рент, що на ринку існують певні правила бізнесу?
-Наскільки думкапро свою діяльність відображає використовувану стратегію конкуренції?
Точно визначитиконкретні дії конкурента часто буває досить складно через відсутністьнеобхідної інформації для аналізу. Тому при появі перших ознакактивізації конкурентів необхідно підготуватися до того, що одержуванівідомості спочатку будуть неясними і лише з часом стануть поповнюватисяі прояснюватися. Замість того щоб чекати повної інформації, необхідно уточнитиможливі відповідні дії при різних варіантах розвитку подій (ЄфремоваМ. В., 1999, с. 52).
Для цього вдаються довивчення зовнішніх проявів діяльності конкурентів, які прямо абопобічно інформують про цілі, завдання і мотиви їхньої поведінки. Уміння правильновиділяти з усієї інформаційного середовища дані про наміри конкурента іадекватно діагностувати їх, дає додаткову інформацію для оцінкимайбутніх змін на ринку (Дурович А. П., 2004, с.102).
Заключним етапоманалізу конкурентів є побудова конкурентної карти ринку, розробленоїМ. Портером.
Конкурентна карта ринкуявляє собою класифікацію конкурентів по займаній ними позиції наринку. Більшість фахівців сходяться на думці, що найбільш об'єктивнимпоказником, узагальнено відображає результати конкурентної боротьби, є часткаринку підприємства (Портер М., 2000).
Конкурентна карта ринкуможе бути побудована з використанням двох показників:
-займаної часткиринку;
-динаміки часткиринку.
Розподіл частки ринку дозволяєвиділити ряд стандартних положень туристських підприємств:
-лідери ринку;
-підприємства зсильною конкурентною позицією;
-підприємства зі
-
При всій важливості
-швидко
-
-
-швидко
Таблиця 1
зростання
ринку
Підприємства
Підприємства
ринку
підприємства
Швидко
1
5
9
13
2
10
14
3
11
15
Швидко
4
8
12
16
-
-визначити
-
-встановитифірми.обмеження.Томус.А.А.
-
-адекватніфінансові ресурси;
-
-ринку;
-
-
-витрат;
-
-інноваційніможливості;
-високі
-кращі
-перевіренийчасом менеджмент.
Слабкі сторони:
-недолікуправлінського таланту і глибини володіння проблемами;
-потенціал;
-низькі
-стратегій;
-слабке
-
-внутрішні
-області досліджень і розробок;
-вузькість
-недостатній
-незадовільно
-недолік
Можливості:
-
-розширеннявиробництва;
-розширенняасортименту;
-ослаблення
-поява новихтехнологій;
-ринку;
-зменшення
-виробництво
-можливості
Загрози:
-поява новихконкурентів;
-
-уповільнення зростання
-несприятливаполітика уряду;
-активності;
-
-зміна
-
-
Після складанняможливості підприємства.
Рис. 1. Визначення
Конкурентні перевагиконкурентній боротьбі.і т.д.).
Цей метод передбачає
Рис.
конкуренція.
Найбільш сприятливіМожливістьВплив
Рис.
конкуренція.Можливості,підхід.няти позитивне рішення про їх використання, якщофірма має достатньо ресурсів.
Аналогічна матриця будуєтьсядля оцінки загроз (рис. 4).
Рис. 4 Матриця загроз
Руйнування
Критичне
Стан
Важке
стан
Легкі
"удари"
Висока
Поле "ВР"
Поле "ВК"
Поле "ВТ"
Поле "ВЛ"
Середня
Поле "СР"
Поле "СК"
Поле "СТ"
Поле "СЛ"
Низька
Поле "НР"
Поле "НК"
Поле "НТ"
Поле "НЛ"
Загрози, що потрапляють наполя "ВР", "ВК", "СР", представляють дуже велику небезпеку і вимагаютьобов'язкового і швидкого усунення. Загрози "ВТ", "СК" і "НР" також необхідносерйозно враховувати і усувати в першочерговому порядку. Потрібно уважнийі відповідальний підхід до ліквідації або нейтралізації загроз "НК", "СТ" і "ВЛ".Решту загрози не повинні випадати з поля зору. Необхідно уважностежити за їх розвитком, хоча завдання їх першорядного усунення при цьому неварто.
Аналіз конкурентів івироблення конкретних дій відносно головних суперників часто приносятьбільше користі, ніж реальне зростання на даному сегменті ринку. Знаючи сильні іслабкі сторони конкурентів, можна оцінити їх потенціал, цілі, справжню імайбутню стратегії. Це дозволить підприємству розширити власні перевагив конкурентній боротьбі (ЧудновськийА. Д., 2000, с.78).
Практично всі видатнімаркетингові успіхи фірм грунтуються на використанні власних кращих силпроти слабких місць конкурентів (Дурович А. П., 1998, с. 86).
Це забезпечує туристичномупідприємству ряд переваг, даючи можливість:
-повніше оцінюватиперспективи ринкового успіху, знаючи про діяльність конкурентів;
-легше визначатипріоритети;
-швидшереагувати на дії конкурентів;
-вироблятистратегію максимально можливої вЂ‹вЂ‹нейтралізації сильних сторін конкурентів;
-підвищуватиконкурентоспроможність та ефективність підприємства в цілому;
-забезпечуватиінформацією про конкурентів співробітників підприємства і тим самим мотивувати їхдіяльність;
-удосконалюватисистему навчання та підвищення кваліфікації персоналу;
-краще захищати ірозширювати позиції підприємства на ринку
Разом з тим слідпроаналізувати конкурентні стратегії фірми.
1.3 Конкурентні стратегії фірми
Стратегічне управлінняпокликане забезпечити конкурентоспроможність підприємству в швидко мінливійзовнішньому середовищі (Азоев Г. Л., Челенков А. П., 2000, с. 35).
Стратегічне управліннясприяє формуванню конкурентних переваг, які забезпечуютьуспішне існування і розвиток підприємства в довгостроковій перспективі. Ціпереваги можуть бути пов'язані як з характеристиками пропонованих послуг, такі з характеристиками самого підприємства та його становища на ринку. У цьому випадкустратегію можна визначити як комплекс рішень по досягненню довгостроковихконкурентних переваг на цільових ринках (Ламбен Ж., 1996, с. 166).
Сильний імідж туристичноїфірми та її послуг є підтвердженням того, що вона володіє унікальнимиділовими здібностями (спеціальними навичками, уміннями), що дозволяють підвищуватипропоновані послуги.
У стратегії позиціонуваннявизначаються заходи щодо формування у споживача іміджу фірми (Котлер Ф.,1998, с. 234с). Створення позитивного іміджу туристичної фірми може датинаступний економічний ефект:
-споживачіготові заплатити за послуги цієї фірми високу ціну;
-позитивнийімідж фірми допомагає розширити частку ринку, тобто збільшити обсяг продажів;
-в силулояльності споживачів позитивний імідж приносить стабільно більш високуприбуток, оскільки знижує ризики, наступні маркетингові витрати, успіш...
