>Джилад Бенджамін
Глава з оповідання «Конкурентна розвідка. Як розпізнавати зовнішні ризики та управляти ситуацією»
ІД «Пітер»
— Наприклад, ви часто бачили сходинки, які вели з передпокої у цю кімнату?
— Часто.
— З якою частотою?
— Ну, кілька сотень раз!
— Чудово. Скільки ж там сходинок?
— Скільки? Не звернув увагу.
— От-от, не звернули увагу. Тим часом ви бачили! У цьому вся вся суть. А мені відомо, що сходинок — сімнадцять, тому що і бачив він, і спостерігав.
Шерлок Холмс з лікарем Ватсон, «Скандал вБогемии»1
Припустимо, якась компанія отримує відповідний потребам процесидентифицирования іприоритизации ризиків, компетентну команду щодо військових ігор й перелік найзначніших ризикових подій у її навколишньому середовищі протягом 1–3 років; тобто. найкращий обрій планування більшість компаній у швидко мінливих у сфері діяльності. Що робити далі?
Компанії, зупинені на аналітичному етапі, незахищеними системою раннього попередження. Особливо схильні до цієї проблеми американські компанії. Вони наймають багато працівників зі ступенями МВА і схильні входитимуть у масштабну аналітичну роботу, не призводить до жодних діям. Майже 20% респондентів з опитування Академії конкурентної розвідки заявили, що й компанії «паралізовані аналізом». Особливо це яскраво виражено у компаній із спискуFortune-100. Розмір компанії дозволяє їй брати участь у багатьох найменш продуктивних діях, не зіштовхуючись із неминучим банкрутством. Тільки рано чи пізно аналіз без дії призводить до крахові. Але це значить, що виграшним є дію без аналізу. Багатьом японським компаніям бракує здібностей для аналізу розвідданих. Натомість просто збирають дуже багато даних. Нестача аналітичного майстерності призводить до того, що з отримання хороших рішень вони фактично використовують малу частину цих даних, чим можна пояснити багато невдачі у Японії останніми роками. Зрозуміло, що істина лежать у середині між двома крайнощами.
Центральна завдання систем раннього попередження — запобігати несподіванки. Інакше кажучи, стратегічні ризики, ідентифіковані на аналітичному етапі, нічого не винні втілитися доти, як компанія робитиме попереджувальні заходи або ж, по крайнього заходу, відреагує якнайшвидше. Ось тут моніторинг ризиків стає критичним, що показано на рис. 1.
>Рис. 1. КРП: крок 2 — розвідувальний моніторинг
Моніторинг ризиків — колективна робота. Одна особа, хоч би яким які знають він був і який високе стану справ ані обіймав, неспроможна з цим впоратися. У той самий час моніторинг ризиків перестав бути розхристаною роботою. Щоб бути ефективним, він потребує координації. Потреба координації роботи групи осіб, котрі займаються моніторингом істотних ризиків, означає, що до вирішення цієї проблеми повинні залучатися деякі організаційні ресурси. На жаль, тут більшість західних компаній зазнають поразки. Причина? Їх виконавчі директора уявити не можуть, що робити.
Це суворе обвинувачення. Виконавчі директора є розумними та знаючими людьми (попри відхилення від імені цієї правила), що у руках величезну влада. Якщо вони самі захочуть зрушити гори, і їх зрушать. Що ж робити відбувається, що вони можуть організувати у компаніях стеження ризиками, які можуть зруйнувати їх кар'єри, позбавити контролю, як за доходами, і за підлеглими і, найголовніше, підірвати добробут акціонерів?
Пояснення лежать у вигадливому парадоксі. У опитуванні, проведеномуAccenture2 іConferencBoard3 2001 р., результати якого наводилися в офіційному виданні CIMagazine, Товариства професіоналів конкурентної розвідки (>Society ofCompetitiveIntelligenceProfessionals), 506 виконавчих директорів (>CTJ) з Північної Америки, Європи і сподівалися країн Тихоокеанського басейну відповіли питанням про своє стратегічних інтересах. Нижче перераховані найпопулярніші інтереси, і відсоткова частка керівників, котрі вибралиих4:
На першому місці: 41% керівників найбільше цікавилися ознаками типу, і рівня конкуренції.
Друге місце: 38% керівників найбільше цікавилися впливом Інтернету.
На місці: 37% керівників найбільше цікавилися консолідацією у тому галузях.
Якщо ми не візьмемо три вищенаведених виклику і класифікуємо в відповідність до тими стратегічними ризиками, які представляють, вийде, що виконавчі директора цілком обізнані з головних джерелах своїх майбутніх проблем чи те, що назвав у книзі «драйверами галузевих змін». Пригадаємо: відзначалося чотири основних драйвера змін: (1) технологічний, (2) регулятивний, (3) соціально-демографічний і (4) дій конкурентів. Ці драйвери змін визначають найглибші зміни у галузі, іменовані «структурними змінами» (зміни у основний структурі галузі).
Інтерес «номер один» будь-якого виконавчого директора — зміна типу, і рівня конкуренції — потрапляє у сферу «дії конкурентів». Вона, у основному походить із знову вхідних з їхньої ринки конкурентів, з'являються внаслідок злиттів, поглинань чи внутрішніх перетворень компаній. Зазвичай це побоювання, викликані відомими конкурентами, а побоювання нового рівня конкуренції. Потім драйвером змін неодмінно слід спостерігати.
Інтерес другого рангу для виконавчих директорів — вплив Інтернету — може видатися трохи більше тактичним, але ці негаразд. Попри те що що значення Інтернету було безпричинно роздута, саме представляється тим технологічним драйвером, який торкнувся покупців. Здатність повсюдно купувати одним клацанням миші істотно збільшила влада покупців у деяких галузях, особливо у, чиї товари легко передаються до сфери електронну комерцію.
Останній пункт, згаданий виконавчими директорами, — консолідація, — добре входить у полі діяльності драйвера конкурентних змін. Консолідація викликає у природі конкуренції, однією з основних наснаги в реалізації структурі галузі. Двома словами, виконавчі директора стурбовані тими драйверами галузевих змін, які історично заявили себе джерелами глибоких змін у галузях. Малюнок 2 зводить воєдино стосунки між інтересами виконавчих директорів, і силами у галузі. Отже, чого ж вийшло, що більшість цих керівників немає ефективну систему для моніторингу таких ризиків і знову і знову виявляютьсязастигнутими зненацька змінами, які начебто дуже їх хвилюють?
>Рис. 2. Стратегічні інтереси виконавчих директорів, і структурні сили, до яких ставляться
Наступні результати пояснюють цей парадокс. У дослідженні фірми Knowledge Systems and Research, Inc. (>KSR) взяли участь 500 вищих керівників, вони відповідали стосовно питань щодо їх потреб у стратегічної розвідці та те, що вважають завданнями для конкурентної розвідки. Розглянемо їхні відповіді.
87% повідомили, що з них головне завдання конкурентної розвідки був швидкий збір даних на підтримку критичних рішень.
77% повідомили, що найціннішими даними вони вважали ті, які підтримують і покращують роботу з продажам і маркетингу.
38% відчували ключовим, що з розвідкою питанням для керівників безупинне (24/7) отримання оповіщень від конкурентної розвідки, розповсюджуваних серед відповідних кінцевихпользователей5.
Розглянемо, що справді означають ці відповіді. Навіщо керівникам вимагати швидкого збору розвідданих до ухвалення критичних рішень? На вироблення критичних рішень йдуть тижня, місяці, котрий іноді роки. Стратегічні ходи нічого не винні уподібнюватися поспішної стрільбі від стегна, правда? Винятком то, можливо перехопленняаквизиции когось на розігрітому ринку, та більшість стратегічних ходів немає післядвадцатичетирехчасового обмірковування. Вони мають виділятися й визрівати, тому, перш ніж прийняти остаточне рішення, проходять численні обговорення. Будь-який керівник, описує свій бізнес як «швидко змінюється, динамічний, вимагає миттєвого прийняття рішень», насправді визнає, що у організації немає змоги раннього попередження. Отже, чому керівники наполягають на швидкому зборі розвідданих? Єдина причина, через яку виконавчим директорам потрібні термінові розвіддані, у тому, що вони вже склали свою думку, і в міру того як наближається час діяти, їм бракує підтверджують розвідданих, щоб проштовхнути це рішення.
>Подтверждающие розвіддані є феномен, добре відомий багатьом професійним співробітникам розвідувальних служб, як державні, і у бізнесі. Особам, котрі ухвалюють рішення, потрібні докази на підтримку їх встановлених думок, що дозволяло вони мають просувати улюблені ним рішення очевидна.Подтверждающие розвіддані не збираються довго чекати і методично протягом тривалого часу. Не виходять внаслідок об'єктивного моніторингу конкурентного середовища. Їх збирають день у день для підкріплення позицій тій чи іншій партії всередині організації, як найостаннішу вставку в слайд презентації вPowerPoint. Усі професіонали конкурентної розвідки у найважливіших компаніях знають цих запитів. Вони відчувають за версту. «Глава підрозділи хоче докази зростаючих можливостей у телекомунікаційному бізнесі Китаю, і вони потрібні їй до чотирьох дня», так інформується менеджер конкурентної розвідки. Що великий начальник не розкриває, то це причину настільки термінового запиту, якою зазвичай є бажання проштовхнути конкретний хід, у разі убік Китаю. Негативні свідчення з браку шансів чи зростання вітатися ні.
Якщо стрімка розвідка означає брак стратегічного планування, ту виставу у тому, що розвідка становить найбільшу цінність у поліпшенні продажу та маркетингу, означає повне ігнорування власних стратегічних інтересів керівників. Інакше щоб розвіддані з продажу були несуттєві. Набуття та використання розвідданих за новими клієнтам, пропозицій товарів конкурентів чибенчмаркингу продажів, може бути істотні підвищення рівня продажів компанії проти її конкурентами. Аналогічно, розвіддані по планованим маркетинговим кампаніям конкурентів чи прийдешніх змін цін є надзвичайно корисними. Вони короткострокові, які мета — негайні результати. У цьому полягає дуже значний на відміну від стратегічних розвідданих подрайверам галузевих змін тим ризикам, що вони тягнуть у себе для виживання компанії, у в довгостроковій перспективі. Телекомунікаційні компанії, — такі якQwest, SBC,Nynex і WorldCom, — відомі тієї підтримкою тактичними розвідданими (переважно товари і ціноутворення), що вони забезпечують своїм групам менеджерів з товарів. Саме вони ігнорували довгострокові стратегічні ризики. Тактичні розвіддані з продажу і маркетингу надходять із інших джерел, на відміну стратегічних розвідданих, тому вони вимагають інших комунікативних каналів і створюють геть іншими організаційними механізмами. Говорячи навпростець, дурний будь-який керівник, який високо цінує рекомендації, дають збільшити кількість дзвінків з запитами з продажу, але нехтує сигналами у тому, що з 3 роки альтернативна технологія може зробити застарілими весь ряд товарів та послуг компанії. Він зіштовхнеться своєму шляху з дуже неприємним сюрпризом точно подібного типу, як і обстеженні, проведеномуAccenture/CB!
Нарешті, остання проблема, порушена в обстеженніKSR, здається узгодженої зі стратегічні інтереси керівників. 68% респондентів сказали, що ключова проблема у тому, щоб відповідні кінцеві користувачі вчасно отримували оповіщення від розвідки. Це видається дуже розумним і відповідатиме тому підходу, якого дотримуюся у своїй книжці. Найвірніша прибічник систем конкурентного раннього попередження не міг би висловитися краще. То ж підступ?
>Подвох у визначенні кінцевих користувачів. За моїм досвідом, дуже багато старших керівників бачить себе ролі кінцевих користувачів розвідданих. Вони вітають кожну можливість передати розвіддані (тактичні) до рук своїх підлеглих, особливо у руки торгового персоналу,маркетинг-менеджеров і проектних груп. Проте, на думку, нею самою цю інформацію чого. У насправді, навіщо але це? Якщо керівництво більшості банків вважають, що конкурентна розвідка призначена, передусім, для маркетингу і продажів, вона справді немає до них відносини. Цезакоренелое оману віддзеркалюється в підході компаній із спискуFortune-500 для використання ресурсів конкурентної розвідки. Переважна більшість підрозділів розвідки, котрі працюють сьогодні в компаніях зі спискуFortune-500, немає прямого зв'язку з керівниками. Не звітують перед керівниками на основі. Багато керівників навіть підозрюють, що у надрах їх організації існує відділ конкурентної розвідки (CI), або знають, хто відпо-відає захист майбутнього компанії. Керівники можна списку розсилки звітів конкурентної розвідки, та їх внесок у ці звіти і їх використання настільки малий, що вітчизняні професіонали конкурентної розвідки ради, якщо дещо місяців отримають назад примірник свого звіту, з полів якого надряпано нерозбірливий коментар, що означає, що керівник прочитав його частину. Малюнок 3 зводить воєдино побажання керівників до дій конкурентної розвідки у тому організаціях, виявлені за результатами опитуванняKSR.
>Рис. 3. Побажання керівників до конкурентної розвідці
Отже, керівники цікавляться драйверами довгострокових змін, але використовують свої розвідувальні ресурси, щоб розшукувати приклади продажів або збиранняпрайс-листов конкурентів. Вони проводять ночі над конкурентними базами даних, але хочуть швидких миттєвих відповідей на утвердження їх раніше сформованих думок. Вони постають дуже підтримують розвідку й інших у цій організації. Якщо хтось дозволить її, корпоративний менеджмент поліпшиться у кілька разів. Vivendi Universal, WorldCom,BudgetRent ACar, Xerox тощо могли одержати окрайчик від цього великий виграш. Можливо, найбільшим зміною, яке ЛуїсГерштнер встановив IBM, стало переключення концентрації діяльності виконавчої групи з наявності розвідданих по сучасним товарам до рук торгового персоналу на наявність конкурентних (читай: стратегічних) розвідданих нагорі. Нехтування стратегічної розвідкою, властиве попередника, варто було мільярдами доларів акціонерам IBM. Можна на те, що його продовжить працювати у тому самому напрямі.
Відидентифицирования ризиків до моніторингу ризиків
Система ефективного моніторингу, забезпечує найвище керівництво постійної інформацією щодо істотних загрозах та обмежених можливостях, вимагає ретельного планування і ще більше ретельної експлуатації. Тоді як компанії з Далекого Сходу, переважно корейські і японські, створили значні змогу збору будь-яких дрібних елементів інформації, яка потрібна на отримання картини конкурентного середовища, західні компанії погано виконали роботу. Східний ефект була грунтується на виключно лояльної робочої сили, яка виконує вказівки й потребує трохи витрат на мотивацію і досягнення розуміння. Упродовж багатьох років японські працівники та менеджери збирали кожну маленьку дрібку інформації, яка мала знадобитися їх корпорації. Збір розвідданих у Японії є частиною роботи кожного. Будь-який співробітник, відвідує торгову виставку, витрачатиме час на аналіз властивостей і ціноутворення нового товару їх конкурентів, навіть коли цей товар перебуває поза зоною йогоответственности6. Для співробітників японських компаній, які віддавали належне конкурентної розвідці, був нічого дивного у цьому, що вони становили докладний звіт надавали її користування компанії. Попри те що що останні роки ця ситуація могла змінитися, позаяк у японських компаніях почали звільняти менеджерів, й внутрішня соціальність лояльність стала руйнуватися, західні компанії будь-коли могли похвалитися таким неписаним розумінням обов'язків і відповідальності гілок своїх співробітників чи розсилка такої лояльністю з боку своїх менеджерів. Технологія чітких завдань, раціонального управління завданнями і планових заохочень повинна йти змінюють внутрішнім інтуїтивним очікуванням у багатьох західних фірмах. Однак у більшості їх такий раціональної технології немає.
Чіткі завдання. Навіщо здійснювати моніторинг? Вибір лежить між широкої директивою — «здійснювати моніторинг і складати звіти з усього, що дотичне до конкурентної позиції компанії», — і конкретними завданнями, виведеними з чіткою концептуальною системи. Зрозуміло, мій вибір — останнє. Цей метод у тому, щоб вивести індикатори, з сценаріїв чи чітко ідентифікованих драйверів змін ринковому місці.
>Индикатори.Индикатори, також відомі як покажчики (>signposts), є конкретні запитання чи контрольні показники для збирання цих, призначені до роботи конкретним співробітникам,идентифицируемим як точки доступу до цієї інформації, що означає виникнення конкретного сценарію. Ці індикатори може бути кількісними чи якісними.
Ось гіпотетичний приклад, заснований реальному, але замаскованому разі:Bold andBeautifulCompany7маркетирует більшість своїх товарів черезширокоассортиментних торговців. Команда раннього попередження в підрозділі N створює сценарій, за яким частка дистрибуції товарів для догляду волоссям, здійснюваноїширокоассортиментними торговцями, падає, а частка нових торгових точок збільшується як наслідок обох чинників: змінипокупательских переваг щодо каналів дистрибуції і безкомпромісність дій конкурента, які поглиблюють поганий імідж каналу дистрибуції, що бувширокоассортиментними торговцями.Драйвер змін, змінює купівельні симпатії щодо тих місць, де їх набувають товари для догляду волоссям, є ризикове розвитку подій при цьому підрозділи. Щоб здійснювати моніторинг за можливим зміною впокупательских перевагах, певна команда може відібрати кілька індикаторів, що забезпечать свідчення — може бути і коли має місце, це зміна, як швидко воно і його наскільки відчутно це й зміна. Однією з чітких індикаторів може бути частка всіх покупок товарів для догляду волоссям, зроблених у нових генделиках, іншим — відсоткова частка високоякісних товарів, куплених уширокоассортиментних торговців. Обидва ці індикатора представляють кінцевий результат, хоча може також знадобитися накопичення свідчень для основних процесів, аналізованих як ранні покажчики. Якісним індикатором то, можливо виникнення конкурентної реклами, посилюючої якісний імідж здійснення покупок у нових генделиках, публікації статей у певних престижних журналах, з обговоренням, де купувати високоякісних товарів для догляду волоссям, інтерв'ю зі знаменитостями відвідання ними цих торгових точок на купівлю товарів для догляду волоссям і, природно, будь-яка інформація з ринку плани конкурентів щодо підтримки альтернативних каналів. Попри те що що події власними силами є індикаторами зміни упокупательских перевагах, вони є індикатори тиску ці переваги, які можуть призвести до їх зміни.
Інший приклад. Sun Microsystems продає сервери, у яких завантажена операційна система UNIX. Microsoft продає сервери з Windows. Нарешті, існує операційна система Linux і сервери з урахуванням Linux. Сервер з урахуванням UNIX стоїть у середньому 000. Сервер під Linux стоїть 00, а ця операційна система безплатна. Linux — операційна система з відкритою кодом, де будь-хто може робити додавання і поліпшення. UNIX і Windows запатентовано.
>ЛинусТорвальд, аспірант університету Гельсінкі, створив Linux 1990 р. Спочатку її було безплатно скачати з веб-сайту. У роки на Linux дивилися як у другорядне явище, що використовується програмними «>пуристами» керувативебстраницами і системами електронної пошти. У дні продажу цієї ОС здійснювали ці дистриб'ютори, якRedHat,SuSE іMandrake, які підганяли Linux для конкретних додатків.
Менеджмент компаній Sun і Microsoft знущався над Linux з її запуску. Їх публічна позиція зводилася до того, що Linux непридатна для складних корпоративних завдань. Проте, якби був Біллом Гейтсом чи СкоттомМакнили, повинен був б переконатися у тому, що мій система раннього попередження поставила Linux на приціл ще 1990 р. Ну, добре, 1991 р. Якби була метою системи КРП, то службовці спостерігали за такими індикаторами чи ознаками виникає сценарію:
1. Хто приймав Linux і чому? Конкретно, пробувала чи використовувати Linux якась компанія зі складним завданням (банки, лікарні тощо. буд.)? Який був продиктований їхніми досвід?
2. Хто з спонсорів включився у гру? Хто продає Linux як і просувається продаж?
3. Які розробники і виробники програмного забезпечення приєднуються до Спільноти Linux?
Якби Sun і Microsoft мали систематичну й професіональну систему КРП, повинні були виявити такі покажчики і, можливо, ще більше ранніпризнаки8:
Інвестиційний банк у Німеччині,DresdnerKleinwortWasserstein, перейшов із UNIX на Linux 1999 р.Сервери під Linux виявилися швидше. У 2002 р. Merril Lynch, MorganStanly і CreditSwiss First Boston працювали з проектами під Linux.Reuter використовує Linux, щоб постачати новинами та даними трейдерів з Уолл-стріт. Disney,DreamWorks,Pixar та інші студії Голлівуду змінили UNIX на Linux на вирішення складних завдань анімації. Військові і розвідувальні служби Сполучених Штатів, Канади, Німеччині й Великобританії використовують Linux. Уряд Німеччини приступила до стандартизації операцій державної адміністрації до роботи з Linux.
IBM була серед перших адептів Linux і став її найбільшим покровителем. В неї 300 клієнтів - і вона просуває її серед фінансового співтовариства. HP просуває їх у Голлівуді.RedHat побачила стрибок своїх бізнесів з нічого рівня «урагану».
Oracle об'єднала Dell іRedHat у ринкових пропозиціях серверів під Linux, оснащених базою даних Oracle для заміни серверів під операційній системою UNIX. Серед завдань, розв'язуваних Oracle, — зберігання інформації, бухгалтерський облік і функції з обслуговування покупців, тобто. всі ті корпоративні завдання, із якими, за заявами Microsoft і Sun, операційна система Linux не могла справлятися як і добре, як його системи. SAP,J. D.Edwards,PeopleSoft іBorland тепер пропонують версії Linux на свої програм.
Дух реакції Microsoft, котра перебувала тому, що «галас й оптимізм ранніх адептів анітрохи не гарантує, що Linux чи прищепиться до пануючій тенденції розвитку операційними системами», твердження Sun у тому, що Linux є «слив коду», який зобов'язаний фрагментуватись в несумісні версії, виглядають жахливознакомими9. Так само вільні реакції продемонстрували традиційні авіакомпанії, колиSouthwestAirline зі стратегією низьких витрат, посадки на вільні місця та ефективної структурою їхнього підтримки. Сьогодні авіакомпанії US Airways і United банкрути, аSouthwest процвітає.
Реакцією компаній із серйозною і точної системою раннього попередження повинно бути «ми уважно спостерігаємо». Проте уважне спостереження будь-коли становила елемента корпоративної культури Sun чи Microsoft. Не дозволяйте запровадити себе у оману керівникам,уверяющим, що й компанії роблять всі необхідні кроки, аби залишати в розквіті становища. Варто вам придивитися до них, і це зрозумієте, що вони відсутня централізована координація моніторингу ранніх сигналів; ще менша зусиль прикладається досистематизированию аналізу, обговоренням і професійним діям виходячи з ранніх сигналів. Під час щорічних «закритихсовещаний»10 пункт «Linux» може випадково з'явитися, але, мабуть, буде дуже швидко викреслено. Часом виникатимуть палкі суперечки — якщо хтось наважиться сперечатися по цій проблемі. Отак справи. Просто в корпоративної культурі гордих домінуючих організацій не бракує тенденції запровадження серйозної парадигми раннього попередження й безперервного контролю над погрозами. Як показало історія Римська імперія, загибель лідера властивих йому недоліків — лише питання часу.
Але чому треба застосовувати особливі цілеспрямовані індикатори як базису для моніторингу у межах раннього попередження? Чому би попросити кожного працівника і менеджера ознайомитися з змінами, які можуть бути критичними майбутньої компанії? Причина - в тому, що остання підхід провалився переважно американських і європейських фірм.
Останніми десятиліттями безліч корпорацій намагалися влаштувати розвідувальні «мережі», оскільки конкурентна розвідка стала прийнятої практикою. Я був раннім прибічником тих внутрішніхсетей11. Ті ранні мережі виглядали більш-менш довільні групи осіб, хотіли спрямовувати конкурентні дані в центральне місце — «підрозділ»КР,собирающее і підтримує базі даних по конкурентам. Немає розпочато серйозних спроб, аби зрозуміти мотивацію, вартісну за через участь у тих мережах. Мій досвід підказує, що вона полягало у суміші особистих і фахових причин. Деякі люди, особливо фахівці з окремих сферах чи з конкретним конкурентам, люблять, якщо їх запитують про їхнє знаннях. Приклади — колишні працівники конкурента, вчені езотеричних спеціальностей тощо. Одні ділитимуться знанням безкоштовно й рясно. Інші зроблять це ті оскільки збираючи конкурентну інформацію їх одне. Багато роблять це з щирого бажання допомогти.
Проблеми тих ранніх мереж були подвійними. По-перше, у яких вступали деякі співробітники. У 1980-х рр. корпоративне підрозділКР компанії AT&Tхвасталось тим, що його мережуКР охоплювала 800 активних учасників. Цифра здається чималенькою, але прийміть до уваги, що на той час AT&T мала 300 000 співробітників. Значна цифра відразу перетворюється на 0, 2 від 1%. По-друге, ці мережі жили недовго. Керівництво будь-коли приділяло їм серйозного уваги, а й у учасників майже немає стимулів вступу. Деякі компанії пропонували вступили кухлі і футболки. Інші надавали їм безкоштовну передплату на внутрішній конкурентний бюлетень чи внутрішні експертні «жовті сторінки». Хай привабливі не були цих пропозицій, вони змогли залучити ні висококласних, ні довгострокових учасників. Зрештою, чи багато кухлів потрібно одній людині?
З появою інформаційних технологій (ІТ), Інтернету й інструментів менеджменту знання сучасні внутрішні мережі «еволюціонували» у проекти спільного користування інформацією. На відміну від мережі, настановленим збору розвідданих, ці мережі стали форумом, наданим співробітникам обмінюватись будь-який корисною інформацією, якби була зовнішньої або внутрішньої. АналітикиКР, зацікавлені у використанні такої мережі конкретної завдання, розміщають внутрішньоїкибердоске оголошень «запити на розвіддані» із надією на краще. У Royal Dutch/Shell вони справді дістають відповіді. ShellExploration and Production, найбільше підрозділ Shell, має унікальну мережа з понад тисячі учасників, переважно з середовища технічного персоналу. Ця мережу управляється з Гааги у Голландії і координується дуже популярнийКР-менеджером, чиї особисті риси є однією з основних причин, яка з'єднує їх, разом. У багатьох низки інших компаній такі мережі значно менше і ні добре мотивовані.
Ідея, що стоїть за внутрішніми розвідувальними мережами, у тому, що більшість розвідданих про зовнішньої навколишньому середовищі вже є всередині компанії. За деякими оцінками вона становить 80–90%. Щоправда чи ні — ніхто будь-коли вимірював, — але це концепція страждають від кількох недоліків, котрі почали очевидними із накопиченням досвіду численними фірмами США. Ці дві проблеми незмінні як мережі, організованій на вигляді вигадливого віртуального співтовариства, так старомодною недорогий мережі,объединяемой телефоном.
По-перше, люди, що приєднуються до внутрішнім мереж, необов'язково мають найкращим доступом до інформації про навколишній світ. Найчастіше люди, володіють доступом до галузевому знання, занадто зайняті, занадто «замуровані» або занадтовисокопоставленни, аби брати участь в мережевих обмінах. Якщо вони самі належать до певного підрозділу або до якийсь стратегічноїбизнес-единице (>СБЕ), можуть ділитися своєю інформацією лише доти свого підрозділи. Якщо вони самі доситьвисокопоставленни, можуть вважати, що й інформація полягає в базисі «треба знати». Якщо вони самі володіють унікальною кваліфікацією за певним зовнішньому аспекту (наприклад, конкретна технологія), ним бути надано дуже багато функцій у компанії, потреби розвідки можуть дійти вони до високого пріоритету, навіть якщо вони потреби мають найвищий пріоритет для компанії, у цілому.
По-друге, збір зовнішньої інформації співробітниками компанії випадковий. Вони бачать те, що бачать, а чують те, що чують, але це може існувати як відповідати потребам відділу розвідки, не відповідати. Бачити — означає спостерігати, зазначав Шерлок Холмс. Без «наведення» вони справді уявити не можуть, що слід шукати.
По-третє, і це найважливіше, внутрішні мережі недовговічні. І їх стоїть величезна проблема мотивації добровольців. Більшість учасників внутрішніх мереж знання активно роблять свій внесок приблизно протягом шість місяців, і потім виходять із них чи зрідка беруть участь у роботі. Підтримувати активна протягом тривалого часу виявляється практично неможливо. Декілька років компанії з різною мірою успіху використовували такі стимули.
Включення збору розвідданих в посадову інструкцію зазнала невдачу.
Пропозиція грошових заохочень торговельному персоналу за повідомлення про дії конкурентів зазнала повну невдачу.
Пропозиція обміну інформацією між за принципом «ти — мені, я — тобі» мало успіх до того часу, покиКР-аналитику було чим ділитися.
Одержання визнання із боку рівних становищу і/або старших співробітників мало успіх, якщо це серйозно сприймалося менеджментом.
Останній пункт вимагає пояснень. Соціальне визнання, можливо, найдієвіший стимул задля об'єднаного користування знанням. Вченим і інженерів найпотужнішим мотиваційним чинником є визнання серед рівних собі колег. Для менеджерів і професіоналів значна питома вага має визнання із боку вищих керівників. Соціальне визнання здається легко можливим стимулом, але насправді тут інше. Визнання вищих керівників тяжко дістати, а утримати — ще складнішим, враховуючи їх зайнятість, тоді визнанням колег необов'язково пов'язані з компетентністю, яка має стосунок до розвідувальним потребам компанії.
Урядові розвідувальні агентства винагороджують корисний джерело грошима, повагою, котрий іноді зустріччю з чиновником найвищого рангу і, котрі можуть особисто опитати джерело. У бізнесі співробітник із гарним розумінням розвитку конкуренції, — наприклад, такий, як інженер з обслуговування, який помічає товари конкурентів під час відвідання заводу замовника, — може почуватися щасливим, одержавши подяку від своєї завантаженого менеджера. Ніяких шансів, що виконавчого директора викликає його, щоб сказати: «Спасибі, Боб, ти виявився дуже корисний компанії».
Мережа моніторингу раннього попередження вирішує багато, проте в повному обсязі із зазначених вище завдань. Вона не заміняє спонтанні звіти персоналу на місцях, які з цінних розвідданих по конкурентам чи покупцям. Зате цей мережа працює це як оперативна цільова група, та інформаційний процес моніторингу повністю інтегрований у процес планування.
Мережа моніторингу: хто й заради чого спостерігає?
Основна ідея, що у основі мережі моніторингу, у тому, що стратегічний збирати інформацію може бути плановим. На відміну від того плинного тактичного збору розвідданих конкурентів, завдяки якому менеджмент сподівається, що про будь-якому типі конкурентного події надійде вчасно від першого, хто про неї дізнався, моніторинг раннього попередження повиненпродумиваться заздалегідь, щоб запобігати пагубні несподіванки.
Також має бути роз'яснили то, у мене не вважаю. Не вважаю, що поточне збирання даних конкурентів повинен припинитися. Діяльність зі збирання й розподілу тактичної, переважно маркетингової інформації повинна невпинно тривати у будь-якій компанії, яка стикається з конкурентами над ринком і має швидкого реагування на тактичні ходи. Переважна більшість компаній торговий персонал і маркетинги-менеджери, котрий іноді професіонали ІТ часто становлять (або становлять)бизнес-отчети із будь-якими незначниминесистематизированними даними по конкурентам оскільки вони знаходять це за потрібне чи як цього потребує корпоративна культура, в рамках їхнього щоденного роботи. До того часу поки корпоративна культура і менеджмент не повністюабсорбировались, деякі вікна до зовнішнього світу зазвичай залишаються відкритими. Проте це має мало з моніторингом стратегічних ризиків.
Моніторинг стратегічних ризиків неспроможна покладатися на випадковість, бо в кону стоїть виживання компанії як незалежного юридичної особи. Отже, потрібно плановий моніторинг. Не дуже складно, як здається. Заздалегідь продумана частина моніторингу стратегічних ризиків (і шансів) розмірковує так факту, що існують певні позиції — невизначеності галузі й пов'язані із нею стратегічні ризики — вже ідентифіковані іприоритезировани попередньому етапі циклу раннього попередження. Отже, можна скласти список тим гаслам і запитань і розподілити із них відповідальність серед конкретних осіб. Як зазначено нижче, на відміну від безладного збору може бути істотним.
Припустимо, ви — менеджер з продажу у великому підрозділі компанії зі спискуFortune-500. У вашу двері стукає колега (якщо в них є двері) та між вами відбувається наступний розмова:
Колега: Привіт, Боб. (Ви Боб. За моїм досвідом,Бобами звуть 99, 98% менеджерів середньої ланки в компаніях зі спискуFortune-500.) Слухай, можеш зробити нам послугу і подивитися, що робить компанія X? Схоже, все йде з того що у найближчі кілька років він стане нам проблемою. Якщо ти побачиш чи почуєш щось цікаве, дай нам знати.
Ви: Звісно, Боб. (Він також Боб. Дивися статистику вище.) Ні проблем.
Тепер на інша річ. Той-таки Боб. І це місце. Той-таки паршивий кави.
Колега: Привіт, Боб. Слухай, ми ідентифікували компанію X як стратегічний ризик до нашого підрозділи. Ми вважаємо, що протягом наступних два роки вона агресивно шукати замовників широкосмугових систем з пропозицією фінансового контенту і новихонлайн-сообществ, що по меншою мірою так само привабливо, як пропозиції. Ми підозрюємо, що вона почне з вторгнення на форумі нашу традиційну клієнтську базу вМидвесте12. Ти відмінний доступом до своєї діяльності, що стосується нового контенту і нових ринків. Ми хотів би дати тобі завдання, яке вимагає від тебе великої справи. Усі, що ми мусимо, — відповіді троє запитань. У чому полягатиме їх нова пропозиція у справі фінансів? Поява яких новихонлайн-сообществ вони планують? І чи є будь-які ознаки, що вони розгортаються у регіоніМидвест? Ці троє запитань записані на пластикової картці, що її хотів би помістити на твій робочий стіл. Тут також є дивовижна карикатураДилберта13 про відмираючу з бізнесу компанію. Ти згоден стати нашимконтент-експертом в компанії X?
Ви: Зрозуміло, Боб. Ні проблем. Я навіть знаю кому зателефонувати до Чикаго, щоб отримати кілька наміток з останнього питання. Я зателефоную йому сьогодні. Хороша карикатура. Цілком надихає.
Результат першої розмови залежить від судження цього співробітника у тому, які зміни заслуговують включення до звіт, а які ні. Попри те що що вона має перевагу отриманні тих розвідданих, які, можливо, були ідентифікованіриск-аналитиком як суттєві, він має і брак, що полягає у цьому, що у столі співробітника залишаться дрібні елементи інформації стратегічного значення, оскільки цьому співробітнику будь-коли спадало на думку, що вони теж мають цінність для звіту.
Ще один відмінність у тому, що з першому підході співробітник змушений сам здогадуватися, чому Боб цікавиться компанією X. При другому підході — із застосуванням конкретних індикаторів — питання належить з перспективи, даючи співробітнику контекст, коли він повинен пам'ятати своє завдання. Не аморфна «небезпека» від конкурента, а конкретний ризик, з яким зіштовхується компанія. Мій досвід каже, що остання варіант більше сприяє мотивації. Пригадую, як колись виступав перед завзятій натовпом робочих членів профспілки заводі харчової промисловості, розташованому у центрі Америки, розказуючи їм про конкурентних загрозах їхнього компанії. Мене попередили, що ні піти цілим з тим зустрічі, оскільки члени профспілки не довіряють керівництву. І все-таки, коли молодий менеджер конкурентної розвідки цієї компанії з допомогою таблиць і графіків пояснив, що саме вимальовується ризик від конкретного конкурента і чому його дії є стратегічно загрозливими, аудиторія щодо нього прислухалася. Наприкінці виступи вони закидали мене численними питаннями, набагато більше розумними, ніж, що отримував з інших, більш професійних слухачів. Це питання однозначно були розумними, ніж, які поставили члени Ради директорів тієї знаменитої компанії.
Поза тим що моніторинг чинників стратегічного ризику може бути планованим, повинен бути інтегрований в процес планування. Це простого, але не тривіального вимоги є дві причини.
1. Твердження мережі моніторингу як частини процесу планування гарантує певний контроль перевірки реальності самого процесу планування
2. Інтеграція виступає як мотивуючого чинника для виконавців моніторингу
Перший пункт (майже зовсім) свідчить саме за себе. Процеси стратегічного планування у крупних західних фірмах кілька застаріли. Ще гіршим є також те, що тільки документ зі стратегією випущено друком, їх коректують остаточно циклу. Вважаючи, що він зі стратегією навряд чи тлумачать як прикрасу полиці, менеджмент повинен бути в якомусь інструменті, що дозволяє знати, який саме з безлічі сценаріїв реалізується поза стінами їх офісу. Це завдання посідає мережу ефективного моніторингу. Щойно менеджери отримують чітке уявлення про сценарії розвитку, вдосконалення стратегічних планів на повинен затримуватися до чергових випадків невиконання.
Включення багатопрофільній мережі експертів, які відстежують конкретні критичні питання, робить для топ-менеджменту набагато більше здійсненним процес стратегічного планування. Хороша мережу моніторингу втягує набагато більше людей процес планування — і це мета, до котрої я повинен прагнути весь менеджмент.
Друга причина менш очевидна, але мотивування мережі становить першорядну завдання,встающую перед діями розвідки у будь-якій типовою західної компанії. Фактично мотивація нема стійкою частини корпоративних культур. Хай зарозуміло це було з моєю боку, але вважаю, що рис. 4 вірно передає образ того, хто точно б не може бути членом мережі моніторингу.
Якщо мережу моніторингу щільно пов'язані з процесом стратегічного планування, в спостерігачів складається враження, що й роботу цінують і невтомно їй користуються. Попри те що що старанного дослідження дуже мало, аби достеменно визначити, яким стимули реагують співробітники мережі моніторингу, мій досвід показує, що вони позитивно реагують те що, що й інформація насправді виявляється цінної (особливо, коли хтось уже скаже: «Спасибі, нам це добре знадобилося...»). Якщо співробітники мережі моніторингу відчувають, що пропадає у чорній дірку, вони перестає працювати. Якщо вони самі бачать результати як планового документа чи дій компанії, їх сприяння триває. Можливо і наукове спостереження, але спершу це непогано...
>Рис. 4. Поганий член мережі моніторингу
Отже, хто є хорошим співробітником мережі моніторингу?
Є кілька узагальнень, зроблених з урахуванням здоровим глуздом.
Доступ. Співробітник мережі моніторингу має доступом до тим тем/ питанням, моніторинг яких доручено проводити. На жаргоні конкурентної розвідки такий співробітник називається «воротарем» (менш погана позиція, як можна припустити за фільмом «Мисливці на привиди»...). Доступ може постати внаслідок досвіду, позиції, професії, чи освіти. Деколи це виявляється лише фізичним становищем. Приклад: якщоРП-аналитику потрібно хтось, щоб стежити розширенням здібностей, і є співробітник, який проїжджає повз заводу конкурента шляхом роботу і назад щоранку та щовечора, це це і є доступ. (До речі, приклад не вигаданий.)
Зручність. Зручність пов'язані з доступом, але з тотожний йому. Зручність належить до здібності співробітника мережі моніторингу здійснювати доступом до певної виховної мети під час своїм звичним повсякденної роботи. Інакше кажучи, немає сенсу просити науковця з відділу НДДКР здійснювати моніторинг маркетингового питання, навіть коли може мати доступом до цієї інформації, через те факту, що він захоплений нею. Ідеальне завдання має бути частиною того, ніж повсякденно займається співробітник мережі моніторингу. Приклад: коли питання раннього попередження включає у собі лобіювання дій там, то підтримувати стеження цією метою легше буде співробітнику мережі моніторингу з регулятивного чи юридичного відділу, що у Вашингтоні чи часто туди літає.
Компетентність. Доступ необов'язково означає, що співробітник мережі моніторингу здатний розуміти подану їм інформацію. Клерк з відділу обробки кореспонденції може мати доступом до професійним журналам, але він може не розуміти їх контент.
Група співробітників, які мають щодо вільного доступу і з достатньою компетентністю реалізації моніторингу драйвера змін, іноді називається «тіньової командою» (>shadowteam). Їй видається завдання «йти п'ятах» конкретних проявів певного драйвера змін повідомляти про неї. Тіньові команди можуть періодично зустрічатися, щоб зіставити нотатки і ви-рішив написати доповідь, також їхніх можуть попросити провести презентації керівництво з їхньої конкретному драйверу змін. Проблема тіньових команд у тому, що вартість їхнього перебування змісту висока, а умовах перевантаження співробітники великих компаній із працею беруть участь у цих командах протягом тривалого часу. Щоб та підтримувати їх бадьорими і виконавчими, потрібен вимогливийКР-менеджер.
Внутрішня чи зовнішня мережу?
Моніторинг є занехаяне мистецтво. На початку 1960-х рр. розумним словом було «>енвиронментальное сканування», яке запровадження у великих компаніях із величезними ресурсами означало, що кільком штатним співробітникам відділу стратегічного планування доведеться читати ділові журнали. Сьогодні розумним словом є «спільного використання інформації», а внутрішні мережі, побудовані з урахуванням Інтернету, пов'язують співробітників у світі. У обох випадках мета гідна захоплення: зрушити фокус менеджменту з м'якою внутрішньою середовища на зовнішню. Судячи з конкретним досягненням, ця мета сьогодні недосяжною багатьом компаній із спискуFortune-500, як це було у 1960-і рр., попри дорогі проекти менеджменту знання.
Як яскравого прикладу внутрішньої фокусування інтересів розглянемо роботу галузі звукозапису. З появою Інтернету й онлайнових мереж спільного користування файлами, як-от Napster,Audiogalaxy іKaZaA, дозволили любителям музики безплатно скачувати пісні, галузь зав'язла на драговині внутрішньої боротьби між основними учасниками гри, саме: музичними брендами, дистриб'юторами, роздрібними торговцями і онлайновими музичними сервісами. Учасники гри виборюють контроль над покупцями, й під час цієї бурхливої діяльності вони віддали від мільйони музичних фанатів, особливо у критичному віці вісімнадцяти років і молодших. Експерти галузі згодні про те, майбутнє за сумішшю з фізичним і цифровий поставки музики, тобто. за компакт-дисками з записами ізагружаемой через комп'ютер музикою, але галузеві учасники гри ми змогли втілити у життя несуперечливу стратегію, яка запровадила їх у це в майбутнє з максимальної прибутковістю. Не варто 1990-х рр. основні бренди — Sony, Universal, WarnerBros,BMG і EMI — було сконцентровано на судових розглядах з мережами спільного безплатного користування через Американську асоціацію галузі звукозапису (>RIAA14). Згодом (2002 р.) вони дійшли у співпраці з платними онлайновими музичними сервісами, такі якRhapsody, продажу CD зменшилися більш ніж 20%, вже відчувши спад на 10% 2001 р. Але тоді хід компаній Sony, Universal і Warner Music з надання можливості скачування пісень через Інтернет по 99 центів кожне кожна зустрів спротив з боку роздрібних торговців і оптових дистриб'юторів, кожен із яких переслідував своїцели15. Цей випадок — класичний приклад внутрішньої фокусування інтересів.
Однією з найважливіших причин, через яку корпораціям складно справді змістити фокус інтересів влади з внутрішнього зовнішній, є брак зовнішньої перспективи. Якщо розвідувальні мережі, здійснюють моніторинг зовнішніх подій, складаються тільки з співробітників, тоді корпоративна культура, перспектива, традиційний здоровий глузд і неявні припущення заважатимуть розумінню нових явищ й перекручувати інтерпретацію зовнішніх подій.
>Непреложная істина у тому, що компанії ніяк не виявляють інформацію, якою володіють їхні працівники. Існує безліч випадків, із якими я зіштовхувався, знання, необхідні керівництву, вже перебували всередині фірми і чекали, наразі їх виявлять. Однією з найбільш цінують предметів старої AT&T були внутрішні «жовті сторінки», лунаючи відділомКР, де співробітники, яким була потрібна інформація, що стосується будь-яких зовнішніх предметів (конкуренти, проекти, технології), знаходили правильного людини всередині самої AT&T, який би мав цим знанням. Без доступу до наявної у наявності інформації багато працівників AT&T знову винаходили колесо. Отже, «жовті сторінки» приносили величезну користь.
Також цілком очевидний, що компанії інвестують значні ресурси в співробітників, роль яких залежить від віданні обліку за деякими аспектам довкілля: дослідників ринку,бренд-менеджери, пошуковики технологій, бібліотекарі,ИТ-специалисти тощо. Настільки очевидно, багато людей організації починають працювати з зовнішнім світом на основі: менеджери із закупівель, інженери по експлуатації, представники служби роботи з покупцями, економісти тощо. Поінформованість цих працівників значно перевищує усе, що міг би дати компанії будь-яка консалтингова фірма, і всі, що міг би зібрати кілька старших поводирів з джерел. Підключення до цієї інформації повинен мати високий пріоритет.
Подейкують, за абсолютнимнекритичном вихвалянні внутрішніх мереж існує елемент міфу. Навіть якщо його вірно, що — як запевняють, — «90% всієї необхідної інформації перебувати всередині компанії», як з інших 10%? Чи важливі ці 10%, як 90%, у яких наявні?
Подумайте над так. Галузь швидкого харчування пройшла крізь кілька нищівних структурні зміни, переважно викликаних змінами упокупательских перевагах і реакцією заповзятливих компаній. У 2002 р.Subway, мережу ресторанів швидкого харчування, де немає продаються гамбургери, перевершила McDonalds і став найбільшої мережею Сполучених Штатів Америки з 14-ма 000 торгових точок проти 13 000 точок у McDonalds. Що вражає ще більше, показник «наведені продажумагазинов»16 виявляється значно сильніше для ресторанівSubway, ніж для ресторанів McDonalds іBurger King. Один із причин успіхуSubway — те що, що потрібно лише інвестиція в 000 відкриття франчайзингового ресторануSubway. Торгові точкиSubway менше (і вміщено у вже існуючої комерційної середовищі, а саме автозаправки, магазини повсякденного від попиту й навіть школи. Проте істинним драйвером зростанняSubway виявився тренд спостереження вагою.ФокусировкаSubway на свіжих низькокалорійнихсендвичах і печених чіпсах замінила багатьом американських споживачів звичку до картоплі фрі і жирногомясу17.
Хіба вас дивує? Тенденція боротьби з ожирінням складалася роками. Рекомендації Американської медичної асоціації (American Medical Association), проведені федеральним урядом національні кампанії, зростання серцево-судинних захворювань, і збільшити кількість старіючих «бебі-бумерів» добре відомі. Пройшла чи таку інформацію повз менеджерів компаній, торгуючих гамбургерами? Напевно, немає. Протефранчайзери та їхні співробітники в McDonalds іBurger King завзято інвестували до своєї поточні пропозиції. Тяжко дивитися на оповіщення, які йдуть повністю урозріз із корпоративнимraisond'tre. Внутрішні мережі можуть працювати лише до того часу, доки поставлять під основи бізнесу. Зовнішня перспектива може бути додаткової захистом від загниваючих культур та стратегічного мислення, хоча вона перестав бути панацеєю.
хто має включатися на зовнішній мережу співробітників моніторингу, що служить цілям раннього попередження? Це від конкретної галузі й компанії. У окремих випадках існують сильні й впливові галузеві асоціації. Вони часто виступають заступника істинної зовнішньої мережі. Менеджери і керівники трапляються й дещо спілкуються на галузевих заходах, беручи участь у велелюдному обміні думками у процесі суперечок, програмних виступів ключових осіб галузі, презентацій і під час виставок-ярмарків. Проте галузеві зустрічі страждають від тенденції учасників галузевих ігор сходитися у межах загального «звичайного здоровим глуздом», а доступом до презентаціях і обговоренням відкритим всіх і всіляких, отже, це не дає ніякого унікального переваги. Сутність потужної зовнішньої мережі у тому, що вона недоступна конкурентам.
Отже, зовнішня мережу неспроможна спиратися виключно на відкриті джерела. Вона має містити унікальні джерела, працівники ексклюзивної основі. Не отже, що це співробітники мережі моніторингу мають бути штатними працівниками, але передбачає, що написані ними звіти мають бути власністю компанії та вони повинні вільно надаватися кожному клієнту, готовим заплатити. Викладачі вузів, фінансові аналітики,фрилансери, дрібні консалтингові фірми (з галузевої спеціалізацією), експерти за технологіям, галузеві оглядачі, усі вони — потенційні джерела у зовнішній мережі.
Критерієм такої мережі не включення до неї престижних імен, а можливість залучити людей, здатних критично й вишукувати тренди. Так само, якфешн-компании наймають людей для перевірки стилю, іменованих «>стиль-чекерами», всі компанії, яким цікаво їхнє майбутнє, повинні наймати «>тренд-чекеров» чи осіб, котрі переймаютьсятрендами у тому галузі. Ці зовнішні експерти повинні представляти унікальні перспективні прогнози по раннього появі істотних трендів упродовж свого доти, щоб ці тренди проявляться сповна трапилося в ринковій статистиці, стає доступною кожному через комерційні бази даних.
Проблема керівників мереж
Проблема, що з довірою до галузевим групам осіб, що використовуються щоб одержати зовнішньої інформації, полягає у тенденції керівників високого рівня покладатися на вузьке коло довірених радників як у їх географічну мережу зовнішньої інформації. Ця практика, довгий час яку вважали нормальним способом ведення бізнесу, можливо, є одне із найбільших ризиків майбутньої компанії. Виникає ситуація, подібна з тим, яку розкрила розслідування комісії з цінних паперів і біржовимоперациям18 2002 р.,обнаружившее неприпустимі стосунки між компаніями і біржовими аналітиками. Ці відносини робили непотрібної роботу останніх, оскільки виконавчі директори та їх помічники обізнаний із процесом звернення за порадами до високооплачуваним інвестиційним банкірам, фахівців із злиття і поглинань і партнерам великих консалтингових фірм, де з кожного є дотримуваний розпорядок дня, власні невідкладні угоди та свій власний очікуване винагороду. Оточення керівників такими стінами є найбільш істотною причиною невдач виконавчих директорів. Керівники й дуже впливові радники обертаються тільки в і тієї ж колах, обідають тільки в і тієї ж ресторанах і читають одні й самі публікації (якщо взагалі і їхнє читають). Добре працююча зовнішня мережу привносить у процес раннього попередження думки людей якими виконавчі директора звичайно спілкуються. Можливо, де вони звернуть увагу для цієї думки, а згодом, коли небеса обрушаться, їм довелося б звинувачувати лише себе.
Коли доходить до моніторингу індикаторів, що з діями конкурентів, зовнішня мережу стає кілька проблематичною. Питання легітимності і етики сильно ускладнили намір американських компаній відстежувати конкурентів з допомогою людських ресурсів. Більшість менеджерів конкурентної розвідки в компаніях зі списку Fortune 500 дійшли висновку, що це надто небезпечно, повернулися до гарантування безпеки Інтернету й пошукам за базами даних. Попри те що що ці джерела також важливі, вони можуть замінити уважного живого спостерігача і, при цьому, вони надають те інформацію кожному (хоча інтерпретація цієї інформації все-таки може значно різнитися).
Які ж можна розгорнути мережу людських джерел, не у зв'язку правовими питаннями? Відповідь: обережно, спільно з юридичним відділом. Кращою захистом віднеетичного збору інформації є використання особливих індикаторів, встановлюваних під час аналітичної ідентифікації ризиків. Ще один відмінна гарантія представлена чітким розумінням те, що раннє попередження не займається тактичними подробицями чи секретними маркетинговими ходами, які чутливі до часу й можуть зажадати негайної реакції. Стратегічне раннє попередження полягає в терплячому зборі ранніх сигналів. Ці ранні сигнали вимагають проникливого спостерігача, а чи не шпигуна. Не треба було наймати співробітника ЦРУ, щоб помітити, що грандіозна схема (колишнього) виконавчого директора компаніїVivendi19 Жана-Марі Месьє,влезавшего в борги, намагаючись створити всеосяжнумедиа-компанию й змінити структуру галузі розваг, в суті своїй була помилкою, не треба було чекати 2002 р., коли ця компанія майже розвалилася, щоб це. Ранні сигнали те, що цю стратегією була лише бажане уявлення, існували уже 2000 р. й виробництвом призвели брокерську фірмуCollinsStuart до випуску звіту, у якому компанія Vivendi називалася «небезпечнимевроотходом»20. Ці ранні сигнали було нескладно знайти. Якби конкурент (чи інвестор) захотів спрогнозувати напрям розвитку Vivendi, їй немає був потрібен неетичний збирати інформацію. Йому знадобилися б кмітливі людські ресурси: такі особи, які не попалися на одержимість Уолл-стріт масштабами чи полум'яніючої індивідуальністю Мєссьє. Ось де процвітає професійна конкурентна розвідка, але у більших компаніях звичайно використовують зовсім по-іншому.
>Високонадежная організація
Резюмуючи цей розділ через мережу моніторингу раннього попередження, повчально порівняти вищенаведені спостереження з висновками, яких прийшов вельмишановний дослідник корпоративних культур КарлВайк.Вайк та її співавтор КетлінСатклифф вивчили культурувисоконадежних організацій (>ВНО), як-от пожежні частини, атомних електростанцій, авіаносці тощо., де сильні й консистентнібизнес-характеристики у складній і мінливих навколишньому середовищі становлять насущнупотребность21. Їх висновок у тому, щоВНО створюють інфраструктуру, що дозволяє їм швидко виявити несподіванки, і потім швидко адаптуватися до нового виклику. Серед п'яти характерних ознакВНО (в наші дні нікому дітися від цього рутини п'яти правил) є такі.
Не дозволяй успіху себе обдурити. Це старе застереження про сліпих плямах.
>Считайся з думкою своїх експертів з кожної у сфері діяльності. ПоВайку—Сатклифф, вищі керівники вважають, що вони є спільне картина, а ділі вони мають лише часткову картину, що найчастіше вона й має менше ставлення до справи, ніж картини тих, які перебувають на передовий.
Стрій прогнози поза бюджетів, планів тощо.ВНО додають два виміру: вони найчастіше оновлюють стратегію і концентрують свою увагу на ключових помилках, яких їм хочеться уникнути. Це точності modus operandi системи КРП, запропонований тут припессимистичном сценарії.
>Вайк іСатклифф рекомендують перемістити прийняття рішень на передову, оскільки люди прийшли на передовий бачать більше шансів для сміливих дій, ніж нагорі.
Список літератури
1 Переклад взятий з сайтуbookz —Примеч. перев.
2 Accenture — найбільша компанія на світовому ринку управлінського консалтингу, визнаний пріоритет у сфері розробки і впровадженнябизнес-решений з урахуванням новітніх інформаційних технологій. —Примеч.науч. ред.
3 TheConferenceBoard, Inc. — неприбуткова глобальнабизнес-организация, підтримувана вищими керівниками бізнесу, яка проводить конференції, збирає керівників держави і проводить дослідження менеджменту у бізнесі —Примеч.науч. ред.
4 «TheCEOChallenge: TopMarketplace and ManagementIssues».Accenture/CB.lstQ, 2001.Цитировано в «>CompetitiveChallenges TopCEOsConcern,Says GlobalSurvey» CINewswatch,CompetitiveIntelligenceMagazine,Sept. -Oct. 2001,p. 8.
5 Дослідження Knowledge Systems and Research, Inc., листопад 2000.Цит. по: «>ExecutivesLackCompetitiveInfo,MarketStudyReiterates» CINewswatch,CompetitiveIntelligenceMagazine,Sept. -Oct. 2001,p. 8.
6NozomuIkeya andKatsumiIshikawa, «TheJapaneseIntelligenceCulture»CompetitiveIntelligence Review,4thQuarter, 2001.
7Вимишленное найменування компанії. —Примеч.науч. ред.
8 Наступна інформація полягає в доповідіByronAcohido «LinuxWaddlesfromObscurity to theBig Time» USA Today, 5Aug. 2002.
9 Наступна інформація полягає в доповідіByronAcohido «LinuxWaddlesfromObscurity to theBig Time» USA Today, 5Aug. 2002.
11 Див.BenjaminGilad andTamarGilad, The BusinessIntelligence System: A NewToolforCompetitiveAdvantage (New York:AMACOM, 1988), Chap. 5.
12 Регіон США, куди входить 12 штатів. —Примеч.науч. ред.
13Dilbert — збірний образ інженера, працював ухайтек-компании і люблячого технології більш ніж людей. У американських коміксах з сарказмом і чорним гумором обігруються його стосунках із некомпетентним начальством і із, якДилберт, невдачливими колегами. У американському англійському завдякиДилберту з'явився дієслово «>дилбертироваться», що таке піддаватисяпритеснению із боку начальства.
14RecordingIndustry Association of America.
15JaneBlake «TheLabelsStartTurning up theVolume»BusinessWeek Online, 12Aug. 2002
16 Наведені продажу магазинів — статистичний показник, застосовуваний під час аналізу галузі роздрібної торгівлі, що забезпечує порівняння точок роздрібної торгівлі, відкриті протягом року або як З цього показника визначається, яка частина нових продажів надійшла зростання, яка ж частина — від виявлених магазинів —Примеч.науч. ред.
17DianeBrady, «>WhySubwayIs on aRoll»BusinessWeek Online, 19Aug. 2002.
18 Securities andExchangeCommission. —Примеч.науч. ред.
19 Vivendi SA (раніше Vivendi Universal) — французький міжнародниймедиа-конгломерат, провідний бізнес у сферах музики, кіно України й телебачення, періодичної преси, телекомунікацій, Інтернету й відеоігор. —Примеч.науч. ред.
20 Stanley Reed, «>WhenTerrySmithGrowls, theMarketsListen» Business Week Online, 26Aug.2002.
21Karl E.Weick andKathleen M.Sutcliffe,Managing theUnexpected:AssuringHighPerformance inanAge ofComplexity (>SanFrancisco:Jossey-Bass, 2001). Я вдячнийБабеттеБенсуссан через те, що звернула мою увагу цього дослідження. Її резюме викладені у ньому відкриттів перебуває уMindshiftsMatters, публікаціїMindshifts GroupPty. Limited,Aug. 2002 (>Australia).
Для підготовки даної роботи було використані матеріали із сайтуmarketing.spb/
