починають вважати, що одержують справедливу винагороду, вони знижують інтенсивність своєї праці. Ця теорія рекомендує включати критерій самооцінки в систему формальної оцінки трудової діяльності.
Інтеграційна модель Портера-Лоулера. Лаймон Портер і Едуард Лоулер розробили комплексну процесуальну теорію мотивації, об'єднуючу елементи теорії очікувань і теорії справедливості. Ключові поняття: витрачені зусилля - сприйняття - отриманий результат - винагорода - ступінь задоволення. [7, с. 56]
Рис. 1.6. Інтегративна модель Портера-Лоулера
Згідно Модель Портера-Лоулера, результати, досягнуті співробітником, залежить від 3 факторів: витрачені зусилля (3); здібності і характерні риси людини (4); усвідомлення своєї ролі в процесі праці (5). Рівень витрачених зусиль залежить від цінності винагороди (1) і від того, як оцінюється ймовірність, що витрачаються зусилля будуть винагороджені (2). Досягнення потрібного рівня результату (6) може призвести до внутрішнього винагороді (7а) - наприклад, почуття самоповаги або задоволення від виконаної роботи - або до зовнішніх винагород (76) - похвала керівника або просування по службі. Пунктирна лінія між результатом і зовнішнім винагородою означає, що може існувати розрив між результатами співробітника і даються йому винагородою. Пунктирна лінія між результатом і винагородою, прийнята як справедлива (8), приносить користь; відповідно до теорії справедливості співробітник має свою оцінку ступеня справедливості винагороди, що дається за той чи інший результат. Задоволення (9) є результат зовнішнього і внутрішнього винагороди, яка оцінюється як справедливість.
Задоволення є міра того, наскільки цінне винагороду в дійсності (1). Ця оцінка ще впливає на сприйняття співробітником і майбутніх ситуацій. Важливий висновок цієї моделі: результативна праця веде до задоволення.
Але це вступає в протиріччя з концепцією В«людських відносинВ», яка базується на тому, що задоволеність веде до високих результатів. Портер і Лоурел стверджують, що почуття виконаної роботи веде до задоволення, що підтверджують багато досліджень.
Різні теорії мотивацій сприяють значному удосконаленню конкретних управлінських підходів. Так з'являються різні ідеї В«збагачення праціВ» та
На моделі:
[7, с. 60]
Рис. 1.7.
В
Рис. 1.8.
Цей До того ж, 1.9). [7, с. 68]
Рис. 1.9.
Модель
Комплексна
Рис. 1.10.
Мотивування [7, с. 73]
Ріс.1.11. навколишнього середовища
Необхідно
-
Потреби
Досить
Рис.
Існують
1.
2. Мотивування
3. Систематична помиляється.
Використовуються
2)
3)
4)
6)
7)
8)
9)
Гроші продуктивності праці. [7, с. 74]
Рис. 1.13.
Єдиним Щоб ефективно
Зарплата
1.
2.
3.
4. Це,
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
14.
15.
Видний роботою. Це слід [11, с. 59]
Мотивація Метод Це -ня. [14, с. 23]
Розвиток причетності і ідентифікації співробітників з організацією, з цінностями, цілями організації мотивує працівників на підвищення ефективності праці.
Мотивування через саму роботу використовує внутрішні стимули інтересу до роботи, почуття задоволення від процесу роботи, від можливості проявити свої здібності, власні сили при прийнятті рішень і виконанні виробничих завдань.
Заохочення досягнень співробітників мотивує їх до поліпшення подальшої діяльності, якщо це заохочення різноманітно: сама система зарплати влаштована так, що пов'язує нагороду з досягненнями, а також потрібно заохочення людей через підвищення їх відповідальності та самостійності (внутрішня нагорода) та створення можливості підвищення статусу, просування в кар'єрі (зовнішня нагорода). Заохочення мотивують лише тоді, коли вони заслужені і людина усвідомлює це. І вони знецінюються, якщо лунають і виходять незаслужено В«наліво і направоВ».
Вправа в керівництві, застосування керівництва як ключового фактора мотивації дозволяє поліпшити ефективність діяльності персоналу, бо вміле керівництво сприяє розвитку причетності і ідентифікації, проясненню ролей і цілей, розвитку групового духу.
Важливе значення має особистість і стиль управління керівника.
Обмеження негативних чинників передбачає мінімізацію негативних гігієнічних факторів, які виділив Херцберг: це несправедлива система оплати; погані умови роботи; неадекватний нагляд; невиправдано обмежують або бюрократичні практики; та ін
Керівник повинен мати на увазі дві мети: 1) знизити рівень незадоволеності підлеглих, поліпшивши положення з регуляторами мотивації, і 2) збільшити рівень задоволеності, підсиливши головні мотиватори (які реально збільшують виділення енергії у підлеглих) (див. табл. 1.2). [13, с. 9]
Таблиця 1.2
Регулятори мотивації
1. Робоча середу
2. Винагороди
3. Безпека
Зручне робоче місце
Низький рівень шуму
Ергономіка, дизайн
Їдальня
Чистота
Хороші фізичні
умови роботи
Хороша зарплата,
справедливе винагороду
за результатами
роботи (премії,
акції, дивіденди від
прибутку)
Соціальні блага
(житло, медобслужіва-
ня, дитсадки, санаторії,
спорт і культурний
відпочинок, оплачене
харчування; та ін)
Відчуття своєї приналежності,
потрібності
для фірми
Повага, визнання,
схвалення з боку
колег і керівника
Хороші відносини в
колективі
Головні мотиватори
Головні мотиватори
4. Особистий ріст
5. Почуття причетності
6. Інтерес і виклик
Можливості для навчання
Можливість кар'єри
Зростання відповідальності і
впливу
Можливість експериментування,
творчості,
самовираження
Відчуття корисності
своєї роботи
Інформованість про
справах, плани, перспективи
фірми
Інтерес і врахування керівництвом
особистих думок
працівників
Спільне прийняття
рішень
Цікава робота
ускладнює роботу,
вимагає зростання
майстерності
Зростаюча відповідальність
Змагальний ефект
(бути краще іншого)
Постановка важких
цікавих трудових
цілей
В загальному вигляді виділяють наступні методи стимулювання результативності праці: 1) Економічні методи (грошові заохочення або покарання у вигляді позбавлення премій, штрафів). 2) Цільовий метод (постановка перед підлеглим конкретних і ясних трудових цілей підвищує його активність). 3) Метод розширення і збагачення робіт (В«Розширити роботу - це значить дати працівнику більше роботи того ж типу, тоді як для збагачення праці йому доручають В«більш складнуВ» або В«більш високого порядку роботу В», більш різноманітну, значиму, самостійну і т. п.). 4) Метод співучасті або залучення працівників (партісіпатівний стиль) (працівники беруть участь у спільному прийнятті рішень, що підвищує їх активність і задоволеність роботою).
