Реферат Аналіз позитивного впливу на сумарний досвід підприємства

ПітерЧевертон, Глава з оповідання «Фундаментальна обізнаність із VIP клієнтами»

Аналіз позитивної дії (АП)

Цей інструмент призначений у тому, щоб пов'язати поглиблене розуміння потреб імені клієнта й його спектаклі цінності зі стимулом до дії. Він спрямовано те що з відповіддю: який набір видів діяльності всередині вашої організації у результаті приведе позитивного впливу,оказиваемому на сумарний досвід підприємства клієнта?

Розглянемо приклад. Ви подорожуєте повітрям бізнес-класом з Лондона до НьюЙорка. Чому летите бізнес-класом? Оскільки тут розносять шампанське? Навряд. Тому що тут сидіння ширше? Можливо, але звісно, це основною причиною. Напевно, ви робите це, будучи впевненим, в такий спосіб ви доберетеся до роботи у кращої формі. Ви фахівець із продажам і хочете укласти угоду. Подорож бізнес-класом збільшує ваші шанси на успіх.

Конче важливо розуміти це (коли ви займаєтеся бізнесом авіаперельотів) з двох причин:

1. Якщо людей оплачують збільшення можливості «укладання угоди», а чи не просто широке сидінні, вони, можливо, готові і більше — ними сприймається збільшення цінності.

2. Якщо ваші клієнти хочуть «укласти угоду», для поліпшенняСОП потрібно щось більше, ніж вдалий переліт. Сюди може входити доставка у аеропорт, простота реєстрації, прискорення проходження огляду службою безпеки і імміграційної службою США, оформлення багажу, організація зустрічі, забезпечення збіги стикувальних рейсів, і, нарешті, гарантія те, що де вонислягут з застудою наступного дня (що впевнені, що неодмінно підхоплять їх у літаку).

Ми знаємо, який досвід прагнуть отримати клієнти, і ми вже сьогодні є деякі ключі до розгадки того, як ми можемо надати нею позитивний вплив.

Так, мені відомо, що ви зараз думаєте — як з статусу зарозумілості, не тому люди подорожують бізнес-класом? Багатьом це причина, але у бізнесі авіакомпаній вони є інший сегмент, задоволення потреб якого потрібні інші дії. У цьому прикладі нашим цільовим сегментом є «бізнесмени із серйозними намірами».

Однією з неперебутні чудес у бізнесі авіакомпаній і те, що вони і далі продають свої послуги цілком різних клієнтам, завдяки вдалосегментированним пропозицій із великою різницею ціні — і роблять це у рамках обмеженій площі окремого літака, який одночасно піднімає всіх пасажирів над землею і як і одночасно приземлює їх у пункт призначення. Пояснення, ясна річ, у поняттіСОП й у аналізі позитивної дії (>АПВ).

Ланцюжок збільшення цінності

ВизначившиСОП клієнта (у разі ця мета «укласти угоду»), таке, що потрібно зробити, — перелічити всі види діяльності, якими має відбутися ваш клієнт у тому, щоб вести справи з вами домогтися свогоСОП. Це може бути ланцюжком процесу, чи ланцюжком збільшення цінності.

У табл. 1 описані типові види дій, пов'язані з авіаперельотом, від початкового довідки про наявність рейсу до зворотної поїздки.

Поки що всі добре: знаємо, із чим зіштовхується наш клієнт.

Наступний етап — спробувати зрозуміти, що погане може статися з кожної стадії процесу, тобто, що робить будь-яка стадія процесу може бути тягарем чи причиною для невдоволення. Після цього ми повинні постаратися визначити дії, які можуть надати позитивний вплив наСОП клієнта, під назвою нами «метою укласти угоду».

У табл. 2 представлений список потенційних труднощів і деякі можливі дії, які можуть надати позитивний вплив.

>Kонечно, в усіх ідеї надання позитивної дії спрацюють, але нічого не винні намагатися спробувати все. Далі у цій главі то дійдемо процесу докладного аналізу і вибору, але в цей час слід розуміти, що це етап процесу є мозкову атаку, що дозволить розширити горизонти нашого бачення, як звузити їх до вибору певних дій.

Таблиця 1. Ланцюжок збільшення цінності клієнтові

Дії клієнта

Довідка про рейсі

Купівля квитка

Одержання квитків

Поїздка у аеропорт

Паркування автомобіля для тривалої стоянки

Поїздка рейсовим автобусом до термінала

Реєстрація й багажу

Проходження контролю служби безпеки

Перевірка паспортів

Чекання

>Посадка в літак

Процедури задля забезпечення безпеки

Злет

Перегляд фільму, гри

Читання, розмови, робота

Єда, питво

Сон

>Приземление

Вихід із літака

Перевірка паспорти, контроль імміграційної служби

Одержання багажу

Митний контроль

Вхід у термінал

Пошук таксі

Реєстрація у готелі

Ділові зустрічі

Підтвердження часу відльоту

Повторення процесу

Таблиця 2. Аналіз ланцюжка збільшення цінності — існують, та їх потенційні рішення

Дії клієнта Проблеми Позитивне рішення Довідка про рейсі >Сбивающие із пантелику варіанти, відсутність особистої ініціативи Корпоративне обслуговування клієнтів, пакети «підсумовування повітряних миль» Купівля квитка Адміністративні складності Електронна комерція Одержання квитків Занепокоєння можливий неотриманні квитків Відсутність квитків — електронна реєстрація Поїздка у аеропорт Час, ймовірність заблукати Розкішний лімузин «від двері до дверей» Паркування автомобіля для тривалої стоянки Час і труднощі Відсутність необхідності, з урахуванням згаданого вище Поїздка рейсовим автобусом дотерми-нала Час і призначає нові труднощі Відсутність необхідності, з урахуванням згаданого вище Реєстрація іоформ-ление багажу Черга, суперечки ручній поклажі Здійснюється в салоні лімузина Проходження контролю служби безпеки Час Бистре проходження Перевірка паспортів Час Бистре проходження Чекання Час, відсутністьбизнес-удобств Доставка убизнес-зал, де надаються послуги ІТ і секретарів >Посадка в літак Поспіх, щоб зайняти окрему осередок Більше осередків, гардероб Процедури задля забезпечення безпеки Це чудово, але слухаєте, оскільки чули всі це раніше Мультфільми, персональний інструктаж? Злет Тривале очікування на злітної смузі Скорочення часу очікування завдячуючи Управлінню рухом повітряного транспорту? Перегляд фільму, гри Усе добре, але застуда, підхоплена від сусіда Новітні системи кондиціонування повітря Читання, розмови, робота Неможливо через гучних сусідів Дизайн сидінь із можливістю «відгородитися» від сусідів Єда, питво Непогано, але убогий вибір, і обмежений час Послуги буфета замість обслуговування дома Сон >Невозможен — сидінні занадто маленьке Поставити ліжкові у бізнес-класі >Приземление Нескінченне крутіння Скорочення часу очікування завдячуючи Управлінню рухом повітряного транспорту? Вихід із літака >Утомительное очікування: ви таким близьким але що не треба Психологія… Перевірка паспорти, імміграційний контроль Величезні черги Організація швидкогопрохож-дения, графік прибуття менш завантажені годинник Одержання багажу Занепокоєння — раптом багаж не прибув Прибувши — обслуговування із подачею лімузина Митний контроль Час Перевірка у пункті відправлення, а чи не після прибуття? Вхід у термінал Ви, не змогли відправити повідомлення електронною поштою Зали прибуття, обладнані душовими,бизнес-обслуживание Пошук таксі Чимало труднощів Прибувши — обслуговування лімузині Реєстрація у готелі Ви і схвильовані Реєстрація ввозяться салоні лімузина Ділові зустрічі Безліч адміністраторів, відсутність підтримки Залучити готелю забезпечувати підтримки Підтвердження часу відльоту >Досадние незручності Не потрібно Повторення процесу І далі І далі

Залишаючись вірним прикладу про організацію авіаперельоту і намагаючись знайти нові театральні ідеї додаткової цінності, згадаю про улюбленої мною послузі, наданої компанієюVirgin Atlantic. Відвідувачі парку Волта Діснея вОрландо можуть оформити свій багаж просто у парку, що дозволяє йому повною мірою насолодитися останнім днем канікул, замість тьопати з багажем у аеропорт де він оформляти його з 3 години на початок польоту.

Чому цю послугу? Оскільки компаніїVirgin вдалося визначити бажаний сумарний досвід, який прагнуть отримати представники певного сегмента ринку — сім'ї під час канікул. Ця група хоче вичавити максимум часу відпочинку з проміжку у тиждень чи два.

Для людини у ділової поїздці, який є представником іншого ринкового сегмента, бажаний сумарний досвід відрізняється. Такий мандрівник то, можливо сконцентрований на виконанні ділової завдання й по всьому тому, що далі міг їй у цьому допомогти — зменшення часу очікування, місце до роботи чи місце у офісі після прибуття. Це розцінено як чинники,добавляющие цінність.

Завжди намагайтеся скласти карту ланцюжка збільшення цінності у процесі, що відбувається ваш клієнт, з найбільш раннього до найбільш пізнього можливого етапу. В багатьох випадках і дуже зручним, і показовою є поділ ланцюжка збільшення цінності втричі частини: до, під час та після (рис. 1). Зображення ланцюжка як кільця, а чи не як лінійної таблиці, можливо, є підхожим, оскільки нагадує нам, що це одноразове дію. Ми ще хочемо, щоб клієнти поверталися вже питання знову і «До» стосується всіх видам діяльності, які виконуються доти, як клієнт безпосередньо притягнуть до купівлі та використання вашого продукту або ж послуги. Сюди входять генерування ідей, ідентифікація потреб, процес вибору, рейтинг постачальників, пробні купівлі, переговори з постачальниками і купівля знову відбувалися за до того ж колу.

>Рис. 1. Ланцюжок збільшення цінності: «до, під час та після»

«Під час» включає у собі всі дії від купівлі до застосування, чи це кінцеве споживання чи проміжне використання.

Розділ ланцюжка збільшення цінності, званий «після», передбачає всі види дій, які клієнт виконує своєму ринку, тобто роботу з клієнтами клієнта.

Призначення такого поділу стає зрозуміло тоді, як ви вже згадуєте етапи просування клієнта із широкого кола, та був вказуєте види дій, які виконуєте у тому, щоб цінність досвіду клієнта. Є велика можливість, що ви зможете скласти дуже повної картини те, що відбувається «на пізньому етапі «до» (коли клієнт розмовляє з вами і подумує про розміщення замовлення) до «середнього етапу «під час» (ваш продукт придбали й почали його використовувати). Можливо, ви невиразне бачення те, що відбувається «на етапі «до» і «пізньому етапі «під час», і найшвидше, ви погано уявляєте собі етап «після». Саме це білих плям і приховують безліч можливостей щоб одержати конкурентної переваги.

Найчастіше буває, що постачальник вичерпав більшість свої волелюбні ідеї, пов'язане з підвищенням цінності, на етапі «під час». Адже, зрештою, цьому етапі вона має максимальний контакт і максимум знання своїх клієнтів. У прикладі, можливо, умови у польоті настільки ідеальні, наскільки може бути. Вивчення етапів «до» і «після» часто є виправданим в обставин.

Поділ на етапи «>до»-«вовремя»-«после» нагадує нам про поїздку двох важливіших проблемах — це ринкова ланцюжок і равлик можливостей.

Аналіз ланцюжка збільшення цінності й ринкової ланцюжка

У розділі 3 представили ідею ринкової ланцюжка, до складу якої входять постачальники постачальника і клієнти клієнта впритул до кінцевого споживача. Принаймні того, як ваша методика продажів розвивається у напрямі надання прийняття рішень та далі, значимість цього ланцюжка зростатиме. З прикладу, наведеного у розділі 3, про постачальнику агрохімікатів, саме у точці взаємодіїсупермаркет/потребитель виник максимальний ринковий шум, і рішення, пов'язані з постачанням агрохімікатів для фермерів враховували його до уваги. У "гонитві за збільшенням цінності кожна частина ланцюжка може сягнути впливу, що можна надати щодо рішень, надані кінцевого споживача. Чим сильніший цей вплив, то більше буде частка винагороди в ланцюжку. З позиції постачальника, що у ланцюжку кілька ближчі один до кінцевого споживача, що краще він зможе зрозуміти досвід, якого прагне кожен елемент ланцюжка, тим більше в нього шансів забезпечити велику частку цінності в ланцюжку.

>Рис. 2. Аналіз ланцюжка збільшення цінності трапилося в ринковій ланцюжку

На рис. 2 показано, яким чином ви, можливо, повинні будете розглядати ряд ланцюжків збільшення цінності.Kаждая з цих ланцюжків починається з етапу «після», належав до попередньої ланцюжку.

Принаймні того як ви вже йдете собі від своєї клієнта, кола стають дедалі більше розмитими, що свідчить про ймовірності отримання конкурентної переваги, за умови, що з них є відповідні можливості.

управління з категоріям

Постачальники галузі роздрібної торгівлі говорять про управлінні з категоріям. Ця ідея полягає в тому, що пропозиції постачальників мусять базуватися на поєднанні ставлення до одержуваної цінності як роздрібних торговців, і споживачів. Це сприйняття у широкому плані ринку загалом, Не тільки щодо продукції даного постачальника, навіщо потрібно розуміння щонайменше двох окремих ринкових ланцюжків плюс динаміки ринку.

Такий постачальник продуктів, як компанія Kraft, поєднує знання клієнта зі знаннями про роздрібних підприємствах у тому, щоб забезпечити пропозицію, що має високої цінністю обох. У компанія Kraft розділила своїх споживачів на шість категорій, виходячи з їхньої поводження під час покупок. Потім розробили спеціальні асортименти продукції щодо залучення цих шести категорій. Працюючи з роздрібними підприємствами, компанія Kraft оцінює, у співвідношенні представлені шість категорій серед відвідувачів кожного магазину даного постачальника, та був відповідно планує асортимент товарів хороших і їхню прихильність у книгарні. Звертаючи не лише на свого клієнта (>розничное підприємство), компанія Kraft може забезпечити додаткову цінність для даного клієнта, і навіть пропозиції, адресованому кінцевого споживача.

Аналіз ланцюжка збільшення цінності й равлики можливостей

У розділі 3 також було розглянуто ідея про равлику можливостей у ролі уявлення процесу розвитку ідеї для підприємства і ще, як практичне застосуванняРKK сприяє проникненню у цей процес. У прикладі про постачальнику харчових ароматизаторів,продающем своєї продукціїкомпании-производителюбистрореализуемих товарів, у центрі равлики перебував відділ маркетингу після відділівНИОKР, виробничого, відділу продажу та закупівель. Ми помітили, що й постачальник може мати простий доступом до співробітникам відділу маркетингу, це збільшує її шанси про надання додаткової цінності, отримання конкурентної переваги і досягнення статусу стратегічного постачальника. Проблема полягала у отриманні доступу. Навіщо співробітникам відділу маркетингу чи з постачальником сировини?

Звернувшись до ідеї ланцюжка збільшення цінності, ми матимемо у відповідь це запитання. Можливо, найкращий спосіб отримання доступу до працівників відділу маркетингу «на етапі «до» є демонстрація їм вашої цінності «на пізньому етапі «після» — адже, зрештою, це замкнуте коло.

Якщо постачальник ароматизаторів доможеться розуміння переваг споживача, сконцентрувавши увагу до останньому етапі ланцюжка збільшення цінності про свого клієнта, і коли він зможе продемонструвати свої експертні знання, наприклад, надавши звіти про дослідження, це може запросити до брати участь у діалозі для обговорення майбутніх тенденцій — але це початок равлики можливостей.

Ретельний аналіз політики та вибір дій, надають позитивний вплив

На сьогодні ми маємо списком можливих дій, які можуть надати позитивний вплив наСОП клієнта.Kонечно, жоден постачальник неспроможна використовувати усі такі дії одночасно, і у будь-якому разі, навряд усе вони відразу знадобляться клієнту. Наш наступний крок — це ретельне розгляд всіх можливостей та вибір пріоритетних дій. У табл. 3 наведено приблизний список контрольних питань, застосовних до кожного можливого дії.

Таблиця 3. Аналіз позитивної дії — питання розгляду

Відбувається чи додавання цінності до бажаного сумарному досвіду?

Чи має місце усунення проблеми? Зменшується чи значимість проблеми?Kакую цінність клієнт вкладає до цього дію? Чи це дію на основні цінності (наприклад, наформирователи цінності поВейерсема)? У що його обходиться клієнту — час, гроші й ін.? Згоден чи клієнт передплачувати це дію за одне із елементів обслуговування?

У що вам обійдеться надання цієї послуги? Ви можете нарахувати ми за неї плату, достатню покриття витрат одержання прибутку?

Ви можете забезпечити частку цінності,привносимой ринку? Чи є в вас такі можливості?

Ви можете працювати з партнером у тому, щоб забезпечити таку можливість?

Чи дає це стійке конкурентна перевага?Улучшается чи ваше обслуговування інших груп клієнтів, сегментів, ринків?

Чи вам цей захід уникнути невигідного конкурентного становища (див. нижче)?

Чи цей захід «запирання», інакше кажучи, сприяє вона тому, щоб клієнт був прив'язаний після того, а вашим конкурентам було б навіть важко вас замінити?

Як більш всеосяжної перевірки ідеї можна вивчити дії, щоб забезпечити найкращий взаємовигідний результат для обох сторін. У результаті одна із засад роботи за умов партнерства.

Застосування матриці для відбору видів діянь П.Лазаренка та проектів

Якщо потенційних видів дій величезна, ви, можливо, захочете пройти однією етап далі формулювання питань у ролі засобів ідентифікації дій. Можете скористатися модифікованої версією матриці ідентифікації і вибору ключових клієнтів. Вертикальна вісь означатиме привабливість проекту чи дії нам, а горизонтальна вісь служитиме визначення привабливості проекту чи дії клієнтові.

>Kак у разі з матрицею ідентифікації і вибору ключових клієнтів, кожна вісь нової матриці складатиметься з ряду факторів. До цих факторів можуть входити контрольні питання, що були у процесі аналізу, й зняти будь-які додаткові чинники, застосовні до вашої ситуації.

Цікаві нам відповіді такі питання:

>Превисят чи отримані (чи гарантовані) доходи наші витрати?

>Располагаем ми можливостями?

Чи можемо розвинути свої можливості — чи є партнер, котрі можуть їх забезпечити?

Чи це нам конкурентна перевага?

Поліпшиться чи обслуговування нами інших клієнтів чи ринків?

Буде забезпечене «запирання»?

Привабливими клієнтові відповіді такі питання:

Зменшується чи усувається відома проблема?

Буде надала впливом геть наші (клієнта) основніформирователи цінності?

Знизиться чи ризик?

Чи має цей захід високу цінність (з погляду визначення клієнтом отриманої цінності)?

Не буде це дорого коштувати нам?

>Воспользуйтесь системою порівняння з оцінкою, для заповнення матрицю.Kонечно, ви можете скористатися і програмним забезпеченням.

Проекти, які будуть у правій верхньої осередку матриці, будуть найбільш імовірними реалізації, як від тих, які будуть який у лівій нижньої осередку, швидше за все, треба відмовится.

Якщо проекту належить місце у лівої верхньої осередку, потрібно поставити таке запитання: можна зробити цьому проекті привабливішим клієнтові? Дуже важливо було не намагатися винайти чинники привабливості, немає; дуже просто виправдати будь-яку дію, якщо звернутися до грубої брехні. Суть питання лише у цьому, щоб здійснити повторну перевірку.

Так поставте те ж щодо проектів, яких спіткало праву нижню осередок: чи справді настільки непривабливі вам? Якщо вони самі так вигідні клієнту, то, можливо, це можна зробити обгорнути собі на користь? Не привід брехати себе, а й просто повторна перевірка.

«>Запирание»

Це — питання величезної ваги. Будь-який постачальник може вживати заходів, цінні клієнтові, але принесуть вони стійке конкурентна перевага постачальнику — це справа. Надання кредиту, точно, має цінність клієнтові, але конкурент легко може запропонувати той самий і ба більше. Така додаткова цінність недовговічна, конкурентна перевага перестав бути стійким, І що найгірше — може початися вже процес, виходить з-під контролю у її розвитку спіраллю, оскільки конкуруючі постачальники змагатимуться друг з одним за поліпшення свого пропозиції.

Сталий конкурентна перевага полягає в напрямах, зміцнювальних лояльність і піддаються відтворення конкурентами без значних зусиль. Купівля лояльності рідко спрацьовує. Можна сміливо сказати, що «лічильник миль» постійного клієнта авіакомпанії сприяє лояльності, але ж надто часто це фальшива лояльність: клієнт повернеться послуг інший компанії, щойно дію даної схеми буде призупинено. Гірше те, будь-яка компанія може відтворити таку ж схему.

Секрет «замикання» клієнта у тому, щоб знайти такі види діяльності або ж послуги, які клієнт цінувати їх і не захоче виконувати самостійно, які зараховуються до запропонованих конкурентом і розуміють концентрацію занадто великої влади до рук постачальника. Це дуже тонке баланс, адже «запирання» говорить про влади постачальника, і постачальник має діяти обережно. Авіакомпанія, що пропонує обслуговування корпоративних клієнтів, надаючи їм повний пакет організації ділових поїздок, повинна особливо подбати у тому ніж зловживати своїм становищем: наприклад, перелітЛондон-Москва через Нью-Йорк (тому що в авіакомпанії немає прямого рейсу) — це цінність, це неподобство!

Можливо, найвідоміший приклад неправильного застосування зусиль під час спроби «замикання» клієнта пов'язані з компанією Apple. Слід сказати мала воістину чудовою операційній системою, але хотіла закріпити свої і скористатися силою цією системою на продаж комп'ютерів. Інакше кажучи, ви міг би користуватися цією системою, лише купивши комп'ютер Apple. Це значно обмежувало цінність, яку могли отримувати споживачі, і компанія Microsoft перемогла над Apple, дозволивши встановлювати MS DOS про всяк комп'ютер.

«>Запирание» то, можливо непопулярним заходом, якщо застосовується з явно егоїстичних міркувань. Більшість заперечень проти розробки генетично модифікованого грунтується у тому, що вони розраховані на опір ефекту від пестицидів, випущених самими постачальниками, що точно є намаганням змусити клієнта купувати ці пестициди. Десь далі в ланцюжку намір допомогти фермеру підвищити врожайність входить у в протиріччя з більш егоїстичними намірами, якщо з маркетингом звертаються неправильно. Сумно відомий «>ген-терминатор», який дає рослині утворювати нові насіння, став мірою, перейшла риску, якщо розглядати продажу країни третього світу, і це спроба до «>запиранию» клієнтів припинили.

Одержання частки цінності

Ви проводите ретельний аналіз позитивної дії (>АПВ), вибираєте вид роботи і виступаєте з нововведенням. Чи ви отримати свою частку у додатковій цінності над ринком?Kонечно, одне із запитань, пов'язані зАПВ, звучить у такий спосіб, але, як можна судити про відповіді? Якщо ви хоч поставляєте товари «власникам» ринку, тоді, звісно, ваше визначення справедливості підлягає зміни. «Власникам», зазвичай, належить левова частка. Проте, що від цього ваше дію не стає невдалим, оскільки вона гарантує ваше становище поруч із цим «власником», і це можете вважати цю величезної цінністю.

Ваш найкращий шанс отримати частку пов'язані з проведенням аналізу з випередженням вимог клієнта. Через те, що ви чекати, поки клієнт попросить вас, потенційна віддачу від вашу літературну діяльність негайно зменшиться. Випереджаючи події та пропонуючи вирішення питань, існування яких клієнт щойно починає усвідомлювати, виувеличиваете свої власні шанси отримання справедливого винагороди.

>Kомпании з чудовим «послужним списком» завоювання справедливою частки цінності, вкладеній у ланцюжок, попри свою становище трохи осторонь від постачальника, — це, наприклад, DuPont, виробник тефлону і лайкри, і, можливо, найвідоміша компанія Intel відносини із своїми всюдисущими наклейками «IntelInside» («Intel всередині»).

Іноді постачальник вирішує доповнити ланцюжок більше додаткової цінності, оскільки він має намір одержати замість щось, що непоганим визначенням поняття «справедлива частка».

>Kогда компанія Toyota випустила ринку США новий автомобільLexus, вона хотіла, щоб дилери пропонували такий обслуговування клієнтів, який би залишив конкурентів давно минули. У компанії знали, що з дилерів це означатиме необхідність інвестицій у нові системи, кваліфікованих фахівців, навчання й таке інше. Рішенням надання дилерам значно більше високої надбавки продаж автомобілівLexus, що було вважають у галузі, за умови, що державні кошти, виручені що завдяки такій надбавки, підуть на поліпшення обслуговування клієнтів — це справедлива частка цінності, створювана завдяки пакетуLexus загалом.

Завоювати перевагу чи уникнути невигідного становища?

ПроцесАПВ допоможе ідентифікувати види діяльності, які принесуть максимальну цінність бізнесу вашого клієнта. Деякі з цих дій може бути унікальними вам, так званимидифференциаторами, і можуть стати реальною основою конкурентної переваги.

Проте, не догодите у боргову пастку, думаючи, що ідеї про додаткової цінності повинні прагнути бути великими і сміливими, проте ці буденні справи є дуже дрібними у тому, щоб чогось коштувати.

Тоді як великі ідеї напевне може забезпечити вам перевагу, однаково важливо уникнути влучення в невигідне становище через недостатньо приділяєте уваги дрібнішим, повсякденним речам. Тут можна назвати іще одна клас видів діяльності, звані вихідні дії. Вони повинні бути встановленими реалізації бізнесу.

Уникнути невигідного становища як і важливо, як й одержати перевагу. Цілком можливо, тут знадобиться приділити увагу рутинною діям. Це види діяльності, які ми звичайно недооцінюємо, називаючи адміністративної, канцелярської чи, якщо бути чесним, нудної роботою. Наприклад, гарантія оформлення рахунків відповідно до вимогами клієнтів навряд чи допоможе вам завоювати додаткового ключового клієнта, а цілком може призвести до зміцненню вашої позиції, і якщо цей захід не передбачити, це точно можуть призвести до вашого невигідному становищу щодо тих, і це вдається. Дивує насторожує то, скільки і так обмеженого часу роботи продавця з покупцем може підшукувати собі обговорення подібних недоліків.

Понад те, клієнт з відразою вислуховувати ваші розповіді про ідеї задля забезпечення додаткової цінності, коли він відчує, що ви його підводите в повсякденних ситуаціях. Нездатність перейматися вихідним діям веде до колу, що складається із вічної погоні й боротьби, що робить енергія постачальника може швидко виснажитися, а ентузіазм покупця — згаснути.

Завдяки розумінню сумарного досвіду підприємства імені клієнта й вивченню варіантів надання позитивної дії цей досвід ви зможете виділити над тими видами діяльності, що забезпечать вам перевагу (>дифференциатори), й ті, які допоможуть вам уникнути невигідного становища (вихідні дії). Можливо, корисно було б перерахувати їх і, можливо, приділити особливу увагу вихідним діям, якщо ви здається, що можуть порушення них можна забути!

Через війну дослідження, проведеного Школою менеджменту приKренфилдском університеті, було знайдено таке:

Коли є така ж стратегія постачальника, яка можуть призвести до партнерських відносин між постачальником і клієнтом, вона полягає у встановленні якісних процесів, які полегшують клієнтові процедуру ведення бізнесу від даної компанією. Особи, котрі приймають рішення про закупівлю, з великою повагою ставляться до постачальникам, які полегшують ведення бізнесу від ними.

Школа менеджменту приKренфилдском університеті (1996) Фундаментальна обізнаність із ключовими клієнтами: Навчання з урахуванням точок зору постачальника і клієнта

(>Cranfield UniversitySchool of Management,KeyAccount Management:Learningfromsupplier andcustomerperspectives)

Така стратегія має об'єднати у собідифференцирующие, і вихідні дії, і результатом стане справді потужний пакет обслуговування.

Додавання цінності через усунення властивостей

Дуже легко піддатися відношенню, заснованого на затвердженні: «Щоб забезпечувати додаткову цінність, потрібно більше робити». Але часом менше — насправді означає більше.

Розуміння ланцюжка збільшення цінності клієнта дозволяє поставити життєво важливе запитання: які елементи досвіду клієнта, отримані під час роботи на нас, цінуються їм найбільше (деякі, можливо, дуже висока), а які елементи є найменш цінними (можливо, загалом є такими)? Якщо елементи досвіду, з погляду клієнта, не представляють цінності, можуть здаватися йому лише причиною непотрібних витрат, то чому не відмовитися від нього? Результатом будеудешевленное пропозицію, який справді відповідатиме сприйняттю цінності клієнтом, а постачальник понесе менше витрат. Якщо така здешевлення передають клієнту у вигляді зниження ціни, його сприйняття отриманої цінності буде ще більше — вона може навіть заговорити про «вигідною угоді»!

Деякі підказки щодо застосування аналізу позитивної дії

Залучайте команду, що складається із тих представників різних функціональних одиниць, щоб кожен її член будь-якому іншому аспекті розглядав відносини з клієнтом, ланцюжок збільшення цінності й, отже, різні можливості.

ЗробітьАПВ центром уваги членів команди, зобов'язавши кожного члена відповідальність за «заповнення прогалин».

КористуйтесяАПВ як засобом виявлення прогалин у знаннях, і навіть стимулом до проведення подальших досліджень.

Якщо може бути, залучайте клієнта (але будьте обережні — не формуйте в нього нереальних очікувань).

Вивчіть ланцюжок збільшення цінності з погляду клієнта доти, як і втягнутий у роботи з вами (і з постачальником), під час роботи з вами після неї. Найчастіше найбільшу додаткову цінність можна забезпечити на етапах «до» і «після», тому справжнє конкурентна перевага пов'язані з розширенням кордонів ваших взаємовідносин.

Постійно розглядайте ланцюжок збільшення цінності клієнта, включаючи клієнтів клієнта, і до кінцевого споживача. Звертайте не лише на про свого клієнта.

Виділіть дії, є «вихідними», на відмінудействий-«дифференциаторов».

>Гарантируйте стабільність виконання вихідних дій

Шукайте варіанти досягнення конкурентної переваги завдякидействиям-«дифференциаторам».

Будьте відкриті стосовно потреби роботи з партнерами.

До кожного контрольного питання встановіть параметри, що визначають, що таке «добре», «задовільно» і «погано».

>Применяйте їх задля визначення пріоритетів: види діяльності категорій «А», «У» і «З».

Користуйтеся ними призначення проектних груп.

Регулярно повторюйте цю вправу, підкріплюючи його дослідженням ринку, опитуваннями клієнтів - і залученням клієнтів до участі.

Після закінчення аналізу позитивної дії вашу позицію стане набагато зручніше у тому, аби вибрати необхідний пакет заходів, переходячи від аналізу до дії:

– ідентифікувати проекти;

– створити проектні групи.

Список літератури

Для підготовки даної роботи було використані матеріали із сайтуmarketing.spb/