Майкл Хаммер
Майкл Хаммер - президент Hammer and Company (www.hammerandco.com), консалтингової фірми, що працює в області інформаційних технологій, розташованої в м. Кембридж (штат Массачусетс).
Справжня стаття частково написана за матеріалами роботи, виконаної спільно з Index Group (www.indexgroup.com), ще однією знаходиться в Кембриджі консалтингової фірмою.
Незважаючи на десять, якщо не більше, років реструктурування та скорочення, багато американські компанії все ще не готові працювати в 1990-і роки. Технології швидко змінюються, життєвий цикл продуктів скорочується, а їх розробка як ніби замерзла в льодах. На дворі - ера споживача, а замовлення часто виконуються з помилками, на питання клієнтів не відповідають тижнями. Все більше важливим стає раціональне використання активів, а рівні товарних запасів перевищують попит багатьох місяців.
Звичайні методи підвищення продуктивності - раціоналізація і автоматизація процесів - не призвели до серйозних поліпшень, які потрібні компаніям. В Зокрема, серйозні інвестиції в інформаційні технології принесли розчаровують результати, багато в чому через те, що компанії використовують технологію тільки для того, щоб механізувати старі способи вести справи. Вони залишають в недоторканності існуючі процеси і використовують комп'ютери, щоб просто їх прискорити.
Однак прискорення процесів не може виправити фундаментальний недолік продуктивності. Пристрій робочих місць, потоки роботи, механізми управління та організаційні структури були розроблені в епоху, коли не існувало ні сьогоднішніх конкурентів, ні сьогоднішніх комп'ютерів. Вони створені в розрахунку на ефективність і контроль. Однак ключові концепції нового десятиліття - це інновація і швидкість, обслуговування та якість.
Пора перестати ходити коров'ячими стежками. Замість обрамлення існуючих процесів кремнієм і програмним забезпеченням необхідно знищити ї
х і почати заново. Нам слід піддати наші компанії "реінжинірингу": скористатися міццю сучасних інформаційних технологій, щоб радикально перебудувати наші бізнес-процеси і досягти значного підвищення їх продуктивності.
В кожної компанії є безліч неписаних правил. "Рішення про видачу кредиту приймає кредитний відділ ". "Для якісного обслуговування клієнтів необхідний локальний склад ". "Форми слід заповнювати повністю і по порядку ". Мета реінжинірингу - порвати зі старими правилами організації та ведення бізнесу. Реінжиніринг включає в себе виявлення цих правил і відмова від деяких з них на користь нових способів виконання роботи. З знову розроблених процесів виникнуть і нові правила, відповідні духу часу. Тільки так можна досягти значного підвищення продуктивності.
Реінжиніринг не можна спланувати детально і виконати дрібними і обережними кроками. Ця пропозиція виду "все або нічого" з невизначеним результатом. Тим не менш, у більшості компаній просто немає вибору - треба набратися сміливості і почати роботу. Для багатьох реінжиніринг - це єдина надія порвати з застарілими процесами, які тягнуть їх на дно. На щастя, керівники не безпорадні. Достатня кількість підприємств успішно перебудували свої процеси, що дозволяє виробити кілька емпіричних правил для інших.
ЩО ЗРОБИЛИ FORD І MBL
Японські конкуренти та молоді заповзятливі компанії щодня показують приклад того, що можлива значно більш висока продуктивність процесів. Вони розробляють продукти вдвічі швидше, використовують активи у вісім разів ефективніше, відповідають клієнтам в десять разів швидше. Деякі великі давно існуючі компанії також показують приклад того, що можна зробити. Компанії Ford Motor і Mutual Benefit Life Insurance провели у себе реінжиніринг процесів і в результаті досягли конкурентної переваги. Ford піддав реінжинірингу управління кредиторською заборгованістю, а Mutual Benefit Life - обробку заяв на придбання страхових полісів.
В початку 80-х років, коли американська автомобільна промисловість перебувала в депресії, керівництво компанії Ford вирішило, серед інших, поглянути і на відділ кредиторської заборгованості в пошуках можливостей для скорочення витрат. Кредиторською заборгованістю тільки в Північній Америці займалися більше 500 чоловік. Керівництво вважало, що шляхом раціоналізації процесів і установки нових комп'ютерних систем можна буде знизити число співробітників приблизно на 20%.
Ентузіазм пройшов, як тільки фахівці Ford поглянули на компанію Mazda. В той час, як Ford намагався зменшити чисельність співробітників до 400, відділ кредиторської заборгованості в Mazda складався з п'яти чоловік. Різниця в цифрах була приголомшливою. Навіть беручи до уваги менший розмір Mazda, виходило, що відділ кредиторської заборгованості в Ford приблизно в п'ять разів більше, ніж потрібно. Фахівці Ford розуміли, що справа тут не у виробничій гімнастиці, не в співі гімну компанії і не в низьких облікових ставках в Японії.
Керівництво Ford переформулювати задачу: відділ кредиторської заборгованості повинен був справлятися зі своїми обов'язками при зменшенні числа службовців не на сотню, а на кілька сотень. Потім почалися заходи щодо її здійснення. Перш все, керівництво проаналізувало існуючу систему. Коли відділ закупівель виписував замовлення, його копія прямувала до відділу кредиторської заборгованості. Пізніше, коли відділ вхідного контролю отримував матеріали, копія документа про отриманні також прямувала у відділ кредиторської заборгованості. Тим часом, сам відділ кредиторської заборгованості отримував рахунок від постачальника. Завдання відділу кредиторської заборгованості, таким чином, полягала в тому, щоб звірити замовлення, документ про отримання та рахунок. Якщо документи відповідали один одному, відділ здійснював платіж.
Більше всього часу, проте, у відділі витрачалося на розбіжності: випадки, коли замовлення, документ про отримання та рахунок не відповідали один одному. У таких випадках службовець відділу кредиторської заборгованості повинен був виявити причину розбіжності, затримати платіж, написати кілька документів і іншим чином сповільнити роботу.
Один із способів поліпшити стан речей - допомогти службовцю швидше виявити причину невідповідності, проте кращий вибір - взагалі запобігти розбіжності. Щоб цього домогтися, в Ford ввели "обробку без рахунків ". Тепер, коли відділ закупівель дає замовлення, інформація про нього вводиться в базу даних. Копії замовлення нікому не надсилаються. Коли товар прибуває на розвантаження, приймальник перевіряє базу даних, щоб з'ясувати, чи відповідає цей товар небудь невиконаних замовлень. Якщо так, виробляється приймання, відомості про яку також заносяться в базу банних. Якщо ні, замовлення просто повертається постачальнику.
В відповідності зі старими процедурами, відділу було необхідно звірити 14 полів даних в документі про одержання, замовленні і рахунку, перш ніж здійснювати платіж постачальнику. Новий підхід дозволяє звіряти тільки три поля - номер деталі, одиницю вимірювання та код постачальника - в замовленні c записом про його отримання. Звірка проводиться автоматично, чеки роздруковуються комп'ютером і розсилаються постачальникам. Рахунків більше немає, оскільки Ford попросив постачальників не надсилати їх.
Для Ford виявилися недостатніми скромні прирости, які компанія планувала спочатку. Компанія вибрала радикальні зміни і досягла значного поліпшення - кількість співробітників зменшилася на 75%, а не на 20%, як планувалося раніше. Оскільки тепер не існує різночитань між фінансовим і матеріальним обліком, вхідний контроль значно простіше, а фінансова інформація - точніше.
Mutual Benefit Life, вісімнадцятий за величиною компанія, що займається страхуванням життя, провела реорганізацію процесів обробки заяв на придбання страхових полісів. До реорганізації MBL обробляла заяви приблизно так само, як і конкуренти. Тривалий багатоступінчастий п...
