льтури, який без запаху і смаку, яким всі дихають, але в звичайному стані не помічають. Ці базові припущення важко усвідомити навіть самим членам організації без спеціального зосередження на цьому питанні. Ці приховані і прийняті на віру припущення направляють поведінку людей, допомагаючи їм сприйняти атрибути, що характеризують корпоративну культуру. [14]
Деякі дослідники пропонують більш дробову структуру корпоративної культури, виділяючи її наступні компоненти:
Світогляд - Уявлення про навколишній світ, природу людини і суспільства, направляючі поведінку членів організації та визначають характер їх відносин з іншими співробітниками, клієнтами, конкурентами і т. д. Світогляд тісно пов'язано з особливостями соціалізації індивіда, його етнічною культурою і релігійними уявленнями. Значні відмінності в світоглядах працівників серйозно ускладнюють їхню співпрацю. У цьому випадку мається грунт для значних внутрішньоорганізаційних протиріч і конфліктів. При цьому дуже важливо розуміти, що кардинально змінити світосприйняття людей дуже складно, і потрібні значні зусилля, щоб досягти деякого порозуміння і прийняття позицій осіб з іншими світоглядами. Світогляд індивіда важко виразити в чітких словесних формулюваннях, і далеко не кожен в змозі пояснити основні принципи, що лежать в основі його поведінки. І для розуміння чийогось світогляду часом потрібно багато зусиль і часу, щоб допомогти людині
Корпоративні
Стилі Сюди також організації.
Норми
Психологічний співробітниками. [10]
Ні організації. Кожен
Існує культури. п.;
знання. конфліктів; [12]
Зазначені доводиться.
В Серед цих
Таким
1.3
корпоративний
Корпоративна [9].
Зовнішня різні культури.
Розглянемо контролю;
- стимулювання
На Особливо сильним здібностями.
Їх відносна характер.
Таким пріоритети.
Сильнаием на шляху проведення організаційних змін. В«НовеВ» у культурі спочатку завжди слабкіше. Тому оптимальною для реорганізації, по-видимому, є помірно сильна корпоративна культура.
Ефективність вимагає, щоб культура організації, її стратегія, оточення (зовнішнє середовище) і технологія (внутрішнє середовище) були приведені у відповідність. Стратегія організації, що спирається на вимоги ринку і більш підходяща при динамічному оточенні, припускає культуру, що грунтується на індивідуальній ініціативі, ризик, високої інтеграції, нормальному сприйнятті конфліктів і широкому горизонтальному спілкуванні. Стратегія, що диктується перспективами розвитку виробництва продукції, фокусується на ефективності, кращій роботі при стабільному оточенні. Вона більш успішна, коли культура організації передбачає відповідальний контроль, мінімізує ризик і конфлікти.
Таким чином, різні організації тяжіють до певних пріоритетів у корпоративній культурі. Культура може мати особливості залежно від роду діяльності, форми власності, займаного становища на ринку чи в суспільстві.
Існує позиція, що незалежно від тієї стадії розвитку, на якій знаходиться організація, її вище керівництво може керувати культурою двома способами (рис. у Додатку до курсової роботи). [11]
Перший являє собою як би бачення зверху, яке повинно викликати ентузіазм у більшості членів організації. Керівник-лідер надихає і втілює в життя базові цінності організації.
Застосування другого способу починається з іншого кінця організації, з її нижніх рівнів. В даному випадку велика увага приділяється деталям реального життя в організації.
Перший спосіб може реалізовуватися через публічні заяви, виступи і особистий приклад, що свідчать про послідовне інтересі до вводиться цінностям.
Другий спосіб вимагає розуміння значення культури в повсякденному житті організації. При цьому дієвими засобами можуть бути маніпулювання символами і речами матеріального світу організації, створення і вироблення зразків поведінки.
Управління культурою є досить тривалим процесом, який передбачає нескінченне з'ясування того, у що вірять і що цінують в організації.
Фахівці виділяють два шляхи впливу корпоративної культури на життя організації.
Перший, як це було показано вище, - культура і поведінка взаємно впливають один на одного. Другий - культура впливає не стільки на те, що люди роблять, скільки на те, як вони це роблять.
Говорячи про роль корпоративної культури в управлінні підприємством, необхідно відзначити, що корпоративна культура і корпоративне управління є вирішальними факторами, визначальними ефективність будь-якого сучасного підприємства.
Дослідники виділяють досить значний набір функцій корпоративної культури, так чи інакше впливають на ефективність діяльності підприємства. Функціями є:
1) відтворення кращих елементів накопиченої культури, продукування нових цінностей і їх накопичення;
2) оціночно-нормативна функція (на основі порівняння реальної поведінки людини, групи, корпорації з існуючими нормами культурної поведінки і з ідеалами можна говорити про позитивні і негативні діях, гуманних і негуманних, прогресивних і консервативних);
3) регламентує і регулююча функції, тобто застосування корпоративної культури як індикатора і регулятора поведінки працівників;
4) пізнавальна функція (пізнання і засвоєння корпоративної культури, здійснюване на стадії адаптації працівника, сприяє включенню його в колективну діяльність, визначає його успішність);
5) змістотворних функція (вплив на світогляд працівника, перетворення корпоративних цінностей в цінності особисті, або вступ до стан конфлікту;
6) комунікаційна функція (через цінності, прийняті в корпорації, норми поведінки та інші елементи культури забезпечується взаєморозуміння співробітників і їх взаємодія;
7) функція суспільної пам'яті, збереження та накопичення досвіду корпорації;
8) рекреативна функція (відновлення духовних сил з процесі сприйняття елементів культурної діяльності корпорації можливе лише у випадку високого морального потенціалу корпоративної культури. [5]
Отже, формування і управління корпоративною культурою - важливий, принциповий момент у становленні і розвитку організації, грунт для якісного управління змінами і підвищення соціального статусу працівників. Управління корпоративною культурою здійснюється в рамках корпоративних проектів. Розглянемо далі методи формування корпоративної культури.
1.4 Методи формування корпоративної культури
Застосування методів формування корпоративної культури на практиці суттєво відрізняється від теоретичних викладок фахівців в цій області, так як специфіка кожної компанії накладає той чи інший відбиток на практичне застосування теорії.
Історія вчить, що в найбільш В«ЗдоровихВ» і процвітаючих компаніях стратегія і система управління визначаються та організовуються з метою більш широкої, ніж просто зростання акціонерної вартості.
Головна проблема, яку відзначають дослідники, полягає в тому, що корпоративну культуру не можна змінити за наказом зверху. Цілеспрямована зміна культури (якщо воно взагалі можливо) не відбувається тільки тому, що керівництво віддає таку вказівку. У цьому випадку не допоможуть ні декларації основних цінностей, ні програма змін або комбінація ініціатив [4].
Зазвичай потрібен різкий шок зразок економічної кризи або скандалу для того, щоб люди в організації почали цікавитися корпоративної культури і цілеспрямовано розвивати її позитивні характеристики. У будь-яких обставин спроба викликати глибинні культурні зміни - складний і болісний процес.
Чи можна в принципі говорити про В«Проекті по формуванню і підтримці корпоративної культуриВ»? Фахівці вказують, що можна, але з певними застереженнями.
Цілком керованим є зовнішній рівень корпоративної культури: притаманні організації символіка, міфологія, ритуали, обряди, церемонії. Можна сформу...
