утністьнормативного методу в тому, що на основі заздалегідь встановлених норм ітехніко-економічних нормативів розраховується потреба господарськогосуб'єкта у фінансових ресурсах та їх джерелах.
Використанняметоду балансових розрахунків для визначення майбутньої потреби в фінансовихкоштах грунтується на прогнозі надходження коштів і витрат за основнимистаттями балансу на певну дату в перспективі. При цьому великий вплив маєбути приділена вибору дати: вона повинна відповідати періоду нормальної експлуатаціїпідприємства.
Методгрошових потоків носить універсальний характер при складанні фінансових планіві служить інструментом для прогнозування розмірів і термінів надходженнянеобхідних фінансових ресурсів.
Методбагатоваріантності розрахунків полягає в розробці альтернативних варіантівпланових розрахунків, з тим, щоб вибрати з них оптимальний, при цьому критеріївибору можуть задаватися різні [27, c. 78].
Методиекономіко-математичного моделювання дозволяють кількісно виразититісноту взаємозв'язку між фінансовими показниками та основними факторами, їхвизначальними.
Тількисукупність перерахованих методів дозволить зробити різнобічні висновки.
Процескороткострокового фінансового планування включає кілька етапів [5, c. 98].
Напершому - аналізуються фінансові показники за попередній період. Для цьоговикористовують основні фінансові документи підприємств - бухгалтерський баланс,звіти про прибутки і збитки, звіт про рух грошових коштів.
Баланспідприємства входить до складу документів фінансового планування, а звітнийбухгалтерський баланс є вихідною базою на першій стадії планування. Прицьому західні компанії використовують для аналізу, як правило, внутрішній баланс,включає найбільш достовірну інформацію для внутрішньофірмового користування.Зовнішній баланс, зазвичай становить для публікації, з цілого ряду причин(Оподаткування, створення резервного капіталу та інші) показує зменшенірозміри прибутку.
Другий
На
На
Завершенням
Зу
пинимося
Оперативне
Платіжний
-організаціяобліку тимчасової "стикування" грошових надходжень і майбутніхвитрат підприємства;
-формування
-
-аналіз
-розрахунокпотреби в короткостроковому кредиті у випадках тимчасової "нестиковки"
-розрахунок
-аналіз
ПлатіжнийІнформаційною базою
Процес
1.Вибір
2.Планування
3.Розрахунок
4.Оцінка
5.Визначення
6.У цьому випадку необхідноплатоспроможності підприємства.
На
Крімвстановлені терміни.
Вихідніплатежів.
Заключнимзаписки.фінансування інвестицій.
1.3
Однієютимчасово вільних грошових коштів.
Для
Якпротягом деякого періоду часу.
Вколивання.довгострокових джерел фінансування.158].
Впроекти.
Таким
Основна104].
Рис. 3. або
Послідовністьпредставлена ​​наступним чином:
1)
2)проводиться
3)
4)
5)
Розглянемо
ПершВід цього
1)управління
2)обгрунтуваннявитрат підприємства;
3)забезпечення
4)забезпечення
5)мотиваціяспівробітників.
Впровадженняпідприємстві.
Розглянемо
Етап1.
Надокладно.
1.
2.момент.
3.а продукції, аналіз процесів логістики, взаєминз постачальниками, умови роботи з покупцями. На даному етапі такожвизначається можливість оптимізації бізнес-процесів при впровадженні системибюджетування [19, c. 58].
4.Аналіз асортименту - визначення існуючого і планованого асортиментупродукції, опис та угрупування товарних позицій. На даному етапі такожпроводиться аналіз системи реалізації (існуючої і планованої в майбутньому).
5.Аналіз ринку - визначення можливих змін у взаємовідносинах підприємстваіз зовнішнім середовищем, які можуть вплинути на процес бюджетування (глобальнізміни, наприклад, поява у компанії нового виду діяльності, нових группродуктів і послуг, зміни в системі роботи з постачальниками). Даний етапвключає в себе опис бізнесу і галузі, в якій працює компанія,визначення тенденцій розвитку компанії в галузі, аналіз конкурентів,критичні фактори успіху компанії, потенційні проблеми та ризики(SWOT-аналіз).
6.Аналіз команди фахівців - визначення можливостей використання персоналукомпанії в розробку системи бюджетування, пошук нових співробітників. У випадкуякщо при розробці системи буде залучатися консалтингова компанія, наданому етапі проводиться аналіз ринку консалтингових послуг та вибір оптимальноговаріанти.
7.Визначення вимог до системи - власник компанії і управлінськакоманда повинні визначити принципові вимоги до майбутньої системи, тобтоступінь подробиці планованих даних (наприклад, планувати по компанії вцілому або по підрозділам, прогнозувати продаж товару по кожній позиціїабо згрупувати асортимент і планувати по групах). Більш детально данийпитання буде розглянуто в темах, що описують механізм складання річного тамісячного бюджету.
Етап 2. Розробка системи бюджетування
Етапрозробки системи бюджетування є найбільш комплексним і трудомістким.Перед тим як приступити до побудови системи, необхідно визначити, якимчином компанія буде планувати свою діяльність. Існують два способискладання бюджетів: цільове планування (або планування "зверху вниз") іпланування "знизу вгору".
Впершому випадку при складанні бюджету керівник компанії визначає бажанусуму прибутку або кілька ключових параметрів діяльності (обсяг продажів,показники відносної валового і чистого прибутку), а персонал компанії,залучений в процес планування, повинен спрогнозувати діяльністьпідприємства таким чином, щоб вийти на цільові показники. При складаннібюджету за цим методом планування йде зверху вниз, тобто від показниківпо компанії в цілому, до показників підрозділів, служб і відділів.
Піддругому випадку відповідальні за складання окремих бюджетів співробітникипланують вихідні дані самостійно на підставі аналізу статистики, ринкуі своїх очікувань.
Післярозрахунку результуючих бюджетів керівництво аналізує плановані результатиі, в разі необхідності, вносить свої корективи. При складанні бюджету заданого методу планування йде знизу вгору, тобто від бюджетів відділів добюджетам підрозділів і компанії в цілому [].
Найбільшраціональним все ж слід вважати поєднання обох підходів: виконавчідиректори компаній встановлюють основні результуючі показники, які,на їхню думку, можуть бути досягнуті в бюджетному періоді, а співробітники,відповідальні за планування окремих блоків вихідних даних, складаютьбюджети на підставі цільових показників, але з урахуванням своїх очікувань. При цьомуне вимагається жорстке відповідність результуючих бюджетів цільових показників,встановленим керівництвом. Як правило, керівники верхньої ланки готовізмінити свої установки, якщо менеджери по плануванню представлять переконливуаргументацію своїх очікувань.
Менеджменткомпанії повинен визначити період планування і часовий інтервал дляскладання бюджетів. Найбільш поширена наступна схема короткостроковогопланування: річний бюджет з розбивкою по місяцях (рідше - по кварталах), імісячний бюджет однією цифрою або з розбивкою по тижнях (декадах). Окремікомпанії використовують річний бюджет з розбивкою по кварталах і квартальнийбюджет з розбивкою по місяцях.
Тимчасовоїінтервал, який компанія вибирає для бюджетування, залежить від вимогкерівництва до бюджетної системи і специфіки роботи компанії. Якщо продукція,вироблена компанією, має яскраво виражену сезонність, а також, якщокерівництво вимагає досить високої точності планування, необхідноскладати річний бюджет з розбивкою по місяцях. Або, якщо потрібноорієнтовний прогноз, можна розробити річний бюджет з розбивкою покварталам.
Впрактичної діяльності підприємства не можна обмежитися тільки річнимбюджетом, оскільки він не може вирішити всіх завдань, які компанії зазвичайставлять перед системою поточного планування.
Завдання,пов'язані з ефекти...
