ожливий тільки в умовах переважання здорового морально-психологічного клімату в колективі. Тому найчастіше внутрішній і зовнішній контроль використовують разом, хоча наголос робиться або на одне, або на інше.
Щоб знайти відповідну дозування кожного необхідно враховувати ряд обставин:
1. Наскільки сумісна стратегія контролю і стиль управління організацією.
2. Зовнішній контроль слід використовувати в тому випадки, коли є можливість отримати оцінку виконаної роботи співробітників і на підставі цього спитати з них за доручену справу.
3. При проведенні контролю необхідно враховувати характер підлеглих і мікроклімат колективу, в якому вони працюють.
Незалежно від того, який контроль переважатиме потрібно, зробити все, щоб усунути його можливі негативні наслідки. Необхідно:
В· встановити осмислені стандарти сприймаються співробітниками організації;
В· встановити двостороннє спілкування;
В· уникати надмірного контролю;
В· встановлювати жорсткі, але досяжні стандарти (хороший менеджер завжди відчуває різницю в потребах і можливостях підлеглих, і встановлює стандарти з урахуванням цих відмінностей);
В· винагороджувати за досягнення стандартів.
Розглянемо схему зворотного зв'язку управлінського контролю.
Схема зворотного зв'язку управлінського контролю
Існує безліч конкретних заходів, які реалізують контроль, але у всіх випадках необхідно виконання двох умов: наявність плану і будь-яких нормативів, а також організаційних структур, відповідальних за відповідні питання. Виділяють три, що відрізняються за структурою діяльності і цілям, виду контролю: поточний, випереджаюче, результативний .
3.2 Принципи роботи поточного і випереджального видів контролю
Поточний контроль припускає три етапи:
1. Встановлення нормативів.
2. Зіставлення фактичної діяльності з нормативами.
3. Коригування відхилень від плану чи нормативу.
Як ми бачимо реалізація цієї схеми зворотного зв'язку в реальному масштабі часу володіє деякою інерцією. За рахунок втрати часу і відстрочки коригувальних впливів можливе посилення становища, перехід його в нове, часом більш грізне якість. У зв'язку з цим існує інший вид контролю, який дозволяє компенсувати інерційність системи. Це - випереджаюче контроль. Випереджаюче контроль базується на передбаченні. Можна проілюструвати необхідність випереджального контролю наступним прикладом, - якщо водій автомобіля, рухаючись в гору, захоче підтримувати постійну швидкість, він не чекає, поки спідометр покаже падіння швидкості перед тим, як натиснути педаль акселератора. Навпаки, знаючи, що гора являє собою змінну обурення в даній системі, водій, найімовірніше, зробить на це поправку, натискаючи на педаль раніше, ніж знизиться швидкість. Використання випереджального контролю припускає контроль за обстановкою і прогноз розвитку ситуації. Маючи систему випереджального контролю, керівник може В«не тягтися у хвості у подійВ», а вносити зміни до зниження параметрів нижче деяких критичних точок. Таким чином, в полі уваги керівника повинна бути інформація не тільки про відхилення контрольованих змінних, але і про критичних точках. Точніше, керівник в якості внутрішнього, а часто і зовнішнього кошти власної діяльності повинен мати уявлення про систему критичних точок, які забезпечують можливість здійснення випереджального контролю.
Організація системи випереджаючого контролю пред'являє до керівника більш високі, ніж у випадку поточного контролю, вимоги, зокрема, до її аналітичних і прогностичною здібностям, до вміння бачити за абстракціями реальні процеси, до деяких його настановам.
Дослідження показують, що ступінь використання та спрямованість випереджального контролю в діяльності керівників залежить від досвіду, індивідуально-психологічних особливостей, характеру мотиваційних значень, що виходять від різних підсистем організації. Наприклад, при пріоритетному значенні для конкретної особи неформальної підсистеми, випереджаюче контроль переорієнтується саме в цьому напрямку. Саме в цьому контексті виконавцю особливо важливо бути в курсі чуток, - тобто тієї інформації, яка передається неформальними каналами повідомлення, знати В«з якої ноги встав начальник В», з тим, щоб знати про що і коли його інформувати. Орієнтиром для підлеглого в структурі неформальних відносин служить з ким і в якому порядку привітався начальник.
В вітчизняній практиці, крім системи управління якістю практично не зустрічається економічно обгрунтованих систем випереджального контролю. Разом з тим в даний час пред'являються особливі вимоги до навичок створення систем випереджального контролю навіть на рівні невеликих за обсягом діяльності підприємств. Так, передумовою В«виживанняВ» підприємства в умовах ринку є налагоджений випереджаюче контроль у сфері комерційної та фінансової діяльності.
3.3 Методи психологічного впливу керівництва на результативність праці підлеглих
Поряд з поточним і випереджаючим контролем можна виділити ще один його вид. Це - контроль виконання або результативний контроль. Його метою є визначення ступеня відповідності кінцевого результату будь-якої діяльності, зразком, очікуваному результату або нормативно обумовленому варіанту поведінки. Так, підбиваючи підсумки за певний період часу, оцінюють продукт діяльності.
Контроль виконання або результативний контроль доцільний в тих випадках, коли впливати на результати вже неможливо, але на його основі можливі висновки, сприяють розробці заходів щодо вдосконалення в даному питанні. Підсумок результативного контролю полягає не тільки в оцінці діяльності конкретних осіб, причетних до породження відповідного В«продуктуВ», але і в висновках, в узагальненій формі розкривають причини відхилень, якщо такі виявлені, а також у визначенні шляху і механізмів усунення породили їх причин.
Існують психологічні передумови не оптимальної реалізації функції контролю. При цьому важливо, що подібні (зовні) порушення діяльності можуть мати різні психологічні причини. Так, наприклад, порушення періодичності контролю, не оптимальне виділення параметрів і критеріїв контролю можуть мати місце на тлі вираженого хронічного перевтоми, а також при відсутності навичок реалізації контролю. Діагностично показові порушення, зумовлені неадекватною мотивацією контролю. Це проявляється у спотворенні спрямованості контролю. У цьому випадку в якості критеріїв ефективності виступають не показники стану організації в контексті основних цілей і завдань, які перед нею стоять, а на перший план висуваються вузькі групові та індивідуальні цілі. Досить типовими є випадки, коли контроль і результативний, і поточний організується у відношенні діяльності конкретної особи чи групи з метою зміни їх статусу в рамках формальної організації. Це знаходить відображення в критеріях, параметрах оцінок, у виборі процедур, періодичності та суб'єктів цієї діяльності. Відомі випадки, коли в організаціях або конкретних підрозділах працювали відразу кілька контролюючих груп, представляють як вищестоящі управління, так і громадські організації.
Мають місце також випадки, коли контроль розглядається конкретним керівником як засіб психологічного тиску на нижчий рівень управління, тобто на підлеглого. Контроль використовується як засіб формування не оптимального функціонального стану, зокрема, підвищеної тривожності. На цьому психологічному тлі можливе підвищення сугестивності підлеглого, зміна його вольових якостей, що дозволяє більш легко залучити його в діяльність, яка вимагається контролюючої інстанції. В узагальненому вигляді схема подібної взаємодії приблизно така: контролююча інстанція, або особа, яка здійснює перевірку, фіксує увагу на помилках, недоробки, порушення в діяльності підконтрол...
