Навколо побудови системи мотивації персоналу зламано чимало списів. Існує маса методик і показників, досить широко описаних в різних виданнях. Тим не Проте, доводиться постійно стикатися з нерозумінням головної мети і сенсу системи мотивації персоналу. Причому, це нерозуміння починається, як правило, з В«Голови компаніїВ» ...
Отже, Керівництво та менеджери компанії вирішили перейти від окладного-почасової системи оплати праці на якусь систему мотивації, яка складається з постійної і змінної частині оплати праці. Ось типові приклади помилок на цьому шляху ...
1. В«Система мотивації повинна бути такою, щоб я (керівник) міг у будь-який момент позбавити працівника премії! Тоді він сам звільниться з причини низької зарплати! В»
В голові даного керівника відбулося спотворення самого сенсу системи мотивації, основне призначення якої - мотивувати працівників до руху вперед, а не загрожувати вищою мірою покарання! Не можна змішувати в одній склянці два не змішуваних поняття - систему мотивації за якісну працю і систему вимог і відповідальності за невиконання посадових обов'язків. Як правило, в основі даної помилки - не вміння планувати діяльність свого підприємства, не розуміння, як такої, технології управління персоналом.
2. В«Мені (менеджеру) сказали сформулювати мотиваційні показники за своїм підрозділу. Я підлеглим сформулював, а які поставити собі - не знаю ... В»
Що б це значило? Швидше за все, менеджер поставив завдання своїм підлеглим в відриві від завдань, які були поставлені йому самому. Можливо, що на фірмі відсутнє як таке управління за цілями. Звичайно ж, напевно, є якісь заплановані показники по обсягах продажів, маржинальної та операційної прибутку по фірмі в цілому. Але, мабуть, вони не були трансформовані в зрозумілі кожному менеджеру показники продуктивності праці, якості, оборотності товарного запасу, вартості логістичних витрат в його зоні відповідальності, та так далі. У
результаті, В«вгорі ліс шумить, а внизу тихоВ». І це вже проблема власників ...
Як наслідок, даний менеджер не знає, яким чином оцінюється його діяльність. І, як результат, сформульовані ним показники для підлеглих, швидше за все формальні, відірвані від цілей компанії.
Нерідко, керівництво фірми перекладає справу впровадження даної системи на плечі служби персоналу. Але фахівці даної служби не можуть розбиратися у всіх тонкощах технологій на фірмі, і відповідно не зможуть коректно сформулювати В«Дерево показниківВ» по ​​всіх підрозділах. Крім того, менеджерів необхідно навчати мистецтву управління за допомогою системи мотивації. Більшість наших російських менеджерів і раніше ставиться зневажливо до даних технологіям.
Порушений основний постулат побудови ефективного управління персоналом - система мотивації повинна нерозривно пов'язувати особисті інтереси працівників з стратегічними завданнями компанії.
3. В«Всі ці мотивації - фікція! Начальство просто шукає шляхи зменшення зарплати своїх співробітників! В»
Швидше все, причина в даному випадку в порушенні двох принципів мотивації персоналу: показники повинні бути, по-перше, досяжними, по-друге, дійсно мотивуючими. Мені доводилося зустрічатися з ситуаціями, коли керівники ставили свідомо завищену планку планових показників. Оскільки В«морквинаВ» підвішувалася занадто високо, після пари стрибків, "випробуваний" втрачав до неї усілякий інтерес і система перетворювалася на фікцію. Звичайно, я не закликаю ставити прості завдання. Але планування на фірмі в будь-якому випадку має бути адекватним.
Друга ситуація - за перевиконання планових показників сума преміювання становила 100 рублів ... Крім сміху, втрати авторитету керівництва і роздратування, така система мотивації більше ні чого не дає. Я не закликаю преміювати менеджерів щомісяця і по-многу - це буде перебором. Але ось система квартального і річного преміювання досить ефективна і перевірена у багатьох країнах. Тут використовується особливість людської психології - ми всі готові чекати позитивних змін саме протягом 3-х місяців! Ось чому, ми встановлюємо 3-х місячний випробувальний термін, обговорюємо підсумки правління В«за перші 100 днів В»і т.п. Після закінчення цього терміну, якщо не наступають очікувані позитивні події, включається роздратування і негативні емоції. Тому, падаюче саме в дану точку заохочення, сприймається досить позитивно і додає конструктивний імпульс у нашу поведінку.
4. В«Ми прийняли систему мотивації. Але потім відмовилися - мороки багато, а толку ніякого! Та й бухгалтерія - проти ... В»
Дійсно, існуючий податковий кодекс і законодавство про працю вимагають скрупульозних обгрунтувань всіх виплат, що не підпадають під окладного (тарифну) систему оплати праці. Це вимагає підготовки безлічі нормативних документів та обгрунтувань. Інакше, витрати відносяться на прибуток, а не на витрати. Ось чому, так не охоче застосовуються відрядна та відрядно-преміальна системи оплати праці в фірмах з В«БілоїВ» оплатою. Об'єктивна причина - триваюча махрова фіскальна політика держави щодо суб'єктів підприємництва.
Але є й суб'єктивні причини.
перше, визначитеся, яких результатів ви хотіли б досягти застосовуючи дану систему. Дуже часто доводиться зустрічатися з ефектом завищених очікувань. В«Ось впровадимо індивідуальну мотивацію і все у нас різко покращиться! В»З досвіду можу сказати, застосування системи мотивації (без інших паралельних змін) може підвищити ефективність роботи підрозділу не більше ніж на 15-20%. При необхідності більшого зростання, застосовуйте зміни технологій, IT-забезпечення, інвестиції в техніку і т.д.
друге, категорично не припустимо переводити всіх співробітників фірми скопом на нові форми мотивації в рамках оголошеної компанії у встановлені терміни. В результаті подібного підходу ви отримаєте масове протидія персоналу, невдоволення і втрату, у першу чергу, ключових фахівців і менеджерів.
Перехід на індивідуальну мотиваційну схему здійснюється суто індивідуально. При цьому, необхідно створити обстановку, коли сам факт даної пропозиції від керівництва фірми того чи іншого фахівця, сприймався ним як надані честь, довіра і можливість збільшення його особистих доходів. Іншими словами, керівництво говорить: В«Ми цінуємо Вас як ключового фахівця, знаємо про Ваші досягнення та пропонуємо Вам взяти систему особистої мотивації за результати Вашої праці. Нам хотілося б, щоб Ваша зарплата на пряму залежала від Ваших майбутніх результатів! В». По своєму досвіду можу сказати, що даний підхід застосуємо в відношенні не більше 20% менеджерів і фахівців компанії. До решти необхідно застосовувати інші технології мотивації.
третє, перш за все, саме функціонування сучасної системи мотивації вимагає сучасного інформаційного забезпечення. Вам знадобляться також статистичні дані по роботі вашого підрозділу за період не менше 1 року. Далі, вам знадобиться відпрацьована внутрішня нормативна база, яка дозволяє використовувати типові форми для підбиття підсумків. Інакше, ця робота обрушить на менеджерів необхідність написання маси служебок, протоколів і т.п. В середньому, впровадження системи мотивації персоналу у великих колективах відбувається в протягом не менше 5-6 місяців.
четверте, починати розробку та впровадження системи мотивації потрібно з В«верхівкиВ» фірми. Мені нерідко доводилося зустрічатися з ситуаціями, коли топ-менеджери, завзято агітують за перехід на дану систему, як то відразу загасали, коли мова заходила про мотиваційних показниках особисто для них. Всі ми за колгосп, але в сусідньому селі ... Не забувайте, що назвати дану справу системою можна тільки тоді, коли вона перетворюється в інструмент В«вертикалі управлінняВ» у вашій фірмі. А В«вертикаль управлінняВ» починається зверху ... В процесі впровадження, ви на самих собі зможете відчути всі недоробки прийнятої системи мотивації. Це д...
