну виробничу операцію. Гнучкий бюджет полегшує аналіз, так як містить готову інформацію про планові витратах на фактично виконаний обсяг виробництва.

Оскільки бюджетні дані включають витрати, розраховані для прогнозованого обсягу реалізації, а фактично зроблені витрати відносяться до фактичного обсягу, то їх порівняння некоректне. Перевищення фактичних витрат над плановими НЕ є мотивом для негативної оцінки, якщо такі витрати з'явилися результатом перевищення фактичного показника обсягу діяльності над закладеним у бюджеті. І навпаки, якщо рівень діяльності, нижче, то очікується і скорочення змінної частини витрат. Це актуально як для підприємств, більша частина витрат яких є змінними (умовно-змінними), так і для підприємств де значну питому вагу умовно-постійних витрат.

Для коректного порівняння планові і фактичні показники повинні ставитися до одного обсягу роботи, тому, перш ніж приймати рішення про розподіл відповідальності між виділеними центрами відповідальності за відхилення, слід скорегувати бюджетні дані, перерахувавши їх для фактичного обсягу роботи.

Таким чином, гнучкий бюджет забезпечує можливість розрахунку розміру статей витрат для різних рівнів ділової активності (обсягів робіт) у діапазоні можливих значень і визначення відхилень бюджетних даних від фактичних, викликаних зміною обсягу роботи в порівнянні зі спочатку прогнозованим.

Система ЄК АСУФР НЕ дозволяє оцінити виконання бюджетних показників з використанням принципів гнучкого бюджетування. У зв'язку з цим постало завдання розробки програмного продукту, що дозволяє автоматизувати процес аналізу виконання бюджетів.

4.2 Процес розробки ІС

В даний час існує ряд загальних методологій розробки ІС. Головне в них - єдина дисципліна роботи на всіх етапах життєвого циклу системи, облік критичних завдань і контроль їх вирішення, застосування розвинених інструментальних засобів підтримки процесів аналізу, проектування та реалізації інформаційної системи (ІС).

4.3 Етап аналізу та визначення вимог

Першим етапом проектування ІС, є аналіз та визначення вимог до системи, де необхідно сформулювати всі детальні вимоги замовника.

На даному етапі були визначені бізнес-функції програмного продукту, які він повинен виконувати. Програма повинна розраховувати чотири види гнучких бюджетів, а саме:

- багатоступінчастий бюджет витрат на ремонт вагонів;

- стандартний гнучкий бюджет витрат, скоригований на обсяг вагонів;

- гнучкий бюджет витрат, із застосуванням коефіцієнтів еластичності;

- гнучкий бюджет витрат з використанням множинної бази коректування.

Описано інформаційні потреби, то є інформаційна модель системи:

Згідно первинної постановці завдання, що розробляється програмне додаток повинен володіти наступними основними функціями:

- розроблена в MS Excel;

- можливість експорту даних в окремі файли MS Excel;

- навігація по

-

-

проектування

-

-

бюджету.

Вихідними даними

вагонів.

Довідкові Форма

вагонів.

У результаті розрахунку

формулою (4.1):

, (4.1)

заробітної плати;

ремонту;

Виходячи з цієї формули, у відносних адресах електронної таблиці отримуємо:

C4 = C3 * B4; D4 = D3 * B4; E4 = D4-C4.

Відрахування на соціальні потреби визначаються за формулою (4.2):

, (4.2)

де y2 - відрахування на соціальні потреби;

xn - програма ремонту;

a2 - питомі витрати на соціальні потреби.

C5 = B5 * C3; D5 = B5 * D3; E5 = D5-C5.

Питомі витрати на відрахування на соціальні потреби визначається за формулою (4.3):

, (4.3)

де a2 - питомі витрати на відрахування на соціальні потреби;

a1 - питомі витрати на фонд заробітної плати,

k1 - 0,267 з 1 січня 2006.

У клітинах електронної таблиці записується:

B5 = B4 * 0,267.

Загальні матеріальні витрати складаються з витрат на матеріали, паливо, електроенергію та інших матеріальних витрат:

B6 = B8 + B9 + B1...0 + B11;

C6 = C8 + C9 + C10 + C11;

D6 = D8 + D9 + D10 + D11;

E6 = D6-C6.

Витрати на матеріали визначаються виходячи з наступної формули (4.4):

, (4.4)

де y31 - витрати на матеріали;

a31 - питомі витрати на матеріали;

xn - програма ремонту.

C8 = B8 * C3; D8 = B8 * D3; E8 = D8-C8.

Витрати на паливо визначаються по наступною формулою (4.5):

, (4.5)

де y32 - витрати на паливо;

a32 - питомі витрати на паливо;

xn - програма ремонту.

C9 = B9 * C3; D9 = B9 * D3; E9 = D9-C9.

Витрати на електроенергію визначаються за формулою (4.6):

, (4.6)

де y33 - витрати на електроенергію;

a33 - питомі витрати на електроенергію;

xn - програма ремонту.

C10 = B10 * C3; D10 = B10 * D3; E10 = D10-C10.

Інші матеріальні витрати визначаються за формулою (4.7):

, (4.7)

де y34 - інші матеріальні витрати;

a34 - питомі витрати на інші матеріальні ресурси;

xn - програма ремонту.

C11 = B11 * C3; D11 = B11 * D3; E11 = D11-C11.

Амортизація визначається наступною формулою (4.8):

, (4.8)

де y4 - амортизація;

a4 - питомі витрати на амортизацію;

xn - програма ремонту.

C12 = B12 * C3; D12 = B12 * D3; E12 = D12-C12.

Інші витрати визначаються виходячи з формули (4.9):

, (4.9)

де y5 - інші витрати;

a5 - питомі інші витрати;

xn - програма ремонту.

C13 = B13 * C3;

D13 = B13 * D3;

E13 = D13-C13.

Рядок разом визначається за формулою (4.10) підсумовуванням всіх елементів витрат:

, (4.11)

де y1 - фонд заробітної плати;

y2 - відрахування на соціальні потреби;

y3 - матеріальні витрати;

y4 - амортизація;

y5 - інші витрати.

B14 = B4 + B5 + B6 + B12 + B13;

C14 = C4 + C5 + C6 + C12 + C13;

D14 = D4 + D5 + D6 + D12 + D13;

E14 = D14-C14.

Програма вважає витрати на ремонт, відхилення витрат однієї програми від іншого.

2) Стандартний гнучкий бюджет витрат, скоригований на обсяг вагонів.

Вихідними даними для даного бюджету є плановий і фактичний обсяги ремонту вагонів, планова і фактична величина витрат на ремонт по кожному виду ремонту, ВЧД. Від ВЧД залежить доля залежать від обсягу ремонту витрат. Форма для введення вихідних даних показана малюнку 4.9. Частку залежних від обсягу ремонту витрат можна змінити за всіма ВЧД.

Малюнок 4.9 - Форма введення вихідних даних для розрахунку стандартного гнучкого бюджету витрат, скоригованого на обсяг вагонів.

На малюнку 4.10 зображена таблиця розрахунку даного виду бюджету.

В осередку B4, C4, D4, B5, C5, D5, B6, C6, D6, B10, C10, D10, B15, C15, D15 заносяться вихідні дані.

Далі наведені формули розрахунку даних в осередках.

Загальна величина витрат за планом.

Всього витрат визначається за формулою (4.12):

, (4.12)

де P0 - всього витрат;

Р01 - витрати на капітальний ремонт;

Р02 - витрати на деповський ремонт;

Р03 - витрати на поточний ремонт.

E6 = B6 + C6 + D6.

Малюнок 4.10 - Розрахунок стандартного гнучкого бюджету витрат, скоригованого на обсяг вагонів.

Змінні витрати вважаються за формулою (4.13):

, (4.13)

де Р0n1 - змінні витрати за видами ремонту;

Р0n - загальні витрати за видами ремонту;

1 - частка залежать від обсягу перевезень витрат.

B8 = B6 * B5; C8 = C6 * C5; D8 = D6 * D5; E8 = B8 + C8 + D8.

Постійні витрати визначаються по наступною формулою (4.14):

, (4.14)

де Р0n2 - постійні витрати за видами ремонту;

Р0n - загальні витрати за видами ремонту;

1 - частка залежать від обсягу перевезень витрат.

B9 = B6 * (1-B5);

C9 = C6 * (1-C5);

D9 = D6 * (1-D5);

E9 = B9 + C9 + D9.

Витрати, скориговані в відповідно до обсягу ремонту вважаються виходячи з формули (4.15):

, (4.15)

де Р0n '- загальна величина скоригованих витрат за видами ремонту;

Р0n1 '- змінні скориговані витрати за видами ремонту;

Р0n2 '- постійні скориговані витрати за видами ремонту.

B11 = B13 + B14;

C11 = C13 + C14;

D11 = D13 + D14;

E11 = B11 + C11 + D11.

Змінні витрати, скориговані на обсяг роботи визначаються за наступною формулою (4.16):

, (4.16)

де Р0n1 '- змінні скориговані витрати за видами ремонту;

Р0n1 - змінні витрати за видами ремонту;

x1n - фактичний обсяг ремонту;

x1n - плановий обсяг ремонту.

B13 = B8 * B10/B4;

C13 = C8 * C10/C4;

D13 = D8 * D10/D4;

E13 = B13 + C13 + D13.

Постійні витрати залишаються незмінними:

B14 = B9;

C14 = C9;

D14 = D9.

Відхилення фактичних витрат від гнучкого бюджету за видами ремонту розраховується за формулою (4.17):

, (4.17)

де Р'1n - відхилення фактичних витрат за видами ремонту;

Р0n '- загальна величина скоригованих витрат за видами ремонту;

P1n - фактичні витрати за видами ремонту.

B16 = B15-B11; C16 = C15-C11; D16 = D15-D11.

Відхилення фактичних витрат визначається за формулою (4.18):

, (4.18)

де Р'1n - відхилення фактичних витрат за видами ремонту.

Таким чином:

E16 = B16 + C16 + D16.

Програма вважає відхилення фактичних витрат від гнучкого бюджету.

3) Гнучкий бюджет витрат із застосуванням коефіцієнтів еластичності.

Вихідні дані: плановий, фактичний обсяг, планова і фактична величини витрат, у тому числі, фонд заробітної плати та матеріали. Форма для введення вихідних даних показана малюнку 4.11.

Малюнок 4.11 - Форма введення вихідних даних для розрахунку гнучкого бюджету витрат із застосуванням коефіцієнтів еластичності.

На малюнку 4.12 зображена таблиця розрахунку даного виду бюджету.

В осередку B4, C4, D4, B5, C5, D5, B7, C7, D7, B8, C8, D8, B13, C13, D13, B20, C20, D20, B22, C22, D22, B23, C23, D23 заносяться вихідні дані.

Далі наведені формули розрахунку даних в осередках. Загальна величина витрат за планом. Всього витрат визначається за формулою (4.12):

E5 = B5 + C5 + D5;

E7 = B7 + C7 + D7;

E8 = B8 + C8 + D8.

Інші витрати розраховані за формулою (4.19):

, (4.19)

де П0n - інші витрати за видами ремонту;

U0n - витрати на фонд оплати праці за видами ремонту;

M0n - витрати на матеріали за видами ремонту.

B9 = B5-B7-B8;

C9 = C5-C7-C8;

D9 = D5-D7-D8;

E9 = B9 + C9 + D9.

Малюнок 4.12-Розрахунок гнучкого бюджету витрат із застосуванням коефіцієнтів еластичності.

Коефіцієнти еластичності.

Коефіцієнт еластичності фонду оплати праці розраховується за формулою (4.20):

, (4.20).

Де an - коефіцієнт еластичності для фонду оплати;

U1n - фактичні витрати на фонд оплати праці;

U0n - планові витрати на фонд оплати праці;

x1n - фактичний обсяг ремонту вагонів;

x0n - плановий обсяг ремонту вагонів.

B11 = (B22/B7-1)/(B13/B4-1);

C11 = (C22/C7-1)/(C13/C4-1);

D11 = (D22/D7-1)/(D13/D4-1).

Коефіцієнт еластичності матеріалів визначається за наступною формулою (4.21):

, (4.21)

Де bn - коефіцієнт еластичності для матеріалів;

M1n - фактичні витрати на матеріали;

M0n - планові витрати на матеріали;

x1n - фактичний обсяг ремонту вагонів;

x0n - плановий обсяг ремонту вагонів.

B12 = (B23/B8-1)/(B13/B4-1);

C11 = (C23/C8-1)/(C13/C4-1);

D11 = (D23/D8-1)/(...D13/D4-1).

Виконання програми ремонту розраховано за формулою (4.22):

, (4.22)

де с1 - коефіцієнт виконання програми ремонту;

x1n - фактичний обсяг ремонту вагонів;

x0n - плановий обсяг ремонту вагонів.

B14 = B13/B4;

C14 = C13/C4;

D14 = D13/D4.

Скоригований бюджет.

Скоригований бюджет розрахований наступним за формулами (4.23), (4.24), (4.25), (4.26):

, (4.23)

де Р'0n - загальна сума скоригованого бюджету за видами ремонту;

U'0n - скоригований фонд оплати праці;

M'0n - скориговані витрати на матеріали;

П'0n - скориговані інші витрати.

, (4.24)

де P'0 - сумарний скоригований бюджет;

Р'0n - скоригований бюджет за видами ремонту.

, (4.25)

де U0n '- скоригований бюджет фонду оплати праці;

U0n - планова величина витрат по фонду оплати праці;

с1 - коефіцієнт виконання програми ремонту;

an - коефіцієнт еластичності для фонду оплати.

, (4.26),

де M0n '- скоригований бюджет витрат на матеріали;

M0n - планова величина витрат на матеріали;

с1 - коефіцієнт виконання програми ремонту;

bn - коефіцієнт еластичності матеріалів.

Виходячи з вищевказаних формул, осередки формуються наступним чином:

B15 = B17 + B18 + B19;

C15 = C17 + C18 + D19;

D15 = D17 + D18 + D19;

E15 = B15 + C15 + D15;

B17 = B7 + (B7 * (B14-1) * B11);

C17 = C7 + (C7 * (C14-1) * C11);

D17 = D7 + (D7 * (D14-1) * D11);

E17 = B17 + C17 + D17;

B18 = B8 + (B8 * (B14-1) * B12);

C18 = C8 + (C8 * (C14-1) * C12);

D18 = D8 + (D8 * (D14-1) * D12);

E18 = B18 + C18 + D18;

B19 = B9; C19 = C9; D19 = D9;

E19 = B19 + C19 + D19;

Інші фактичні витрати розраховуються за формулою (4.27):

, (4.27)

де П1n - фактичні інші витрати по видами ремонту;

Р1n - загальна сума фактичних витрат по видами ремонту;

U1n - скоригований бюджет фонду оплати праці за видами ремонту;

M1n - скоригований бюджет витрат на матеріали за видами ремонту.

B24 = B20-B22-B23;

C24 = C20-C22-C23;

D24 = D20-D22-D23;

E24 = B24 + C24 + D24.

Відхилення фактичних витрат від гнучкого бюджету визначається за формулами (4.28), (4.29):

, (4.28)

де P'1n - відхилення фактичних витрат за видами ремонту;

Р1n - загальна сума фактичних витрат по видами ремонту;

P'0n - сумарний скоригований бюджет за видами ремонту.

, (4.29)

де P'1 - відхилення фактичних витрат від гнучкого бюджету;

P'1n - відхилення фактичних витрат за видами ремонту.

B25 = B20-B15;

C25 = C20-C15;

D25 = D20-D15;

E25 = B25 + C25 + D25.

Програма вважає відхилення фактичних витрат від гнучкого бюджету.

4) Гнучкий бюджет витрат з використанням множинної бази коректування.

Вихідними даними є плановий, фактичний обсяг, планова і фактична величини витрат, в тому числі, фонд заробітної плати та матеріали, планова і фактична трудомісткість. Форма для введення вихідних даних показана малюнку 4.13.

Малюнок 4.13 - Форма введення вихідних даних для розрахунку гнучкого бюджету витрат з використанням множинної бази коректування.

На малюнку 4.14 зображена таблиця розрахунку даного виду бюджету.

Малюнок 4.14-Розрахунок гнучкого бюджету витрат з використанням множинної бази коректування.

В осередку B4, C4, D4, B5, C5, D5, B6, C6, D6, B8, C8, D8, B9, C9, D9, B14, C14, D14, B16, C16, D16, B23, C23, D23, B25, C25, D25, B26, C26, D26 заносяться вихідні дані.

Далі наведені формули розрахунку даних в осередках.

Загальна величина витрат за планом.

Всього витрат визначається за формулою (4.12):

E6 = B6 + C6 + D6;

E8 = B8 + C8 + D8;

E9 = B9 + C9 + D9;

E10 = B10 + C10 + D10.

Інші витрати розраховані за формулою (4.19):

B10 = B6-B8-B9;

C10 = C6-C8-C9;

D10 = D6-D8-D9.

Коефіцієнти еластичності.

Коефіцієнт еластичності фонду оплати праці розраховується за формулою (4.30):

, (4.30)

де dn - коефіцієнт еластичності для фонду оплати;

U1n - фактичні витрати на фонд оплати праці;

U0n - планові витрати на фонд оплати праці;

t1n - фактична трудомісткість;

t0n - планова трудомісткість.

B12 = (B25/B8-1)/(B16/B5-1);

C12 = (C25/C8-1)/(C16/C5-1);

D12 = (D25/D8-1)/(D16/D5-1).

Коефіцієнт еластичності матеріалів визначається за формулою (4.31):

, (4.31)

де bn - коефіцієнт еластичності для матеріалів;

M1n - фактичні витрати на матеріали;

M0n - планові витрати на матеріали;

x1n - фактичний обсяг ремонту вагонів;

x0n - плановий обсяг ремонту вагонів.

B13 = (B26/B9-1)/(B14/B4-1);

C13 = (C26/C9-1)/(C14/C4-1);

D13 = (D26/D9-1)/(D14/D4-1).

Виконання програми ремонту розраховане за формулою (4.22):

B15 = B14/B4;

С15 = С14/С4;

D15 = D14/D4.

Виконання трудомісткості за видами ремонту розраховане по наступній формулі (4.32):

, (4.32)

де en - коефіцієнт виконання трудомісткості за видами ремонту;

t1n - фактична трудомісткість;

t0n - планова трудомісткість.

B17 = B16/B5;

C17 = C16/C5;

D17 = D16/D5.

Скоригований бюджет.

Скоригований бюджет розрахований за формулами (4.23), (4.24), (4.33), (4.34):

, (4.33)

де U0n '- скоригований бюджет фонду оплати праці;

U0n - планова величина витрат по фонду оплати праці;

en - коефіцієнт виконання трудомісткості за видами ремонту;

dn - коефіцієнт еластичності для фонду оплати.

, (4.34)

де M0n '- скоригований бюджет витрат на матеріали;

M0n - планова величина витрат на матеріали;

с1 - коефіцієнт виконання програми ремонту;

bn - коефіцієнт еластичності матеріалів.

Виходячи з вищевказаних формул, осередки формуються наступним чином:

B18 = B20 + B21 + B22;

C18 = C20 + C21 + C22;

D18 = D20 + D21 + D22;

E18 = B18 + C18 + D18;

B20 = B8 + (B8 * (B17-1) * B12);

C20 = C8 + (C8 * (C17-1) * C12);

D20 = D8 + (D8 * (D17-1) * D12);

E20 = B20 + C20 + D20;

B21 = B9 + (B9 * (B15-1) * B13);

C21 = C9 + (C9 * (C15-1) * C13);

D21 = D9 + (D9 * (D15-1) * D13);

E21 = B21 + C21 + D21; B22 = B10;

C22 = C10; D22 = D10;

E22 = B22 + C22 + D22;

E27 = B27 + C27 + D27.

Інші фактичні витрати за видами ремонту розраховуються за формулою (4.27):

B27 = B23-B25-B26;

C27 = C23-C25-C26;

D27 = D23-D25-D26.

Відхилення фактичних витрат від гнучкого бюджету визначається за формулами (4.28), (4,29):

B28 = B23-B18;

C28 = C23-C18;

D28 = D23-D18;

E28 = B28 + C28 + D28.

Програма вважає відхилення фактичних витрат від гнучкого бюджету з урахуванням трудомісткості.

Даний програмний продукт дозволяє експортувати отримані дані в окремі файли для обробки, збереження результатів або виведення їх на друк.

Основним результатом етапу, є готовий програмний продукт, що задовольняє всім узгодженим вимогам.

4.6 Етап впровадження і супроводу

За загальноприйнятою методологією впровадження та супроводу програмних продуктів, на даному етапі необхідно провести навчання користувачів програмного продукту. При передачі програми відбувається приймальне тестування, складається план передачі продукту, в якому відображаються терміни запуску і ус...тановки програми замовнику. Так як програмний продукт виконаний з урахуванням кваліфікаційних вимог до користувача цей етап відбувається без участі розробників і не викликає труднощів. При передачі програмного продукту представляється повний пакет документів (технічне завдання, акт на виконані роботи) і магнітний носій з текстом продукту. Також передається інструкція користувача. Досвід впровадження на двох дорогах показав, що після передачі практично не виникає необхідність підтримки працездатності системи розробником.

Так як розробник передає текст програми, користувачі можуть самостійно вносити зміни в програмний продукт.

5. Економічна ефективність впровадження програмного продукту 5.1 Система оцінки витратної частини проекту 5.1.1 Модель В«сукупної вартості володінняВ»

Питання правильного визначення розмірів і напрямки інвестицій в інформаційні технології останні кілька років в світовій практиці формується на основі методології оцінки сукупної вартості Володіння (Total Cost of Ownership). Причому відбувається міграція від безперспективної моделі загальної вартості комп'ютерної власності до значно більш складною і трудомісткою методикою детального аналізу вартості всіх складових витрат на ІТ. Це викликано різким підвищенням складності і збільшення розмірів корпоративних систем, що часто призводить до непрогнозованого зростання додаткових витрат, викликаних широким спектром використовуваних технологій. Істотно зростає і роль людського фактора. Основна мета підрахунку вартості володіння - оцінка можливості повернення вкладених в інформаційні технології засобів.

За даними аналізу витрат на створення та впровадження інформаційних технологій у провідних західних корпораціях (Microsoft, Interpose та інші) ССВ складається з витрат на:

- апаратно-програмні засоби (капітальні вкладення в придбання комп'ютерної техніки, її модернізацію і чергове оновлення);

- адміністрування (оплата мережевого і системного адміністрування, адміністрування накопичувачів, праці та субпідряду, а також завдання реагуючого і попереджуючого управління);

- підтримку (служба технічної підтримки, навчання, матеріально-технічне постачання, відрядження, договори на обслуговування і підтримку, а також накладні витрати);

- розробку (НДДКР, створення додатків і В«змістуВ», тестування і підготовка документації, в тому числі розробка нових проектів, адаптація до вимог замовників та обслуговування);

- оплату комунікаційних засобів (виділеної лінії доступу до серверам).

Для даного програмного продукту з загальної структури витрат мають місце бути витрати на розробку і впровадження.

5.1.2 Витрати на розробку та впровадження

До складу витрат на розробку ІС включаються витрати на створення програмного забезпечення, підготовку документації, в тому числі розробку нових проектів, адаптацію до вимог замовників.

До складу витрат на розробку програмного забезпечення входять:

- оплата праці технологів і програмістів з урахуванням єдиного соціального податку;

- матеріальні витрати;

- витрати на відрядження;

- придбання та оновлення ліцензійних базових програм, необхідних для високоякісної роботи;

- витрати на переговори, консультації і узгодження з розробниками суміжних програмних модулів та деякі інші.

Програмний продукт розроблявся на комп'ютері, обладнаному ліцензійними програмами, за допомогою яких розроблялася ІС. Переговори і консультації із замовниками обійшлися розробникам в 2000 рублів.

Витрати на розробку ІС визначаються з змінних витрат, які включають зарплату програміста і вартість машинного часу за термін розробки ІС. Так як програмний продукт був розроблений в НДЛ В«Економіка транспортуВ» робота програміста було оплачене за відрядною системою оплати праці. Через своєї незначності розрахунок машинного часу за термін розробки програмного продукту не має сенсу.

Змінні витрати залежать від трудомісткості створення ІС. Трудомісткість розробки ПП розраховується в днях. В розробці представленої ІС брав участь один програміст. Всі види робіт по створенню ІС представлені в таблиці 5.1.

Таблиця 5.1 - Графік проведення робіт по етапах розробки завдань на створення програмного продукту В«Гнучкі бюджетиВ»

Види робіт Чисельність, чол. Тривалість роботи, дні Трудомісткість, чол/дні Планування і аналіз вимог до моделі 1 5 5 Проектування моделі 1 4 4 Програмування 1 20 20 Налагодження 1 3 3 Загальна трудомісткість і тривалість розробки 1 32 32 Так

аспекту. бюджетів.

12:00. Виходячи Для того щоб в рік)
Висновок

Використання різних В підприємствах.

Розраховано економічну господарства. служби.

Список літератури

1. Концепція

2. Бочаров В.В. СПб.: Питер, 2003.

3. Реформування залізничного транспорту. 328с.

4. Волкова О.Н. Управлінський облік. 472с.

5. підприємства: Ефективність і бюджетування.д. Самочкін В.Н. М.: Справа, 2002. 352с.

6. Іваненко А.Ф. Аналіз господарської діяльності підприємств залізничного транспорту. М. 2004. 530с.

7. Інформаційний бюлетень корпорації SAP «гшення SAP для російських залізницьВ» 2004р.

8. Каверіна О.Д. Управлінський облік. М. 2003. 351с.

9. Козирєв А. Інформаційні технології в економіці та управлінні. СПб, 2000р. 360с.

10. Контролінг як інструмент управління підприємством. Під ред. Н.Г. Данілочкіной. - М: Аудит, ЮНИТИ, 1998 - 279с.

11. Лапідус Б.М., Мачерет Д.А., Вольфсон А.Л. Теорія і практика управління експлуатаційними витратами залізничного транспорту. М. МЦФЕР. 2002. 253с.

12. Миколаєва С.А. Особливості обліку витрат в умовах ринку: система "директ-костинг". Теорія і практика. - М.: Фінанси і статистика, 1993. 128с.

13. Сіо К.К. Управлінська економіка. М. 2000. 671с.

14. Навчальний курс по ARIS 2002р.

15. Філіп Кратчен. Введення в RUP. Пер. з англ. М. 2002. 240с.

16. Хруцький В.Є. Внутріфірмове бюджетування. М.: Фінанси і статистика, 2002. 400с.

17. Управлінський облік і аналіз комерційної діяльності/Под ред. М.І. Баканова. М. 2001. 320с.

18. Управлінський облік/За ред. А.Д. Шеремета. М. 2002. 510с.

19. Абрамова І.Постановка бюджетування в компаніях: Основні аспекти та проблеми.// Бухгалтер і комп'ютер. 2003. № 7. с.5-12.

20. Вартанян А.А. Автоматизація управління фінансовими ресурсами підприємства.// Бухгалтерський облік. 2000. № ...24. с.64-65.

21. Журавель О.І. Дослідження проблеми керування транспортними витратами// Залізничний транспорт. 1998. № 10. с.54-63.

22. Івашкевич В.Б. Управлінський облік в інформаційній системі підприємства// Бухгалтерський облік. 1999. № 4. с.99-102.

23. Інформаційні технології: шлях до майбутнього компанії// РЗ-партнер. 2004. № 09

24. Лапідус Б.М. "Російські залізниці": підходи до стратегії розвитку. // Економіка залізниць. 2004. № 1. с.11-28;

25. Мачерет Д.А. Удосконалення методів планування і регулювання експлуатаційних витрат// Економіка залізниць, № 8, 2002

26. Полянський Ю. А. Бюджетування та контролінг на залізниці. /Економіка залізниць. 1999. № 2.с.14-18.

27. Терешина Н.П. Сучасні проблеми економіки та управління на залізничному транспорті Росії// Економіка залізниць, № 6, 2001

28. Ульяніцкая Н.М., Оруджов Р.Н., Ульяніцкій П.Є. Оцінка ефективності впровадження завдань інформатизації у великих корпораціях// Економіка залізних дорог.2005. № 9.с.27-30

29. Фадєєв Г.М. Організація ВАТ "Російські залізниці" стратегічні цілі та першочергові завдання.// Економіка залізниць. 2003. № 11. с.6-15

30. Чупейкіна Л.Г. Система бюджетування на залізничному транспорті. // Економіка залізних доріг. 2004. № 1. с.40-48.