вним управлінням складськими приміщеннями, а також зуправлінням коштами, вимагають точного і детального прогнозу нанайближчий місяць. Річний бюджет не може забезпечити необхідну точність прогнозу(Неможливо точно спланувати небудь на рік вперед), крім того, зайвадеталізація в річному бюджеті призводить до громіздкості і некерованостісистеми. Місячний бюджет покликаний деталізувати і підкоригувати річноїплан компанії на найближчий місяць.
Розглянемоосновні етапи розробки системи поточного бюджетування.
Встановленняцентрів бюджетної відповідальності. На підставі аналізу структури табізнес-процесів визначаються підрозділи компанії, для яких будутьскладатися окремі бюджети, а також порядок консолідації бюджетів окремихпідрозділів до зведеного бюджету компанії в цілому. Кожен центр відповідальності(ЦО) згодом буде складати свій бюджет (або систему бюджетів) тавідслідковувати його виконання. Структура і порядок складання бюджетів компаніїзалежить від характеру центрів відповідальності (рис.5).
Рис. 5. Центри відповідальності, що беруть участь вбюджетному процесі.
Структурацентрів відповідальності компанії, що беруть участь в процесі бюджетування, можебути представлена ​​у вигляді рис. 6.
Рис. 6. Структура центрів відповідальності.
Нарис. 6 "Підприємство" грає роль центру повної фінансової відповідальності(ЦФО). У чому відмінність центру прибутку від центру фінансової відповідальності? Центрприбутку не несе відповідальність за грошові потоки, і тому для нього нескладаються прогнозний баланс і прогнозний звіт про прибутки. У той же час ЦФОвідповідає в повному обсязі за результати своєї діяльності, що припускаєнаявність у бюджетній системі прогнозних звітів [20, c. 5].
Розробкаструктури бюджетів. На даному етапі визначається список операційни
х,фінансових та допоміжних бюджетів, що розробляються для кожного ЦО ікомпанії в цілому.
Перелікопераційних бюджетів, як правило, вичерпується наступним списком: бюджетпродажів, бюджет виробництва, бюджет виробничих запасів, бюджет прямихвитрат на матеріали, бюджет виробничих накладних витрат, бюджет прямихвитрат на оплату праці, бюджет комерційних витрат, бюджет управлінськихвитрат.
До числа фінансових бюджетів належать: бюджет грошових коштів (БДС),прогнозний баланс (ПБ), прогнозний звіт про прибуток, або бюджет доходів івитрат (БРГК), податкові бюджети (ПДВ, податок на прибуток, податки у складісобівартості, штрафні санкції та пеня), інвестиційний бюджет.
Допоміжнібюджети складаються для планування невиробничих витрат (наприклад,витрати на соціальну сферу).
Взагальному випадку кожна структурна компонента компанії відповідальна за розробкубюджету, і тому називається в подальшому Центром бюджетної відповідальності(ЦБО).
Однакступінь відповідальності у них різна. Далі перераховані види бюджетів, якіскладаються для різних структурних компонент.
Длякомпанії в цілому складаються всі основні бюджети (БРГК, БДР, ПБ) якконсолідація бюджетів всіх ЦФО.
Дляцентрів фінансової відповідальності відбувається консолідація бюджетів центрівприбутку (ЦП) і складаються всі фінансові бюджети (БРГК, БДР, ПБ), а також всінеобхідні операційні бюджети.
Дляцентрів прибутку складаються: бюджет доходів і витрат, операційні бюджети ібюджет капітальних витрат (інвестиційний бюджет).
Бюджетицентрів доходу обмежуються бюджетом продажів, бюджетом операційних витрат ібюджетом капітальних витрат. Нарешті, для центрів витрат розробляються тількибюджети операційних витрат та інвестиційний бюджет. У результаті з'являєтьсясвоєрідна архітектура бюджетної системи.
Побудовабізнес-процесу "Бюджетування". Після визначення видів бюджетів для всіхцентрів відповідальності необхідно розробити послідовність складанняокремих бюджетів і консолідації в бюджет компанії. На даному етапівизначаються співробітники, для залучення в процес бюджетування на кожному йогоокремому етапі.
Привизначенні послідовності складання бюджетів необхідно брати доувагу бізнес-процеси, формалізовані й описані на етапі аналізу зовнішньогоі внутрішнього середовища. Загальний вид проекції бізнес-процесів на бюджет представленийна малюнку 7. Принциповим положенням є те, що процес бюджетуваннявідбувається в напрямку, протилежному реальному течією основнихбізнес-процесів. Якщо поточний бізнес починається з поставок і закінчуєтьсяпродажами, то бюджетування слід починати з продажів, потім переходити навиробництво і закінчувати поставками. Зрозуміло, поряд з цим необхідноскласти бюджети всіх центрів витрат і консолідувати підсумкові дані всіхбюджетів в єдину систему фінансових бюджетів: прогнозний баланс, прогнознийзвіт про прибутки і прогнозний звіт про рух грошових коштів.
Розробкаформату надаваних даних. На даному етапі для всіх бюджетів ЦО і компаніїв цілому розробляються формати таблиць, в які будуть заноситися планованідані. Для того щоб полегшити користувачам роботу з таблицями і уникнутипомилок, при їх формуванні необхідно дотримуватися таких умов:
таблиціповинні бути універсальними - формат окремого операційного або фінансовогобюджету повинен бути ідентичним для всіх підрозділів компанії (якщо цеумова не виконується, ускладнюється процес консолідації бюджетівпідрозділів до зведеного бюджету по компанії);
Ріс.7.Тіповая декомпозиція проекціїбізнес-процесів і бюджетів.
повиннобути розмежування даних, що заповнюються вручну, і значень, що розраховуютьсяавтоматично на підставі вихідних даних - зручно виділяти заповнюються утаблиці вихідні дані іншим кольором.
Розробкакоригувань в обліковій системі. У процесі попереднього аналізу,розробки системи і формування бюджетних таблиць визначається, які самедані та яким чином будуть плануватися. Для того щоб згодом можнабуло порівняти плановані дані з фактичними, необхідно відкоригуватиоблікову систему і формати звітності. Форми надання планованих іфактичних результатів діяльності повинні бути однаковими, у противномувипадку буде важко зробити аналіз виконання бюджету. Іноді прискладанні форматів бюджетних таблиць використовуються форми облікових таблиць. У цьомуразі коригування облікової системи мінімальні [20, c. 8].
Розробкапокрокового регламенту планування. На даному етапі слід визначити хто,коли і яку бюджетну таблицю повинен заповнювати. У регламенті повинен бутиописаний весь процес планування діяльності компанії: від прогнозу продажів дозатвердження зведеного бюджету керівником компанії. Особливу увагу прирозробці регламенту необхідно приділити системі мотивації співробітників заскладання бюджету. Дана система грунтується на наступних факторах:
своєчаснеабо завчасне надання окремих бюджетів;
достовірністьвихідних даних;
правильністьрозрахунків;
кількістькоригувань в ході затвердження;
кількістьспівробітників, залучених в розробку кожного бюджету.
Прискладанні регламенту необхідно враховувати також ступінь завантаженостіспівробітників, залучених до процесу бюджетування: складання бюджетів не повинновіднімати багато часу у персоналу, який зайнятий виробництвом і реалізацієюпродукції. Основна робота по складанню бюджетів повинна лягати на плечіфінансової служби компанії (фінансовий директор, економісти і фінансисти).
Створенняположення про систему бюджетування. У даному документі міститься повнеопис організації процесу бюджетування: центри відповідальності, видибюджетів для кожного підрозділу і компанії в цілому, порядок консолідаціїбюджетів, формати бюджетних таблиць, регламент складання бюджетів та іншаінформація, необхідна для організації бюджетного процесу. У положенні повиннібути чітко визначені співробітники, відповідальні за кожен етап планування, іпрописана система заохочень (стягнень) за зрив бюджетного процесу.
Створеннябюджетного комітету. Даний етап відіграє особливу роль у вирішен...
