омічних підрозділів (бухгалтерії, планового відділу) або ввиді самостійного підрозділу.
Етап 3. Сформувати корпоративні стандарти
Формуються такі стандарти:
1) фінансового обліку (план рахунків, облікова політика, шифрианалітичного обліку);
2) матеріального обліку (довідник - кодифікатор матеріалів,стандарти обліку товароруху, фінансові документи, облікові регістри,супровідні документи, принципи управління складськими запасами в розрізіматеріалів); ​​
3) виробничого обліку (принципи розрахунку собівартості,принципи віднесення витрат, принципи обліку допоміжних і побічнихвиробництв).
Наведений перелік корпоративних стандартів єзразковим і в значній мірі залежить від виду діяльності компанії та їїпоточного стану (розмір, наявність або відсутність філій і т. д.).
Рівень деталізації корпоративних стандартів залежить відступеня інтеграції фінансових процесів головної організації і їїпідрозділів.
Вкрай рідко при створенні такого проекту вдається обійтисябез залучення послуг зовнішніх консультантів. На жаль, вітчизняний ринокуправлінських послуг тільки формується і не завжди можна знайти фахівцядля вирішення приватних питань, які виникають в процесі розробки такоїсистеми. При використанні послуг західних консультантів слід мати на увазі,що стандартний західний проект впровадження системи виходить з деякихпропозицій, які не відповідають російській практиці. До такихприпущеннями відносяться:
• керівництво підприємства має чіткі стратегічні ітактичні цілі, в тому числі в області автоматизації (будь-який процеспочинається з постановки мети і оцінюється за досягнутими результатами,часу їх досягнення і витратам);
• пріоритети знаходяться в області підтримки автоматизацієюпланування та управління, а не звітних процедур;
• керівництво та фахівці замовника вміють застосовувати, або,принаймні, мають деякі уявлення про стандартних технологіях управлінняпідприємством і не потрібно спеціальне навчання у випадках використання їхелементів у проекті;
• працює ієрархічна структура управління, тобторозпорядження керівництва обов'язкові для виконавців;
• учасники проекту з боку замовника, позитивно ставлятьсядо підвищення кваліфікації, яке буде відбуватися у зв'язку з виконаннямпроекту;
• при необхідності можлива зміна ролей учасниківпроектної групи, що не повинно вплинути на загальний хід створення проекту системиуправлінської звітності.
Впровадження конкретної форми звітності проводиться в триосновних етапи.
Перший етап - це аналіз необхідноїінформації з метою підтвердження можливості отримання цього документа. Формиможуть піддаватися правці, тобто змінюватися за зовнішнім виглядом, за формами представленняін-формації. Це вважається досить незначним еле-ментом загальної роботи повпровадженню управлінської звітності. Як правило, перший етап проводиться побухгалтерських регістрах, і факт відсутності в них інформації, необхідної дляуправління можна вважати природним. У цьому випадку необхідно визначитиджерела отримання необхідної інформації, які можуть перебувати вфункціональних підрозділах, наприклад, відділ продажів або відділ закупівель,виробничі відділи і т. д. Особливо важливо проаналізувати сам фактнаявності необхідної інформації. Наприклад, може виникнути ситуація, щоіснуючі форми первинних документів не мають реквізитів, необхідних дляотримання відповідного звіту. У цьому випадку слід провести роботу подоопрацюванні цих форм або впровадженню системи додаткового обліку даних формпервинного документа. Хоти найчастіше первинні документи містять необхіднийобсяг інформації. Але ця інформація не обробляється у вигляді управлінськоїзвітності. У цьому випадку необхідно визначити форму відповідних звітів,призначити відповідальних за їх отримання та зобов'язати власників цієї інформаціїнадавати ці звіти у встановлений час.
Другий етап - це етап перегляду всіх обліковихрегістрів і облікової практики підприємства, зорієнтований на те, щобінформація, яка відповідає основній управлінської звітності,оперативно і постійно необхідна підприємству, а також звітність, необхіднадля стратегічного аналізу діяльності, були відображені в облікових регістрах.Для того щоб отримати інформацію облікових регістрів, необхідно кількамодифікувати аналітичний облік, щоб необхідна інформація відображалася вньому постійно.
Третій етап - створення автоматичної системи формуванняуправлінської звітності. Це можливо при наявності після придбаннявідповідного програмного забезпечення. На цей рахунок існує ряд рекомендацій:
• при виборі системи фінансового управління необхідно,щоб вона мала розвинену систему аналітичного обліку, причому, щоб вонадозволяла виробляти автоматизоване формування аналітичних проводокна підставі реквізитів первинних документів;
• центри затрат повинні мати наскрізну аналітику, загальну дляряду рахунків; мати механізми розподілу коштів, накопичених на одномуаналітичному рахунку, на інші; мати механізм бюджетування та іншіінструменти управління;
- великі підприємства повинні розташовувати спеціальнимифункціональними модулями, що забезпечують відстеження руху матеріальнихпотоків у процесі виробництва, накопичення робочими центрами прямих інепрямих витрат.
1.3. Користувачі управлінськоїзвітності та періоди її подання
Основними користувачами управлінської звітності є:
• менеджери всіх ієрархічних рівнів підприємства;
• персонал комерційної організації.
Факт ведення обліку та звітності за центрами відповідальностіпідвищує дисципліну і відповідальність менеджера. Інформація внутрішньоїзвітності необхідна для прийняття управлінських рішень з питань,стосуються оцінки діяльності центрів відповідальності менеджерами вищестоящихрівнів; виявлення тенденцій розвитку центрів відповідальності; недоліків іпозитивних моментів в їх діяльності. Внутрішня звітність єінформаційним забезпеченням управлінських рішень і по оптимізації діяльностіпідприємства в цілому. Наприклад, звітність за центрами прибутку та інвестицій даєможливість скласти прогноз про динаміку прибутку підприємства та оцінити ризик новихкапітальних вкладень.
Ознайомлення персоналу підприємства з даними управлінськоїзвітності покращує стосунки в колективі, формує впевненість працівників усвоєму положе-нии.
Так як управлінська звітність, сегментів маєдвоїстий характер, тобто це одночасно і зовнішня і внутрішнязвітність. Тому вона призначена як внутрішнім користувачам, до якихприйнято відносити вищеперелічених менеджерів усіх рівнів підприємства таперсонал комерційної організації, так і зовнішнім користувачам, до числаяких відносяться фінансові аналітики. Вони працюють за наймом потенційнихінвесторів, партнерів і кредиторів і повинні надавати замовникамінформацію про прогноз розвитку конкретних сегментів, про порівняння прибутковостіпо окремих сегментах, про ризик вкладення капіталу в даний сегмент. ВЯк основна перед аналітиками ставитися завдання про розуміння того, яквиділяються сегменти і який прогноз їх розвитку.
Терміни надання та періодичність управлінськоїзвітності - також вельми важливий параметр, що істотно впливає нарезультативність всієї системи.
Періодичність складання управлінської звітності -питання індивідуальне. Однак загальним критерієм вибору періодів складаннязвітності є своєчасність прийняття за даними звітності управлінськихрішень, тобто, коли управлінські рішення здатні в початковій стадіїзапобігти розвитку негативних тенденцій, або навпаки, сприятирозвитку позитивних тенденцій. Так як на нижніх рівнях роль оперативностіприйняття управлінських рішень вище, ніж на верхніх, періоди поданнязвітності на нижніх рівнях значно коротше.
З деякою мірою умовності можна виділити тристандартних тимчасових періоду, які є базовими для організації облікуі надання практично всієї звітності на підприємстві:
