орячи про суб'єктів оцінки, часто не поділяють суб'єктів, приймають рішення з персоналу, від суб'єктів, які проводять цю оцінку. У першому випадку мова йде про наділених певними повноваженнями суб'єктах, які можуть самі безпосередньо не брати участі у проведенні процесу оцінки. Це частіше всього вищі керівники організації, іноді - лінійні менеджери. Вони можуть лише користуватися тими оцінками-результатами, які за їх попереднім рішенням або в силу сформованого поділу праці були отримані іншими суб'єктами. У цьому сенсі вони виступають в якості суб'єктів оцінки лише опосередковано. До безпосередніх суб'єктам оцінки ми відносимо тих, хто бере участь у проведенні процесу оцінки, визначає його методологію, методи, розробляє технологію та інструменти.
Різноманіття суб'єктів і специфіка участі в процесі оцінки персоналу кожного з них зумовлюють необхідність їх класифікації, оскільки в залежності від приналежності суб'єкта до тієї чи іншої групи, розрізняються специфіка їх участі та роль в оцінці персоналу, достовірність одержуваних оцінок, ступінь включеності в організацію і проведення оцінки. Всі суб'єкти можна згрупувати за кількома підставах: - по ієрархічній підпорядкованості (керівники, підлеглі, колеги,); - За кількістю учасників (колективні та індивідуальні); - по відношенню до організації (Суб'єкти, що працюють в організації і зовнішні суб'єкти); - за ступенем спеціалізації в процесі оцінки (спеціалізовані суб'єкти і неспеціалізовані, в обов'язки яких не входять безпосередньо функції оцінки персоналу); - за ступенем формальної організованості (організаційно оформлені і неформальні).
Розглянемо деякі суб'єкти з виділеної класифікації докладніше.
Керівники різного рівня традиційно і в теорії, і в практиці управління персоналу розглядаються в якості ключових суб'єктів оцінки. Це виходить з того, що в число їх функцій входить організація діяльності підрозділів та/або організації в цілому. Зарубіжні дослідження показують, що близько 80% робочого часу менеджера присвячено питанням управління персоналом, в тому числі і його оцінці.
Слід зауважити, що чим вищий рівень положення керівника в управлінській ієрархії, тим узагальнень він може дати оцінку. Наприклад, лінійний керівник може дати детальну оцінку результативності та трудового поведінки співробітника в повсякденній трудовій діяльності, охарактеризувати його ставлення до праці та трудовий потенціал, оскільки за родом служби практично постійно контактує зі співробітником. Керівник більш високого рангу не має настільки докладною інформацією, тому може давати лише вторинну оцінку, використовуючи первинні дані, отримані іншими суб'єктами. Але участь вищих керівників в оцінці може бути незамінним на етапі узагальнення результатів, порівняння оцінок співробітників різних підрозділів, оскільки вони, маючи більш широкою інформацією про стратегію і тактику розвитку підприємства, можуть визначити акценти в оцінці професійно важливих якостей співробітників, виділити ключові цінності організації. Однак практика показує, що при відборі кандидатів для роботи в конкретне структурний підрозділ участь безпосереднього керівника не тільки бажано, але й обов'язково, оскільки саме він володіє тими нюансами повсякденної роботи, які важко (або неекономічно) вловити за допомогою методик. Питання тут криється в більшій мірі в тому, який ступінь участі і його роль у цьому процесі та прийнятті остаточного рішення.
Залучення керівників як суб'єктів вимагає забезпечення процесу оцінки відповідними методиками та інструментами, що забезпечить порівнянність оцінок і знизить їх суб'єктивність. У вітчизняній практиці це особливо актуально, оскільки кваліфікованих менеджерів, що добре розбираються в питаннях управління персоналом, в силу ряду причин дуже мало, вони в більшій мірі бачать свою роль в якості професіоналів, а не управлінців.
Колеги по роботі також можуть виступати в якості суб'єктів оцінки. Їх залучення до цього процесу поряд з іншими дозволяє врахувати більш широкий спектр думок про передбачений співробітника, оцінити ті якості, які важко або неможливо за допомогою інших суб'єктів, підвищити рівень демократизму і взаємовідповідальності і взаємоконтролю в колективі. Крім того, колеги мають, мабуть, самої повної і різнобічної інформацією про передбачений співробітнику, оскільки знаходяться і в формальних і в неформальних відносинах з ним. Особливо наочно це проявляється при оцінці соціально-психологічних якостей, в управлінні процесом згуртування трудового колективу, при оцінці адаптації співробітників, при розподілі функцій і пр. Але слід зауважити, що залучення колег співробітника до оцінки його професійних і особистісних якостей в ряді випадків може привести до деяких негативних наслідків - Це може спричинити за собою порушення соціально-психологічного клімату, конфлікти, деяку соціальну напруженість. Тому попередньо слід проводити більшу роз'яснювальну та методичну підготовку. Залучення колег до процесу оцінки все більше набуває поширення в організаціях з демократичною філософією управління персоналом, зокрема, в методиках, що базуються на так званій "оцінці 360 градусів ", де оцінюваний об'єкт розглядається з різних позицій.
Підлеглі виступають суб'єктами оцінки керівника. Їх залучення до процесу оцінки дозволяє врахувати ті якості керівника, які проявляються в повсякденному його діяльності, і неможливо оцінити іншими методами - Стиль керівництва, вміння організувати роботу підрозділу, відносини з підлеглими та ін Поряд з іншими, оцінки підлеглих можуть бути істотно значущими при атестації керівника, при призначенні на вищу посаду, при оцінці потенціалу керівника і т.д. Крім того, залучення підлеглих до оцінки керівника підвищує рівень об'єктивності, стимулює застосування сучасних демократичних методів управління персоналом в підрозділах.
До індивідуальних суб'єктам оцінки ми відносимо людей, що виражають у розглянутому процесі свої індивідуальні думки про ступінь розвитку тих чи інших професійно важливих якостей оцінюваного об'єкта. Їх роль полягає в тому, що вони виступають своєрідними експертами - носіями необхідної інформації. Як правило, для отримання глибокої оцінки залучаються кілька індивідуальних суб'єктів з тим, щоб знизити рівень суб'єктивізму допомогою зіставлення оцінок.
Колективні суб'єкти являють собою деякі спеціально створювані органи або організації, які виробляють колективна думка про об'єкт оцінки. До них можна віднести Комітети по заробітній платі, Комісії з відбору персоналу, Атестаційні комісії, служби управління персоналом, робочі групи, вищі керівні органи (Правління, Наради), рекрутингові фірми та ін Відмітна особливість цих суб'єктів полягає в тому, що вони покликані давати комплексні оцінки, мають право розробляти, проводити, координувати і коригувати процес оцінки. Останнім часом значення таких суб'єктів зростає, на ряді передових підприємств створюються спеціальні Робочі групи та Комісії, рішення яких мають формалізований характер і оформляються документально. Однак слід мати на увазі, що колективні органи виробляють, як правило, оцінку персоналу вузькоцільовий характер (Для розподілу фондів преміювання, відбору, підготовки та проведення атестації і пр.) і вимагають значних ресурсів часу та коштів. Ефективність роботи колективних суб'єктів оцінки залежить багато в чому від ретельного підбору складу учасників та якості регламентують їх роботу документів. У першому випадку вирішується питання про якість оцінки, а в другому - питання запобігання конфліктам у процесі оцінки персоналу.
Більшість з розглянутих вище суб'єктів відноситься до числу внутрішньоорганізаційних. Їх роль полягає в тому, щоб при правильному підборі суб'єктів, вони були досить добре обізнані про якості оцінюваного об'єкта. Крім того, легше організувати та контролювати їх участь в процесі оцінки. Однак часто ці переваги можуть перерости в недоліки - є деяка залежність від об'єкта, може взяти гору ...
