Ігор Рибальченко
Пропонуєтьсяспосіб побудови стратегічної матриці (зразок класичної матриці БостонКонсалтинг Груп), заснований виключно на внутрішній (тобто найбільшдостовірної та практично безкоштовної) інформації підприємства. Одиницею аналізувиступає "група продукту", характерними параметрами - К - питома вага групив обсязі збуту і Т - питома вага групи в темпі зміни обсягів збуту (полінійному тренду). Модифікована матриця може використовуватися у процесі стратегічногоаналізу і планування продуктової програми (товарного ассортмента), а також впроцесі контролінгу. В якості іншого інструменту стратегічного аналізупродуктової програми (асортименту, дивізіонів) пропонується кластернийаналіз.
Яквідомо, стратегічна матриця в маркетингу - це просторова модель,відображає позицію фірми, на ринку в залежності від комбінації дії двох(Або більше) факторів. Першим досвідом використання матриць у стратегічномумаркетинговому плануванні була модель, запропонована в 1957 р американськимдослідником І. Анзоффом. Надалі ідея, закладена в ній була розвинена івдосконалена багатьма іншими дослідниками. Зараз немає, мабуть, жодногоодного мало-мальськи пристойного підручника з маркетингу, де в якості одного збазових інструментів стратегічного аналізу і планування, не згадувалася бзнаменита матриця Бостон Консалтинг Груп (БКГ), що дає можливістьвиробляти адекватні стратегії для груп стратегічно важливих господарськиходиниць компанії. До загальновизнаних переваг цього інструменту прийнятовідносити наступні:
Виділеннянайбільш важливою з точки зору ринкового успіху системи координат "Частка ринку -Зростання ринку ".
Внутрішняінтеграція значущих теоретичних і емпіричних концепцій маркетингу(Життєвий цикл продукту, крива навчання).
Вельмивдалий спосіб візуалізації відносного положення стратегічнихгосподарських підрозділів (СГП) у просторі базових координат.
Точніі запам'ятовуються найменування основних категорій СХП.
Ціі багато інших достоїнств логічно привели до того, що матриця
БКГ ірізноманітні її модифікації типу матриці МакКінзі, що є по сутідодатками кластерного аналізу до різних двовимірним просторів,досить добре відомі і серед вітчизняного менеджменту. Практикамаркетингового консалтингу на ряді великих підприємств м. Харкова показала, щодо половини провідних фахівців з маркетингу (заст. директора івіце-президенти з маркетингу, керівники служби маркетингу і т.п.) знаютьосновні характеристики матриці БКГ і з задоволенням вживають характернутермінологію ("дійні корови", "собаки" і т.д).
Більшглибокий аналіз процесу управління маркетингом на діючих підприємствахпоказав, на жаль, що між знанням і дією існує нездоланнийпоки розрив. Ні на одному великому (з числом працюючих більше 1000) підприємствіматриця БКГ жодного разу не застосовувалася в якості робочого інструментустратегічного аналізу і планування. А адже саме для великих бізнес-структуркорпоративного типу матриця БКГ і була призначена спочатку, і саме длятаких структур обгрунтована і грамотно побудована стратегія ринковогоповедінки є одним з необхідних факторів успіху в умовах перехідногоперіоду вітчизняної економіки.
Крімхарактерних внутрішніх для підприємства причин (відсутність стратегічногопланування, як такого, недостатнє розуміння глибинного сенсу матриціБКГ, кілька насторожене ставлення практиків до "теоретизування" і т.д.),існують і цілком об'єктивні причини невикористання такого порівнянопростого і ефективного інструменту, як матриця БКГ, в практиці вітчизнянихпідприємств. До числа найбільш істотних причин можна віднести наступні:
КонцепціяСтратегічних господарських підрозділів (стратегічних виробничиходиниць, бізнес-підрозділів, бізнес-одиниць - все це більш-менш вільнийпереклад англомовного терміна Strategic Business Unit) в даний час малозатребувана вітчизняним практичним менеджментом. Пов'язано це, в основному,з тим, що переважна більшість великих українських підприємств побудовано затрадиційної для недавнього минулого лінійно-функціональній схемі, тоді як взахідній економіці вже практично завершений перехід до дивізіональної структуріуправління. Навіть там, де в процесі вялотекущей реструктуризації вітчизнянихпідприємств з'являються елементи дивізіональної структури, топ-менеджмент вкрайнеохоче делегує підрозділам маркетингові повноваження, справедливо побоюючисьвипускати з рук найважливіші важелі управління. Все це призводить до того, щоокремі напрямки діяльності підприємства практично не оцінюються запорівняльної економічної ефективності.
Крайнійдефіцит достовірної ринкової інформації робить систему координат, в якійтрадиційно будується матриця БКГ, доступної для оцінки в кращому випадку наякісному рівні. У самому справі, категорія "частка ринку" припускає, якмінімум, знання загального обсягу ринку (хоча б регіонального) по заданому увазіпродукту. Для сучасної української економіки з величезним (від 50% до 70% порізними оцінками) тіньовим сектором, одержання такої інформації з доступнихофіційних джерел неможливо, а проведення власними силами польовихдосліджень зажадає непомірних витрат. Дані про обсяг ринку найближчихконкурентів також надзвичайно важкодоступні, навіть якщо припустити, що ціконкуренти досить точно визначені.
Методикарозбиття матриці БКГ на базові квадранти обгрунтовано викликає деякенерозуміння в практиків, які звикли до чисельних показників. Поняття "високий" і"Низький", що відносяться до визначення квадрантів, можуть настільки сильнорозрізнятися в суб'єктивному представленні окремих фахівців, щоподання однієї і тієї ж об'єктивної картини відрізняється у різних людей зточністю "до навпаки".
Зазначеніпричини дозволяють стверджувати, що вкрай рідке застосування матриці БКГ, якпрактичного інструменту стратегічного аналізу і планування, обумовлено,в основному, недосконалістю інформаційно-економічного простору Українина поточному етапі становлення вітчизняної економіки.
ТимПроте, існуюча, нехай і в недосконалому вигляді, ринкова економіка нашоїкраїни, наполегливо вимагає від підприємств оперативної розробки обгрунтованихринкових стратегій. Як було показано в масштабному дослідженні, проведеномуфірмою МакКінзі, стратегія є обов'язковою складовою так званого"Атома успіху" або "семи факторів". Крім того, в наших умовах самеринкова стратегія підприємства повинна служити основою для перерозподілудефіцитних внутрішніх ресурсів у залежності від ринкової реакції на ті чи іншінапрямки діяльності підприємства.
Пропоновананижче методика дозволяє модифікувати матрицю БКГ таким чином, щоб, зодного боку, зберегти її основні достоїнства, включаючи простоту візуальногосприйняття і звичну термінологію, а з іншого боку - використовувати при їїпобудові кількісну інформацію, яка абсолютно завжди доступна, точнаі достовірна, а саме - внутрішню інформацію підприємства.
Прицьому спочатку приймаємо ряд істотних припущень:
Підприємствоне є "монокультурні", тобто в деякій мірі диверсифіковане.Такими зараз є переважна більшість великихвітчизняних підприємств.
Підприємствоведе господарську діяльність досить довго, тобто мається необхідниймасив інформації для аналізу.
Підприємстводосить акуратно веде облік своєї діяльності, принаймні в частиніреєстрації кожного факту реалізації товарів і послуг. Як правило, системаскладського і бухгалтерського обліку забезпечує таку реєстрацію.
Підприємствоне виробляє завідомо збиткових продуктів, або ця збитковість може бутизнівельована шляхом перерозподілу (в межах можливого) загальних накладнихвитрат.
ВПротягом періоду аналізу не відбувалося (і не передбачається) різких сплесківінфляції.
Тепервизначимо базову одиницю для подальшого розгляду і аналізу. В якостітакої введемо ключове поняття "група продукту", під яким будемоподразумевать частина лінії продукту (товару або послуги), орієнтовану, зодного боку, на задоволення схожої по природі потреби, а з іншогобоку - роз...
