хнічним, економічним, естетичним характеристиках, але і покомерційним та іншим умовам його реалізації, що включає в себе такі поняття,як ціна, строки поставки, канали збуту, сервіс, реклама (Песоцька Є. В., 2000,с. 32).
А так само підконкурентоспроможністю фірми ми розуміємо здатність створювати такеперевагу над конкурентами, яке дозволяє досягти поставлених цілей.
конкурентоспроможності непоказник, рівень якого можна обчислити для себе і для конкурента, а потімперемогти. Перш за все - це філософія роботи в умовах ринку, орієнтованана:
-розумінняпотреб споживача і тенденції їх розвитку;
-знанняповедінки і можливостей конкурентів;
-знаннястану і тенденцій розвитку ринку;
-знаннянавколишнього середовища і її тенденцій;
-вміннястворити таку послугу і так довести її до споживача, щоб споживач зволівйого послузі конкурента.
Конкурентоспроможністьпідприємства визначається наступними факторами:
-якістьпродукції та послуг;
-наявністьефективної стратегії маркетингу і збуту;
-рівенькваліфікації персоналу і менеджменту;
-технологічнийрівень виробництва;
-податковаСереда, в якій діє підприємство;
-доступністьджерел фінансування. (Аристов О. В., 1998, с.47).
В даний час існуєпроблема, яка полягає у визначенні змісту конкурентоспроможностідля туристичних фірм. Більшість зосереджується на параметрах туристичногопродукту і потім для оцінки конкурентоспроможності зіставляє між собою деякіінтегральні характеристики для різних конкуруючих послуг. Нерідко ця оцінкаохоплює показники якості, і тоді оцінка конкурентоспроможностіпідміняється порівняльною оцінкою якості конкуруючих аналогів (Маркова В.Д., 1998, с. 26).
Щоб повніше зрозуміти сутьпроблеми, вичленуємо кілька важливих положень змісту конкурентоспроможності.
1. Конкурентоспроможністьвключає три основні складові. Одна з них жорстко зв'язана знаданою послугою як такої і значною мірою зводиться до якості.Інша пов'язана зі збутом і сервісом туристичного продукту. Нарешті, третя пов'язаназ економічними можливостями й обмеженнями споживача і відображає все те,що може бути приємно чи неприємно споживачу як клієнтові, як людині, якчлену тієї чи іншої соціальної групи і т. д.
2. Клієнт - головний оцінювачтуристичної послуги. А це приводить до дуже важливої вЂ‹вЂ‹в ринкових умовах істині:всі елементи конкурентоспроможності туристичного продукту повинні бути настількиочевидні потенційному покупцю, щоб не могло виникнути найменшого сумнівучи іншого тлумачення у відношенні любого з них.
3. Як відомо, туристичнийринок характеризується "своїм" покупцем. Тому споконвічно неправомірна ідеяпро деяку абсолютну, не пов'язаної з конкретним ринком, конкурентоспроможності (Ліфиць І.М., 2001, с. 98).
Одним з елементівскладових конкурентоспроможність фірми є конкурентоспроможність їїпродукту.
конкурентоспроможності туристичногопродукту розуміють якусь відносну інтегральну характеристику, що відображаєйого відмінності від продукту-конкурента і, відповідно, визначальну йогопривабливість в очах споживача (Дурович А. П., 2007, с. 41).
Отже необхіднийаналіз конкурентів і виявлення конкурентних переваг.
1.2 Аналіз конкурентів і виявленняконкурентних переваг фірми
Вивчення позицій іможливостей організацій-конкурентів у цілому припускає пошук відповідей начотири основні групи питань, навколо яких будується структура системиспостереження за конкуренцією:
1.Які основніцілі конкурента?
2.Які поточністратегії досягнення цих цілей?
3.Якими засобамирозташовують конкуренти, щоб реалізувати свої стратегії?
4.Які їхймовірні майбутні стратегії?
Відповіді на перші три групипитань повинні забезпечити вихідні дані для передбачення майбутніх стратегійконкурентів. Аналіз сукупності відомостей по зазначеним чотирьох областях даєдосить повну картину їх дій (Дурович А. П., 2001, с. 74).
По суті справи, розмова йдепро збір та аналіз інформації про потенціал конкурентів і рівні його використання.Аналіз конкурентів проводиться, як правило, по двох напрямах: попродуктовому принципом і за типом використовуваних стратегій.
Перший напрямок маєметою згрупувати конкурентів у відповідності з характером потреб,задовольняються пропонованими ними продуктами (Ковальов А.І., 1998, с. 16).
При цьому виділяються наступніпідприємства:
-пропонуютьабсолютно аналогічні туристські продукти;
-спеціалізуютьсяна задоволенні специфічних потреб окремих сегментів ринку;
-намечающие вихідна ринок з аналогічними продуктами;
-пропонуютьпродукти-замінники, здатні витіснити продукт підприємства з ринку.
Класифікація конкурентів потипом застосовуваних ними стратегій припускає виділення підприємств:
-здійснюютьстратегію низьких витрат виробництва (можуть здійснювати експансію на ринку іволодіють потенційною можливістю проводити гнучку цінову політику);
-використовуютьстратегію диференціації (здатні за рахунок нових, більш повно задовольняютьпотреби туристів продуктів витіснити з ринку традиційні продукти);
-застосовуютьстратегію диверсифікації своєї діяльності і тому здатних на демпінг.
Ідея стратегічних групконкурентів допомагає зробити процес дослідження конкурентів більш керованим.Так, різні конкуренти повинні бути піддані певному аналізу. Ті,хто надає чи міг би зробити істотний вплив на діяльність фірми,досліджуються особливо ретельно (Михайлов О. В., 1999, с. 246).
Збір всіх даних,необхідних для аналізу конкурентів, на практиці майже завжди неможливий.Тому часто використовується система досліджень, запропонована американськимученим М. Портером. Він зазначав, що "мета аналізу конкурентів полягає в тому,щоб побудувати профіль характеру і успіху ймовірних змін стратегії, якіможе призвести кожен конкурент, ймовірного відповіді кожного конкурента нанабір реалістичних стратегічних дій, які можуть почати інші фірми,і ймовірної реакції кожного конкурента на сукупність змін у галузі і більшшироких зрушень в середовищі, які можуть відбутися "(Портер М.,2000, з. 237-238).
Запропонована М. Портеромсхема складається з чотирьох основних елементів, що характеризують конкурентів: ціліна майбутнє; наміри; поточні стратегії; можливості.
Діагностика цілейконкурентів має велике практичне значення, так як дозволяє, з одногобоку, визначити ступінь задоволеності останніх їх позицією на ринку, зінший - передбачати можливі дії щодо зміни існуючої розстановкисил (Исмаев Д. К., 2000, с. 67).
В першу чергу необхідноз'ясувати, в чому полягає основа цілепокладання:
-Чи має намірконкурент бути лідером або прагне слідувати за лідером?
-Чи єпідприємства, що ставлять своєю метою імітувати діяльність конкурента?
- Чи маєконкурент традиції в реалізації якихось цілей щодо якостіпродуктів, системи збуту, цінової стратегії?
-У чому полягаєпозиція конкурента щодо ризику у фінансовій сфері?
-Які темпизростання доходів і чим вони забезпечені?
-Якаорганізаційна структура управління підприємством?
-Як вонасприяє реалізації наступних ключових рішень: акумулювання ресурсів,ціноутворення, зміна асортименту реалізованих продуктів?
-Якими якостямивідрізняється вищий управлінський персонал підприємства?
Крім основ цілепокладання,при дослідженні конкурентів велике значення має вивчення самооцінкидіяльності досліджуваного підприємства, тобто вивчення того, як конкурентоцінює самого себе, що складається з ряду питань:
-У чому, на думкуконкурента, полягають сильні сторони діяльності підприємства, його позиція вобласті собівартості туристичного продукту, якості, технологіїобслуговування туристів?
-Що думаєконкурент про майбутній попит на туристичний продукт і про тенденції розвиткуринку?
-Як визначаєтьсяієрархія цілей і оцінюються можливості найближчих конкурентів?
-Чи вважаєконку...
