Концепція оперативної концентрації або "Завод-в-заводі"
Ігор Захарченко Керівник внутрішньої консультаційної групи Гродненського держуніверситету
Введення
Майкл Портер (Michael Porter), визначає три основоположні виду конкурентних стратегій:
Стратегія переваги по витратах
Стратегія диференціації
Стратегія концентрації
Фірма, реалізує стратегію переваги по витратах, орієнтується на широкий ринок і виробляє товари у великій кількості. За допомогою масового виробництва вона може мінімізувати питомі витрати і пропонувати низькі ціни. Це дозволяє мати більш високу частку прибутку в порівнянні з конкурентами, краще реагувати на ріст собівартості і залучати споживачів, що орієнтуються на рівень цін.
Фірма, реалізує стратегію диференціації, націлюється на великий ринок, пропонуючи товар, який розглядається як виділяється. Компанія випускає привабливий для багатьох товар, який, тим не менше, розглядається споживачами як унікальний у силу його дизайну, характеристик, доступності, надійності і т.д. У результаті ціна не грає настільки важливої вЂ‹вЂ‹ролі, і споживачі набувають достатню лояльність до товарної марки.
Фірма, реалізує стратегію концентрації, виділяє специфічний сегмент ринку через низькі ціни або унікальну пропозицію. Вона може контролювати витрати за допомогою концентрації зусиль на декількох ключових товарах, призначених для специфічних споживачів, створення особливої вЂ‹вЂ‹репутації при обслуговуванні ринку, який може бути незадоволений конкурентами.
Відхилення від реалізації обраної стратегії загрожує фірмі втратою конкурентного переваги.
Сама ідея оперативної концентрації досить проста і з давніх часів використовується у військовій стратегії. Наступ по широкому фронту вимагає величезних ресурсів. За відсутності таких, пропонується концентрувати зусилля на головному напрямку, наносити удар, і розвивати успіх. Як відомо, на ринках конкурують не корпорації, а заводи. Саме на рівні виробництва здійснюється створення того продукту, який згодом покупець сприймає як цінний і за який платить гроші.
Метою даної статті є ознайомити читача із стратегією концентрації на оперативно-виробничому рівні корпорації. В умовах, коли наш бізнес тіснять по всіх напрямках і не впускають на глобальні ринки, реалізація даної стратегії відкриває російському виробникові нові можливості досягнення конкурентної переваги в країні і за кордоном.
Концепція оперативної концентрації (Focused operations)
Однією з найбільш ефективних типів виробничо-операційних стратегій є стратегія оперативної концентрації. Ця стратегія сильна тим, що в основі її лежить дуже проста думка: багато операцій вимагають рішення занадто великого кількості часто суперечливих завдань. Очевидним результатом цього стає нездатність вирішити ці завдання з необхідним рівнем успіху.
Більшість ранніх робіт на цю тему, було написано Вікхемом Скиннером (Wickham Skinner), професором Гарвардської бізнес-школи, автором концепції "фокусуватися фабрики "('focused factory').
Скіннер опублікував серію статей та книжок, підкреслюють роль виробничих операцій як конкурентної зброї в реалізації бізнес-стратегій. Він стверджує, що одним із шляхів досягнення ефективної виробничо-операційної стратегії є концентрація виробництва. Скіннер вважає, що бізнес повинен встановити однорідний і послідовний комплекс норм і правил для різноманітних елементів своїх операцій, який буде відповідати не тільки вимогам виробничого процесу, а й вимогам маркетингу. Для того щоб норми і правила були узгодженими і послідовними, необхідно визнати наявність природних суперечностей і компромісів. Від виробництва вимагають гнатися одразу за такими "зайцями" як низька собівартість, висока швидкість і надійність постачання, висока якість і гнучкість. Єдине виробництво, стверджує Скіннер, не здатне продемонструвати найвищі результати за всіма параметрами одночасно.
В своїй статті The Focused Factory Скіннер описав свої спостереження за різноманітними галузями американської промисловості на початку 70-х років. Він виявив, що більшість підприємств намагалося вирішити дуже багато завдань одновремнно і в результаті цього не змогло досягти бажаних результатів. Він зробив висновок, що підприємство, сконцентроване на випуску вузького асортименту продукт, націлений на задоволення потреб конкретного сегмента ринку, повинно значно перевершувати за показниками виробництво, яке намагається вирішувати більш широкий спектр завдань. Обладнання, системи і процедури, необхідні для вирішення більш обмеженого спектру завдань для менш різнорідної групи клієнтів, здатне привести до скорочення витрат (особливо накладних). Але, що ще більш важливо, таке виробництво здатне стати елементом кокурентного "озброєння", який завдяки своїй спеціалізації забезпечував би виконання конкретних маркетингових завдань.
Концентрація за Скіннер - це коли кожне виробництво виробляє, обслуговує і/або використовує обмежений, конкретний і керований набір продуктів, технологій, обсягів та ринків і в зв'язку з цим структурує свої норми, правила та забезпечують системи. Це робиться для того, щоб виробництво зосереджувалась на виконанні однієї явної завдання, замість різноманітних непослідовних, суперечливих, і неявних завдань.
Стратегічна концентрація
Існує умовний розподіл управління на стратегічний (корпоративний), оперативний (Бізнес) і тактичний (продуктовий) рівні. Кожен з цих рівнів виконує свої завдання, реалізуючи свої стратегії.
Хоча мета цієї статті розглянути ідею концентрації стосовно до оперативно-виробничому рівню, має сенс коротко розглянути останні тенденції в області корпоративних стратегій.
З початку 90-х років у світі спостерігається процес, прямо протилежний тому, який відбувався до цього і називався корпоративної диверсифікацією (прохання не плутати з продуктової диверсифікацією).
Корпорації, які досі намагаються одночасно керувати різнорідними підприємствами, обслуговуючими такі ринки як, наприклад, електроніка, готельне господарство, машинобудування, і т.д. жорстоко караються фондовими ринками по всьому світу. Так, наприклад, в січні 1997 американський гігант PepsiCo був змушений оголосити про відмову від роботи на ринку швидкого харчування. Крім виготовлення напоїв та закусок, PepsiCo володіла Pizza Hut, Tacco Bell, і KFC (Kentucky Fried Chicken). Біржові аналітики поставилися до цієї новини сприятливо. Попередня структура корпорації ставила їх у глухий кут, оскільки аналітикам складно оцінювати потенціал диверсифікованої корпорації. Ресторанний бізнес оцінюється переважно за його здатності генерувати готівку, тоді як виробництво упакованих продуктів, таких як напої і закуски, оцінюється в залежності від їх прибутковості. До того ж будь-який аналіз заснований на порівнянні, і коли PepsiCo стала більш концентрованим конкурентом Coca-Cola, робота аналітиків полегшилася, і посилився їх позитивний вплив на інвесторів.
Традиційно вважається, що диверсифіковані конгломерати мають два основних переваги. По-перше, вони дозволяють менеджерам отримувати грошові кошти з безпечних підрозділів корпорації та інвестувати їх у зростаючі виробництва з хорошим довгостроковим потенціалом. По-друге, коли портфель компаній добре сформований, то спад результативності одного підприємства компенсується зростанням інших (управління життєвими циклами).
До жаль, високорозвинені глобальні ринки капіталів, що дозволяють інвестору приймати власні рішення щодо того, куди вони, хоча інвестувати, а також подовження життєвих циклів, підривають обидва наведених вище аргументу за корпоративну диверсифікацію. Сьогодні в моді цілеспрямованість, простота і конкретність. Якщо увагу корпоративного керівництва сфокусовано на одному сегменті ринку, то вважається, що вони швидше досяг...
