сів, потрібних для здійснення планованої програми, координуються різні операції і здійснюється диспетчирование. Прийоми бюджетування на окремих підприємствах можуть розрізнятися: зустрічається планування В«зверху вниз В»(проекти бюджетів підрозділів розробляються службами апарату управління); В«знизу вгоруВ» (проекти бюджетів розробляються самими підрозділами); зустрічне планування (проекти бюджетів розробляються підрозділами з подальшим коректуванням службами апарату управління).
Необхідно виділяти основні відмінності даних методів визначення бюджетних показників. Перший підхід вимагає від керівництва компанії чіткого розуміння основних особливостей організації і здатності сформувати реалістичний прогноз на аналізований період. Бюджетування "зверху вниз" забезпечує узгодженість бюджетів окремих підрозділів і дозволяє задавати контрольні показники по продажах, витратам тощо для оцінки ефективності роботи центрів відповідальності. Другий підхід передбачає збір і фільтрацію бюджетної інформації від виконавців до керівників нижнього рівня і далі до керівництва компанії. При такому підході багато сил і часу, як правило, йде на узгодження бюджетів окремих структурних одиниць. Крім того, досить часто представлені "Знизу" показники сильно змінюються керівниками в процесі затвердження бюджету, що в разі необгрунтованості рішення або недостатньої аргументації може викликати негативну реакцію підлеглих, свідоме завищення цифр в початкових версіях бюджету.
На практиці найчастіше використовується третій метод планування бюджетних показників, який може бути зміщений в одну або іншу сторону - частина бюджетних показників встановлюється В«Зверху - внизВ», а частину планується знизу і потім узгоджується.
Таким чином, бюджетні показники завжди встановлюються В«зверху вниз В»центральним органом (апаратом керування) підприємства й обов'язкові до виконанню структурними підрозділами - центрами відповідальності.
В«НаскрізнийВ» характер бюджетування (системність) означає, що в бюджетному процесі сукупність бюджетів окремих центрів відповідальності в обов'язковому порядку формує зведений бюджет компанії в цілому. Іншими словами, в кінцевому підсумку об'єктом бюджетування служить бізнес компанії як єдине ціле, і бюджетні показники для окремих підрозділів і по окремим сегментам господарської діяльності встановлюються, виходячи з критерію максимізації кінцевих фінансових результатів підприємства в цілому, а не підвищення ефективності даного окремого сегмента.
Реалізація функції планування бюджетної системи дозволяє також формувати в Відповідно з інформаційними потребами менеджерів будь-які кількісні показники досягнення цілей підприємства (цільові показники діяльності), оцінювати ступінь досягнення цілей запланованої програмою, проводити попередній аналіз діяльності та майбутнього фінансового становища підприємства.
Друга функція бюджетних систем - оптимізація різних варіантів бюджету - тісно пов'язана з прийняттям управлінських рішень і вибором кращою виробничої програми діяльності підприємства. Вона дозволяє ясно представити взаємозв'язок прийнятих рішень і цільових показників, оцінити їх сукупний вплив і внесок кожного рішення в кінцевий результат, виявити рішення, що порушують гармонію виробничо-господарської діяльності.
Третя функція бюджетних систем - моніторинг виконання бюджетів і процесів виробничо-господарської діяльності - дозволяє виявляти відхилення фактичних результатів діяльності від запланованих, оцінювати їх вплив на цільові показники (як правило, на фінансовий результат).
Четверта функція бюджетних систем - аналіз виконання бюджету - часто об'єднується з попередньою функцією системи. Виявлені відхилення важливо вивчити і співвіднести з центрами відповідальності. Аналіз виконання бюджету також може здійснюватися на різних рівнях в залежності від строків і вирішуваних на кожному рівні завдань, що визначає ступінь складності реалізації. Від рівня його проведення залежать повнота, глибина і спосіб здійснення таких функцій управління як оцінка діяльності підприємства в цілому і вкладу кожного центру відповідальності, виявлення факторів (причин), що викликали відхилення, мотивація діяльності, оцінка внеску кожного співробітника в виконання програми, регулювання діяльності. Дві останні функції бюджетних систем дозволяють приймати обгрунтовані коригувальні (регулюючі) рішення.
Перевагами впровадження принципів бюджетного планування є:
- помісячне планування бюджетів структурних підрозділів дасть більше точні показники розмірів і структури витрат, ніж нині діюча система бухгалтерського обліку фінансової звітності, і, відповідно більш точне планове значення розміру прибутку, що важливо для податкового планування (включаючи платежі в позабюджетні фонди);
- в рамках затвердження місячних бюджетів структурним підрозділам буде надана більша самостійність у витрачанні економії по бюджету фонду оплати праці. Що підвищить матеріальну зацікавленість працівників в успішному виконанні планових завдань;
- мінімізація кількості контрольних параметрів бюджетів дозволить скоротити непродуктивні витрати робочого часу працівників економічних служб підприємства;
- бюджетне планування дозволить здійснити режим суворої економії фінансових ресурсів підприємства. Що особливо важливо для виходу з фінансової кризи.
Основними об'єктами бюджетування є структурні ланки компанії, центри фінансового обліку, основні бізнес-процеси компанії, проекти компанії і так далі.
Існує багато різновидів бюджетів, застосовуються в залежності від структури і розміру організації, розподілу повноважень, особливостей діяльності і тому подібне.
Є кілька варіантів класифікації бюджетів:
1) Довгострокові і короткострокові бюджети (Short-& Long-term budgets). Довгостроковим бюджетом вважається бюджет, складений на термін 2 роки і більше, а короткостроковим - на період не більше 1 року.
За різними думками, "Горизонт прогнозування" на даний момент в Росії становить від півроку до півтора-двох років. Таким чином, видається цілком раціональним вважати короткостроковими бюджетами квартальні і менше, а довгостроковими - від півроку до року.
Найчастіше в компанії довгострокове і короткострокове бюджетування об'єднуються в єдиний процес. В цьому випадку короткостроковий бюджет складається в рамках розробленого довгострокового і підтримує його, а довгостроковий уточнюється після кожного періоду короткострокового планування і як би "прокочується" вперед ще на один період.
Причому якщо короткостроковий бюджет, як правило, несе набагато більше контрольних функцій, ніж довгостроковий, який в основному служить для цілей планування.
2) Постатейні бюджети (line-item budgets). Постатейний бюджет передбачає жорстке обмеження суми по кожній окремій статті витрат без можливості перенесення в іншу статтю.
У західній практиці такої підхід широко використовується в урядових установах, однак нерідко застосовується і в комерційних організаціях для забезпечення більш жорсткого контролю та обмеження повноважень керівників нижньої і середньої ланки.
У Росії сама концепція постатейних бюджетів широко поширена в комерційних структурах, але на практиці рідко втілюється з достатньою жорсткістю.
3) Бюджети з тимчасовим періодом (Lapsing Budgets). Цей термін означає систему бюджетування, в якій невитрачений на кінець періоду залишок коштів не переноситься на наступний період.
Цей різновид бюджету використовується в більшості організацій, тому що дозволяє більш чітко контролювати діяльність менеджерів і витрата ресурсів компанії, припиняючи "Накопичувальні" тенденції.
До недоліків такого методу слід віднести нерівномірність витрачання бюджетних коштів, коли в Наприкінці періоду менеджери починають у терміновому порядку витрачати залишок коштів на часто непотрібні витрати або просто неоптимальним чином,...
