В.С. Половинко, Омський державний університет, кафедра економіки та соціології праці
Оцінка є однією їх найважливіших функцій управління персоналом. Її роль в системі управління організацією полягає в тому, що саме на її основі керуючий суб'єкт приймає відповідні рішення. Від того, наскільки ця інформація буде якісної і надійної, в кінцевому рахунку залежить ефективність прийнятого рішення. Значення оцінки високо ще й тому, що вона пов'язує, об'єднує всі елементи системи управління персоналом в єдине ціле. Неможливо здійснити управління персоналом ні по одному напрямку (планування персоналу, відбору, адаптації, стимулюванню праці, розвитку здібностей, трудовим переміщенням і кар'єрі, згуртуванню колективу, вивільненню персоналу та ін), не проводячи при цьому оцінку відповідних ділових, особистісних чи професійних якостей працівників. (Докладніше про місце оцінки в системі управління персоналом див.: Половинко В.С. Оцінка в управлінні персоналом// Вісті Академії праці і зайнятості. 3-4. Іжевськ, 1998. С.209-213).
Разом з тим в управлінні персоналом проблеми оцінки залишаються найменш розробленими в теоретичному і практичному плані. У сучасній теорії робиться акцент насамперед на методах оцінки в деяких з елементів системи управління персоналом (найчастіше при відборі, при кар'єрних переміщеннях, методи атестації). При цьому розглядаються окремо або питання оцінки особистісних якостей співробітників, або питання оцінки результативності праці. Тим самим розривається єдина методологічна спрямованість оцінки, людина розглядається в одному випадку як особистість, а в іншому - як носій певних економічних результатів. Між тим вже доведено, що результативність праці істотно залежить від ділових і особистісних якостей людини, а, отже, й оцінка персоналу повинна носити комплексний характер.
З іншого боку, описуються в літературі методи і процедури оцінки передбачається проводити у міру виникнення відповідної необхідності (В разі необхідності проведення ротації, трудових переміщень, розподілу фондів матеріального заохочення та ін.) Ми ж вважаємо, що оцінка персоналу повинна проводитися систематично, а не від випадку до випадку. Інакше це призводить до спотворення інформації, коли в тимчасовому полі оцінюваних ситуацій до уваги приймаються тільки останні події, при цьому "забуваються" позитивні і негативні характеристики трудової поведінки співробітників, які були скоєні раніше. Наприклад, якщо не проводити систематичної оцінки персоналу, то при здійсненні квартального преміювання об'єктивно керівник звертає увагу на досягнення співробітника в останній період часу, оскільки саме сьогоднішні завдання представляються на перший погляд найбільш значимими, а те, що було зроблено раніше - вже зроблено, і гострота, значимість колишніх дій згладжується. Тому передові менеджери, не чекаючи допомоги з боку співробітників служби з управління персоналом, самостійно ведуть облік різних моментів трудової діяльності співробітників. Наші дослідження показують, що найчастіше (близько 90% випадків) ці записи присвячені негативним характеристикам - Випадки вчинення помилок в роботі, порушення трудової дисципліни та ін Це, звичайно ж, не можна розглядати як повну і достовірну інформацію за оцінкою співробітників, тим більше, такі оцінки не відповідають вимогам сучасного менеджменту, що свідчить, що заохочення є більш ефективними впливами в порівнянні з покараннями. Таким чином, несистематичність породжує не тільки фрагментарність, недостатню повноту, але і знижує достовірність оцінки.
Якщо звернутися до практики проведення оцінки персоналу, то вона (оцінка) найчастіше носить примітивний характер (оцінюються показники стажу, віку, трудової біографії, фактів підвищення кваліфікації тощо), базується на суб'єктивних перевагах осіб, які проводять оцінку, науково обгрунтовані методики використовуються рідко. Разом з тим не можна не відзначити зростаючий інтерес практиків до оцінки персоналу, оскільки динамічно змінюються економічні умови діяльності обумовлюють необхідність оптимізації чисельності персоналу, вдосконалення виробничої технології і, відповідно, перерозподілу робіт, а ситуація на ринку праці породжує можливість відбору претендентів на роботу.
Все це свідчить про те, що оцінка персоналу є "Ахіллесовою п'ятою" сучасної вітчизняної та зарубіжної науки і практики управління персоналом та вимагає глибокого вивчення. Серед цих проблем залишаються мало дослідженими питання співвідношення суб'єкта та об'єкта оцінки.
Вибір того чи іншого суб'єкта оцінки персоналу повинен здійснюватися виходячи з таких принципів: - принцип компетентності - суб'єкт повинен мати здібностями і навичками використання інструментів оцінки відповідно до прийнятої в організації методологією управління персоналом. Це є гарантією достовірності і надійності одержуваних оцінок і одночасно вимагає проведення навчання, треннинга і здійснення інших організаційних заходів при впровадженні нових видів та методів оцінки персоналу; - принцип інформованості - суб'єкт повинен володіти необхідною інформацією про передбачений об'єкті. Чим детальніше оцінка, тим більше подробиць повинен знати суб'єкт. Наприклад, якщо потрібно оцінити комунікабельність співробітника, то недостатньо буде провести психологічне тестування стороннім для організації експертом, необхідно також мати інформацію про реальний поведінці співробітника в контактах з колегами, керівництвом, з обслуговуваними партнерами та ін Виходячи з принципу інформованості, необхідно залучати суб'єкти тільки в тій мірі, в якій вони можуть зробити необхідні оцінки, тобто суб'єкт може оцінювати не весь об'єкт в цілому, а тільки ті його характеристики, за якими він володіє достатньою інформацією, а оцінки інших якостей можуть прийматися лише як орієнтири. Даний принцип служить для підвищення рівня обгрунтованості та надійності оцінки; - принцип економічності - Виходячи з цього принципу повинен бути вибраний такий суб'єкт оцінки, який забезпечить необхідний рівень достовірності і надійності оцінки при виправданих для цієї мети витратах (ресурсів часу та коштів). Тому залучати високозатратні спеціалізовані Центри з оцінки персоналу, широко розповсюджені за кордоном і що з'являються в Останніми роками в Росії. При оцінці, наприклад, молодшого обслуговуючого персоналу це навряд чи доцільно. Але в разі призначення на ключові в організації посади, в роботі з резервом керівників, при відборі на провідні посади по роботі з клієнтами (Для обслуговуючих організацій) - цілком обгрунтовано використання детальних багатосуб'єктних методик, залучення експертів та Центрів по оцінці персоналу.
Досвід розробки системи оцінки персоналу в ряді організацій дозволяє схематично уявити взаємодія суб'єкта й об'єкта таким чином: суб'єкт - методологія та методи - технологія - процедури - показники - об'єкт. В Відповідно з метою проведення оцінки визначаються показники (характеристики персоналу і їх параметри), які необхідно оцінити. На основі цього необхідно розробити процедури, за допомогою яких буде проводитися ця оцінка. Сукупність цих процедур та організаційні умови проведення оцінки являють собою технології здійснення оцінки. Все це має бути скоригована на методологію, яка закладається в процес оцінки, і об'єднано в конкретні методики, що в результаті покликане забезпечити єдину основу оцінки, порівнянність результатів за окремими показниками, виключити дублювання. Вся ця робота повинна проходити як в прямому напрямку (На схемі це від суб'єкта до об'єкта), так і в зворотному (від об'єкта до суб'єкта), з тим, щоб ще до початку проведення процедури оцінки скоординувати і забезпечити узгодженість всіх структурних елементів системи оцінки.
Зупинимося докладніше на суб'єктах оцінки персоналу. Узагальнено суб'єктами оцінки можна назвати тих, хто здійснює процес оцінки. Ними можуть бути окремі особи, соціальні групи і соціальні інститути.
Гов...
