нуть саме того, що вимагається ринку.
Дослідження успішних процесів злиття і придбань ввело в теорію бізнесу таке поняття як "батьківство" (parenting). Спрощено, корпоративний штаб починає уважно придивлятися до своїх заводам (сервісів) і визначати, які з них рідні, а які нажиті на стороні або з'явилися якимось незрозумілим чином. Визначивши пасинків, їх готують до продажу і підшукують таких батьки, які їх з любов'ю приймуть в свою сім'ю і, що найголовніше, заплатять хороші гроші. Ознаки такого підходу спостерігаються останнім часом і у російського держави, що здійснює приватизацію.
В Внаслідок так званого "першого переділу власності" в пост-Советсткого Росії з'явилися "олігархи" і гігантські диверсифіковані корпорації та холдинги. Корпоративної диверсифікації в Росії крім інших сприяє, на мій погляд, два основних фактори. Перший - це гострий дефіцит грамотних управлінських кадрів, що призводить до їх концентрації в корпоративному штабі. Другий - це недорозвиненість фондового ринку, коли інвестор не здатний формувати і керувати своїм власним портфелем акцій, а змушений купувати акції диверсифікованих гігантів.
Серпневий криза позначив новий етап розвитку російського корпоративного світу і початок "Другого переділу власності". У міру виходу російських виробників на глобальні ринки і нарощування опору імпорту на внутрішніх підходить до кінця час багатопрофільних гігантів. На цьому етапі російські гіганти, вцілілі від банкрутства, "обміняються" виробництвами, створять більш однорідні портфелі і вимагатимуть від своїх підприємств транслювати мети стратегічної концентрації на оперативно-виробничий і продуктовий рівень.
Оперативна і продуктова концентрація
Давайте спустимося з корпоративного рівня на оперативний і тактичний, де відбуваються конкурентні битви, створюються цінності і робляться гроші.
Якщо вигоди оперативної концентрації так високі, давайте поставимо собі запитання, які причини того, що не всі виробничі операції концентровані? Хілл (Hill, 1984) визначає наступні причини:
Маркетингові стратегії вимагають від виробництва такого асортименту продукту або послуг, що практично неминучі протиріччя і компроміси приводять до ускладнення, плутанини і плутанині.
Виробництвом найчастіше керують фахівці, найчастіше технологи. У відсутності ясних оперативно-виробничих стратегій керівники-фахівці ведуть себе суб-оптимально, тобто здійснюють поведінку, яка є оптимальним з їх власної точки зору, але шкодить корпорації в цілому. У нас це називається роз'єднаністю і відомчим підходом, Захід використовує термін "Сегменталізм".
В відсутності ясної конкурентної стратегії, керівники часто намагаються демонструвати однаково добрі результати по всім існуючим параметрам. Вони намагаються наступати по широкому фронту замість концентрації удару на головному напрямку і розвитку успіху (у той час як нас б'ють саме так).
Опинившись в кризовій ситуації, виробничники шукають панацею, вірячи в те, що існує єдине рішення для всіх проблем усіх виробництв, тоді як необхідно шукати рішення, відповідні до кожної конкретної ситуації.
В додаток до існуючих на шляху оперативної концентрації бар'єрам є цілий ряд факторів, які відхиляють виробництво від ясно встановленого напрямки.
Істотна динаміка ринків. Поки ми концентруємо операції на потрібному напрямку, ринок йде з-під удару. Наприклад, на початку століття одна фірма домінувала на північноамериканському ринку виробництва льоду для домашніх господарств. Вони розвинули надзвичайно успішну і високо концентровану систему виробництва і дистрибуції, але виявилися безсилі перед технологічним прогресом - домашній холодильник вибив їх з цього ринку.
Зростання виробництва. Коли виробництво зростає і перенацілювати на випуск великих обсягів продукції, це завжди веде до втрати концентрації.
Нові продукти та послуги. Багато компаній, розробляючи нові продукти або послуги, вважають, що їх повинні виробляти існуючі структури і потужності. Спостерігається спокуса завантажувати виробництво без ретельного опрацювання специфічних вимог даної продукції, а також оцінки достоїнств (і витрат) введення нового виробництва. Проблема полягає в тому, що саме найуспішніші виробництва завантажуються завданнями по виробництву нових продуктів, навіть, якщо успіх виробництва відбувається саме з оперативної концентрації.
Скіннер стверджує, що добре сконцентроване підприємство відрізняється своїм увагою до п'яти ключових параметрів виробничих операцій. Ці параметри являють собою зручний засіб аналізу та оцінки стану будь-яких операцій, здійснюваних виробництвом. Це:
Вік і різноманітність використовуваних виробничих технологій
Тип і спектр вимог, що пред'являються ринком
Асортимент і обсяги вироблених продуктів/послуг
Единбурзі і поширеність використовуваних стандартів якості
Спектр "Основних завдань", вирішуваних виробництвом.
Концепція "Концентрованих виробничих систем" або "завод-в-заводі"
Оскільки створення спеціалізованих заводів не завжди здійсненно, необхідно або бажано, в якості практично реалізованого варіанта Скіннер пропонує в рамках існуючого заводу створювати "концентровані виробничі системи ".
Скіннер вважає, що фірми повинні навчитися концентрувати кожне виробництво на обмеженому наборі продуктів, технологій, обсягів та ринків. Так кожному концентрованого виробництва привласнюється унікальний набір виробничих завдань, відповідних конкурентної стратегії фірми. Він вважає, що така система допомагає менеджерам скоротити складність і досягти узгодженості, однорідності і послідовності виробництва. Складність виробничої системи скорочується шляхом присвоєння їй обмеженого набору виробничих завдань, а узгодженість, послідовність і однорідність досягається шляхом прийняття структурних та інфраструктурних рішень, що забезпечують виконання цих задач. Простота і однорідність виробничих систем сприяє підвищенню конкурентного становища фірми на ринку. В умовах, коли конкретне виробництво змушене вирішувати конфлікти між безліччю суперечливих параметрів або обслуговуються ринків, Скіннер пропонує систему "Завод-в-заводі" (ЗВЗ), в якій "... існуюче виробництво поділяється як організаційно, так і фізично ... Кожен ЗВЗ розпорядженні свої власні потужностями, які воно може концентрувати на конкретних виробничих завданнях, використовуючи свої власні підходи до управління робочою силою, управління виробництвом, організаційній структурі і т.д. "
Беручи рішення сконцентрувати операції, особливо з виробництва додаткового по відношенню до існуючого асортименту продукту (послуги), необхідно чітко усвідомлювати, що відтепер мова буде йти про зовсім нових виробничих операціях. Нерозуміння цього серйозно підриває ефективність операцій.
Концепція ЗВЗ з'явилася як практичний відповідь, що дозволяє організації отримати вигоди концентрації без істотних витрат на організацію самостійних виробництв. Фізична сепарація продуктів/послуг дозволять організувати оперативні робочі групи, системи контролю та управління, стандарти якості та т.д. Крім того, даний підхід полегшує нагляд, мотивацію і облік.
Типи концентрації
Очевидно, що стратегію оперативної концентрації досить складно реалізувати. Для того щоб краще зрозуміти процес здійснення оперативної концентрації, необхідно ознайомитися з трьома найбільш загальними типами концентрації і проаналізувати переваги та недоліки кожного з них. Це дозволяє вибрати конкретні підходи до концентрації для кожної конкретної організаційної ситуації. Втім, необхідно мати на увазі, що крім перерахованих нижче, існують і інші типи оперативної концентрації.
Концентрація за обсягом.
Іноді технологічні процеси піддаються впливу різних параметрів обсягу. В таких випадках прикладом оперативної концентрації стає організаційне поділ виробництва н...
