Заробітна плата і "золотий перетин"
А. Івануса
Відомо, що створення працездатного колективу - це одна з найперших завдань керівника для забезпечення успішної роботи будь-якої компанії. Важлива роль тут відводиться проблемі узгодження кваліфікації співробітників, їх індивідуальних інтересів і психологічної сумісності. Залучена для досягнення цієї мети психологічна наука в даний час має в своєму розпорядженні значним набором універсальних методик індивідуальної та корпоративної мотивації трудового процесу.
Але таки не можна не погодитися з тим, що на першому місці серед факторів успіху в спробах створення працездатного колективу стоїть матеріальний стимул - заробітна плата. І навіть більше того: важливо ще не тільки те, яку зарплату отримує той чи інший співробітник, але й те, яку зарплату отримують інші, працюють поруч з ним. Тому що зіставлення своєї зарплати з зарплатою інших визначає, яке місце співробітникові відведено в компанії, наскільки його значимість знаходиться вище або нижче по відношенню до інших.
Звідси другим за значимістю фактором стає необхідність кожному співробітнику мати змогу чітко розуміти, що йому необхідно зробити, яке умова кар'єрного росту він повинен виконати, щоб його зарплата виросла на прийнятну для нього величину.
В Насправді керівництво багатьох компаній при розподілі зарплати в колективі дотримується наступної поширеної практики.
В колективі вводиться жорстке правило, запозичене керівниками компаній у своїх західних "колег", а саме: кожен співробітник зазвичай не знає нічого про зарплату інших співробітників. Цікавитися про зарплату інших або просто "не прийнято", або навіть заборонено в наказовому порядку під розписку. Вважається, що цей нехитрий підхід змушує співробітників начисто позбутися спокуси займатися зіставленням своєї значущості в колективі.
Керівник сам визначає, кому і скільки слід платити, і хто, за що і наскільки гідний підвищення в посаді та зарплаті.
Якщо компанія збільшила свої обсяги продажів, то заохочуються зазвич
ай "Обрані" співробітники і при цьому дуже дозовано.
Всі, що пов'язано з формуванням працездатної команди, як правілo, віддається на відкуп психологам. Відомо, що тренінги на психологічну сумісність стали вельми популярним інструментом формування команди в компаніях в даний час.
І ось, здавалося б, що якщо всі ці заходи виконані, і в результаті люди в компанії працюють нормально, продуктивно, колектив психологічно сумісний, то ця "благодать" може тривати нескінченно довго.
Однак, на жаль, часто трапляється так, що через деякий час колектив по самим, здавалося б, нікчемним, приводів починає лихоманити, виникають заздрість, непорозуміння, конфлікти і т. д., мають самі негативні наслідки для компанії, аж до її розпаду.
Якщо подивитися на дану ситуацію з системних позицій, то її можна визначити як втрату структурної стійкості системи.
В зв'язку з цим заслуговують на увагу нові підходи до вирішення цієї проблеми. Розглянемо питання, як слід забезпечити стійкість роботи колективу компанії з точки зору "золотого перетину". Про застосовності такого підходу, де аналізується стійку рівновагу в конкурентному середовищі безпосередньо в процесі "купівлі-продажу", досить докладно викладено в роботі [1].
Схожість розглянутих ситуацій тут забезпечується наявністю конкурентного середовища в особі співробітників компанії, які явно чи неявно конкурують між собою за розподіл фонду заробітної плати. Це дає підставу сподіватися, що і в соціальному середовищі можна також з великою продуктивністю використовувати правило "Золотого перетину" - цей універсальний механізм самоорганізації природи.
Для цього приймемо в якості вихідної наступну інформацію:
Обсяги продажів, у відповідності з даними І. Качалова [2], при яких компанія найбільш близька до небезпеки розвалу, представлені в таблиці:
Критичні значення продажів, тис. дол./рік
100
200
400
800
1500
3000
і далі
Чисельність компанії, коли найбільш імовірна небезпека кризи, також відповідно до [2], змінюється таким чином:
Критичне значення кількості співробітників
7
15
30
60
120
250
і далі
Будемо слідувати справедливому принципом, що заробітна плата кожного співробітника безпосередньо залежить від результатів роботи всієї компанії. Тоді відповідно до правилом "золотого перетину" ми сформулюємо досить простий алгоритм розрахунку заробітної плати в кризових точках: значення заробітної плати будь-якого співробітника п-го рівня штатної ієрархії утворюються шляхом множення значення заробітної плати співробітника (nl)-ro рівня на число Фібоначчі Ф = 1,62 ... Проілюструємо цей алгоритм на наступному умовному прикладі, заснованому на даних [2].
Приклад.
Нехай компанія "N" з чисельністю 8 чол. в процесі своєї діяльності успішно пройшла першу точку кризи з обсягом продажів 100 тис. дол і підійшла до наступній точці, де обсяг продажів збільшився в два рази і став дорівнює 200 тис. дол, а чисельність також збільшилася вдвічі і склала 16 чол.
Як в цьому випадку повинен бути збільшений фонд заробітної плати, і як він повинен бути розподілений між співробітниками, щоб у підсумку була забезпечена стійкість роботи колективу в цій новій кризовій точці з координатами 200 тис. дол./рік і 16 осіб?
В Відповідно до розглянутим вище правилом "золотого перетину" фонд заробітної плати повинен розподілитися між рівнями штатної ієрархії за наведеним вище алгоритмом: більш високий рівень заробітної плати виходить множенням нижчого на величину 1,62. Результати розрахунків наведено в таблиці (дані за посадовими окладами умовні):
Рівні штатної ієрархії
Кількість чол. в рівні
Оклад одного чол. в рівні, у.о./міс.
Оклади за рівнями, у.о./міс.
1
1
686
686
2
4
424
1696
3
6
262
1572
4
4
162
648
5
1
100
100
РАЗОМ:
16
4702
Величина фонду заробітної плати виявилася рівною 4702 у.о.
Якщо фонд заробітної плати для попередньої структури з 8 чол. при підрахунку таким же методом дорівнював 1796 у.о., то його збільшення склало 4702/1796 = 2,62 рази, що відповідає методології "золотого перетину" (т. к. 2,62 = 1622)
Відмінною особливістю даного розподілу заробітної плати за рівнями штатної ієрархії є те, що кількість високооплачуваних співробітників в точності дорівнює кількості низькооплачуваних. Цей фактор (на противагу що має місце практиці формування чисто пірамідальних структур) також несе свою частку навантаження в процесі забезпечення стійкості кадрової структури компанії. Адже бажаючих мати мінімальний рівень оплати своєї праці ніколи не буває багато. Але, з іншого боку, хтось же повинен одержувати менше всіх. Так нехай це буде всього лише одна людина. Аналогічно можна сказати і про максимальному рівні зарплати.
Таким чином, якщо компанія подвоїла свої обсяги продажів і подвоїла при цьому свою чисельність, то вона повинна відповідно і збільшити оклади кожного співробітника в 1,62 рази.
Принцип "Золотого перетину" стверджує, що дана умова є необхідним для забезпечення стійкості роботи колективу компанії як працездатній команди.
В цьому випадку компанії вдасться уникнути небезпек саморозпаду, про яких говорилося в статті [2].
Список літератури
1. Івануса А. І., Харитонов А.С. Торг доречний, але за правилом "золотого перетину "//Практичний маркетинг, № 67 (9.2002). С. 2 - 6.
2. Качалов І. Три ключові параметри розвитку і криз компаній. Практичний маркетинг, № 67 (9.2002). С. 7 - 10.
