Директор по логістиці ГК В«ЮнітопВ» Панасенко Є.В.
1. Вступ. Шлях довжиною в життя
Традиційний підхід до управління витратами (антонім слова В«витратиВ» - прибуток) на етапі становлення пост-радянського бізнесу вибудовувався на фірмах-дистриб'юторів в наступній послідовності:
Ріс.12.1. Шлях довжиною в життя
Тобто при початку діяльності фірми, вся увага її керівництва, як правило, зосереджувалась на управлінні грошима, обліку їх руху і бухгалтерської звітності. Потім, починається етап вибудовування продажів. Починають формуватися якісь підходи до формування умов продажів, прайсів, знижок, бонусів а також аналізу результату продажів. Далі, дистриб'ютори починають замислюватися над питаннями організації виробництва на контрактній основі. Виникають питання обліку витрат на комплектуючі та витратні матеріали в кінцевій собівартості продукції. Потім, починається етап обліку витрат на шляху від Постачальника до основного складу (Закупівлі). На цьому етапі також чимало запитань. Особливо якщо номенклатура перевищує 400 найменувань а кількість постачальників - більше 10. Відпрацювання рішень на кожному з цих етапів нерідко триває не один рік. І нарешті, настає черга управління витратами в цілому по всій логістичному ланцюжку фірми. І ось тут виявляється, що треба переглядати всі попередні 4 етапи заново, оскільки логістика пронизує своїми процесами весь бізнес компанії ...
Ось чому, даний підхід до управління витратами в спеціальній літературі з гіркою іронією називають В«Шлях довжиною в життяВ». Багато в чому цей шлях обумовлений історичною еволюцією розвитку науки і практики товароруху в нашій країні. На першому її етапі, головне було - виробити. Це були закони СРСР. Потім настав другий етап - пост-радянська Росія, де головним стало - продати. Тому, такий підхід в основному проповідують менеджери, виховані старою школою обліку витрат, побудови бюджетування на фірмах і розбивки витрат на зони відповідальності у відповідність з організаційно-штатною структурою компанії. В основі даної системи управління витратами лежить інформація, що отримується з бухобліку. У ній немає місця процессному плануванню. Високі обороти і рентабельність, закладена в ціну товару на цих етапах, дозволяла нехтувати сучасними аксіомами логістики. Але поступово, бізнес у нашій країні, щоправда кілька запізніло, але приходить до розуміння, що і виробництво і продажі це елементи єдиної логістичної ланцюжка поставок. І, отже, саме закони і реалії логістики необхідно ставити в основу при управлінні витратами в будь-якому бізнесі. Інакше, прибутку вам не бачити!
А як же організовують облік витрат лідери бізнесу в своїх галузях в даний час?
1. Побудова управління витратами в ланцюгах поставок.
Перш все, нагадаю кілька аксіом:
довгостроковий успіх компаніям забезпечують не товари, а процеси їх створення та поставок кінцевого споживачеві;
конкурують не компанії, а їх ланцюга поставок;
ланцюга поставок вимагають наскрізного управління процесами, а не відпрацювання окремих фрагментів (ланок).
З урахуванням даних аксіом і реалії, пропонується наступна технологія побудови управління витратами:
Ріс.12.2. Управління витратами в ланцюгах поставок
З цієї схеми видно, що, в порівнянні з традиційною системою, в корені міняється В«Прив'язкаВ» витрат. Якщо раніше, вони ставилися по функціональним зонам відповідальності в рамках фірми, то сучасний підхід передбачає В«прив'язкуВ» до наскрізним бізнес-процесам по всьому ланцюжку поставок. Даний підхід вимагає маси нової інформації і відповідної технології її одержання, обробки і аналітики. Це дозволяє аналізувати ефективність бізнесу в цілому, на відміну від аналізу окремих його шматків без розуміння причин відхилень і їх взаємозв'язку з маркетинговими і логістичними реаліями, оточуючими компанію. Такий підхід дозволяє також інтегрувати витрати всіх учасників процесу - від постачальників комплектуючих і сировини до провідної мережі постачання товару кінцевим покупцям. Без цієї інтеграції, ви і ваші партнери не зможуть розібратися в причинах зниження своєї конкурентоспроможності і ніколи не домовляться про способи підвищення своєї частки в даному секторі ринку.
Розберемося в кожному з цих блоків саме з точки зору управління витратами. Логістичні витрати діляться на три основні групи:
витрати дефіциту;
витрати поповнення;
витрати зберігання.
Спрощена формула розрахунку прибутку:
Прибуток = Виручка - іпостась - Іпер;
Іпер = Ідеф - Іхран - Іпополн.;
Ідеф = Кдоход * (Дефіцит);
Кдох - Коефіцієнт планової прибутковості, руб/шт.
Іхран = Кхр * (Запас);
Кхр - Коефіцієнт витрат на зберігання, руб/шт.
Іпополн = Кпост * (Пост);
Кпост - Коефіцієнт витрат на постачання, руб/шт.
іпостась - Витрати на оплату товару постачальнику, руб.
Витрати, відносяться на собівартість запасів.
Витрати на зберігання та постачання товарів зазвичай об'єднують в витрати, віднесені на собівартість запасів. Спрощено, собівартість запасів складається з наступних складових:
Рис. 12.3. Структура витрат, віднесених на собівартість товарних запасів.
На мій погляд, особливих коментарів до даної схемою не потрібно.
При управлінні витратами, встановлюється грошова оцінка кожного з процесів у окремо, а їх взаємний вплив визначається набором відносних показників. Таким чином. суть управління визначається оптимізацією набору даних показників при русі до поставленої мети. Приклад - дивіться нижче (Формула 1)
Критерії логістичної безпеки:
1.Ріскі постачальників. Описуються наступними показниками:
ймовірність безвідмовної роботи постачальника за кількістю замовлення;
ймовірність безвідмовної роботи постачальника за якістю поставленого товару;
ймовірність безвідмовної роботи постачальника по асортименту;
ймовірність безвідмовної роботи постачальника за ознакою Jist-in-time.
2. Ризики перевізників
відхилення від графіка поставок;
збереження вантажу в дорозі;
надання документів.
3. Ризики прогнозування продажів;
4. Ризики інших контрагентів в логістичному ланцюжку
виконання регламентів обробки товару на складах Логістичного оператора;
збереження товару на складах;
страхування товару на складах;
збереження товару при доставці замовнику;
документообіг при доставці замовлень;
виконання графіка доставки замовлень.
5. Ризики збереження інформації як при технічних збоях, так і від В«людського фактора В».
6. Ризики з боку держави.
В моделі управління витратами, ці фактори зазвичай відображаються у вигляді якихось обмежувачів і постійних величин, які періодично актуалізуються. За кожного з цих показників є достатньо публікацій. Оскільки нічого нового з даного питання я повідомити не можу, переходимо до наступного розділу.
Інтеграція з контрагентами в ланцюзі постачань.
Про технології інтеграції контрагентів у ланцюгу поставок в вашу модель управління витратами, ми згадали на публікації (1). Що ж це означає при побудові системи управління витратами у вашій компанії? Вам знадобиться вбудовувати технології розрахунків логістичних витрат ваших контрагентів в свою модель розрахунку витрат. Технічно це здійснюється за допомогою обміну математичними модулями і В«вшиванняВ» їх в основну модель за допомогою інтерфейсів. Це дозволить всім учасникам ланцюга поставок бачити підсумкову суму логістичних витрат в випадку зміна того чи іншого параметра поставок. Але домогтися такої узгодженості та відкритості можна тільки в тому випадку, коли всі учасники процесу поставок об'єднані якоюсь спільною метою.
Вимоги до сист...
